國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合問(wèn)題及對(duì)策

袁蘊(yùn)菡

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.018

［摘 要］并購(gòu)是國(guó)有企業(yè)混合所有制改革中的有效手段，其通過(guò)收購(gòu)控股、吸收合并和新設(shè)合并的方式，整合了兩個(gè)企業(yè)零散的資源，在增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活力的同時(shí)，提升了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在完成并購(gòu)工作后，財(cái)務(wù)整合管理是控股企業(yè)管理的難點(diǎn)。本文在闡述國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合管理作用的基礎(chǔ)上，結(jié)合財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，指出控股企業(yè)需要深化對(duì)財(cái)務(wù)整合工作的正確認(rèn)識(shí)，建立全新財(cái)務(wù)管理體系。基于該體系，控股企業(yè)需要重視實(shí)現(xiàn)股權(quán)與管理權(quán)的相互分離、突出法治管理作用、控制企業(yè)存量資產(chǎn)，并預(yù)防解決財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，這樣才能提升財(cái)務(wù)整合管理水平，增強(qiáng)控股企業(yè)控制管理能力，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

［關(guān)鍵詞］并購(gòu)；國(guó)有企業(yè)；財(cái)務(wù)整合管理；控股企業(yè)

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

國(guó)企改革三年行動(dòng)方案實(shí)施以來(lái)，國(guó)有企業(yè)改革工作取得顯著成績(jī)，在“十四五”時(shí)期，國(guó)家要求進(jìn)一步鞏固國(guó)企改革成績(jī)，提升國(guó)企改革的層次深度和整體水平。在混合所有制改革過(guò)程中，并購(gòu)是較為常見(jiàn)的一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其通過(guò)兼并、整合的方式，調(diào)整了國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)張了國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的有效增長(zhǎng)。然而在完成并購(gòu)工作后，國(guó)有控股企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中需要考慮的內(nèi)容要素逐漸增多，財(cái)務(wù)整合管理難度持續(xù)加大。在現(xiàn)階段，國(guó)有控股企業(yè)在財(cái)務(wù)整合管理中尚存在一定的問(wèn)題，如管理權(quán)和股權(quán)分離不到位，企業(yè)重管控、輕法治的問(wèn)題較為突出，且存在對(duì)存量資產(chǎn)考慮不足、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題突出的問(wèn)題。在新時(shí)期，國(guó)有控股企業(yè)需要積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)整合管理方法，規(guī)范財(cái)務(wù)管理行為，為國(guó)有企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1 并購(gòu)后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合作用

1.1 規(guī)范控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理

在完成并購(gòu)工作后，國(guó)有控股企業(yè)的財(cái)務(wù)整合包含了較多的內(nèi)容，通過(guò)這些內(nèi)容要素的整合，能有效提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。一方面，基礎(chǔ)資源要素是財(cái)務(wù)整合的重要內(nèi)容，控股企業(yè)規(guī)范開(kāi)展資源整合工作，能有效調(diào)配使用國(guó)有企業(yè)零散的資源，提升資源的使用效率。另一方面，財(cái)務(wù)整合還包含了管理要素的整合，通過(guò)制定全新的財(cái)務(wù)管理規(guī)范，梳理財(cái)務(wù)管理流程，能確國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性，有助于提高財(cái)務(wù)管理效益［1］。

1.2 消除企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要考慮的重要內(nèi)容，在完成企業(yè)并購(gòu)工作后，國(guó)有企業(yè)還面臨著的較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，這些風(fēng)險(xiǎn)不僅表現(xiàn)在基礎(chǔ)信息不對(duì)等、管理制度差異方面，而且體現(xiàn)在國(guó)有控股企業(yè)項(xiàng)目資源配置、投融資和現(xiàn)金流通等多個(gè)層面。基于這些風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，由控股企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)整合工作，能從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的全過(guò)程出發(fā)，制定系統(tǒng)完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、監(jiān)督、分析和防控措施，防控國(guó)企財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)國(guó)企穩(wěn)步發(fā)展。

1.3 實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值

在“十四五”期間，我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革步入深化提升階段，在這一時(shí)期，國(guó)企管理者需要樹立規(guī)范意識(shí)，將高質(zhì)量發(fā)展作為國(guó)企改革方向，努力實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)。在該目標(biāo)的指導(dǎo)下，國(guó)有控股企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，不僅能實(shí)現(xiàn)資源配置的全面優(yōu)化，而且能完成企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，形成全新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局，這為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的環(huán)境，有助于實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值與增值目標(biāo)［2］。

2 國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合問(wèn)題

2.1 對(duì)財(cái)務(wù)整合認(rèn)識(shí)不足

在國(guó)有企業(yè)并購(gòu)的初期階段，管理者會(huì)對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)和形式進(jìn)行全面設(shè)計(jì)，并將設(shè)計(jì)的內(nèi)容通過(guò)并購(gòu)方案的形式展現(xiàn)出來(lái)，這些要素對(duì)于國(guó)有企業(yè)并購(gòu)具有深刻的影響。然而一些國(guó)有企業(yè)將完成并購(gòu)作為終結(jié)，未能有效開(kāi)展后期的財(cái)務(wù)整合工作，導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合工作缺乏完整的方案，難以對(duì)后期的財(cái)務(wù)整合行為形成指導(dǎo)作用。譬如，一些國(guó)有控股企業(yè)將財(cái)務(wù)整合誤以為是報(bào)表整合，只是按照《財(cái)務(wù)委托管理協(xié)議》的要求，將相關(guān)的賬面資產(chǎn)及負(fù)債等財(cái)務(wù)事項(xiàng)委托給控股企業(yè)，對(duì)于其他財(cái)務(wù)目標(biāo)、會(huì)計(jì)人員、組織機(jī)構(gòu)及管理制度的整合不到位，難以滿足并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理需要。值得注意的是，受控股企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)整合認(rèn)識(shí)不到位等因素的影響，部分國(guó)有控股企業(yè)在并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合中未能形成科學(xué)的管理體系，尤其是在財(cái)務(wù)管理制度體系層面，針對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算、存量資產(chǎn)管理、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)等活動(dòng)的內(nèi)控制度不全，權(quán)責(zé)管理制度和信息化管理制度缺失，降低了財(cái)務(wù)整合管理的標(biāo)準(zhǔn)性、規(guī)范性。

2.2 管理權(quán)與股權(quán)分離管理不到位

作為國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合管理中需要考慮的重要內(nèi)容，股權(quán)與管理權(quán)的相互分離對(duì)于后期財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范性有一定的影響。若管理權(quán)與股權(quán)分離管理不到位，在后期財(cái)務(wù)活動(dòng)中容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理沖突、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的問(wèn)題［3］。但是結(jié)合實(shí)際可知，在完成企業(yè)并購(gòu)工作后，部分國(guó)有企業(yè)依然存在管理權(quán)和股權(quán)分離不到位的問(wèn)題，具體表現(xiàn)為部分國(guó)有企業(yè)重視并購(gòu)后股權(quán)的整合，但對(duì)于財(cái)務(wù)管理權(quán)利的整合不到位。受此影響，國(guó)有企業(yè)各股東之間可能出現(xiàn)糾紛，且在財(cái)務(wù)整合管理中容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不一致的問(wèn)題，不僅會(huì)影響下屬公司的財(cái)務(wù)管理，損害國(guó)有企業(yè)的整體效益，而且可能誘發(fā)一定的風(fēng)險(xiǎn)，阻礙國(guó)企并購(gòu)重組工作的開(kāi)展，對(duì)國(guó)有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。

2.3 財(cái)務(wù)整合重管控輕法治問(wèn)題突出

在現(xiàn)代管理理念下，一旦國(guó)有企業(yè)完成并購(gòu)重組工作，管理者則會(huì)按照集團(tuán)控制的方式，清晰界定各下屬企業(yè)的財(cái)權(quán)關(guān)系，以此來(lái)完成母公司對(duì)子公司的準(zhǔn)確控制。基于這一特征，國(guó)有控股企業(yè)在并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合中，還需要重視企業(yè)法治建設(shè)，嚴(yán)格按照《中華人民共和國(guó)公司法》（以下簡(jiǎn)稱《公司法》）的要求制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理的制度章程。然而在實(shí)際管理中，較多國(guó)有控股企業(yè)存在重管控、輕法治的問(wèn)題。一是部分國(guó)有企業(yè)對(duì)于《公司法》章程的執(zhí)行不到位，未能按照法律要求嚴(yán)格規(guī)范控股企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)系和經(jīng)濟(jì)地位，造成了企業(yè)管理不暢的問(wèn)題。二是在完成并購(gòu)后，部分國(guó)有控股企業(yè)缺乏對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)整合管理制度的建設(shè)，容易使得企業(yè)“三會(huì)”流于形式，引起一定的內(nèi)部管理矛盾，降低了國(guó)有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力和水平。

2.4 對(duì)存量資產(chǎn)考慮不足

存量資產(chǎn)是國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)整合中需要考慮的重要內(nèi)容，不僅包含了不良債權(quán)清理，而且涉及對(duì)不良投資、不良資產(chǎn)的處置，對(duì)于提升國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)行效率具有較大的影響。目前，部分國(guó)有控股企業(yè)在并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合中對(duì)存量資產(chǎn)的考慮不足，一是部分國(guó)有企業(yè)對(duì)存量資產(chǎn)的整合缺乏設(shè)計(jì)，缺乏系統(tǒng)有效的跨區(qū)域資產(chǎn)處置方案，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)存在大量低效或無(wú)效的閑置資產(chǎn)，容易出現(xiàn)資產(chǎn)虛增等問(wèn)題。二是部分國(guó)有控股企業(yè)處置存量資產(chǎn)的方式相對(duì)單一，缺乏對(duì)存量資產(chǎn)處置方式的合理使用，且在資產(chǎn)處置中缺乏對(duì)資產(chǎn)處置方式的科學(xué)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致部分存量資產(chǎn)處置伴隨著較為嚴(yán)重的資產(chǎn)流失問(wèn)題，背離了國(guó)有資產(chǎn)保值增值的發(fā)展目標(biāo)。

2.5 并購(gòu)后控股企業(yè)存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

開(kāi)展財(cái)務(wù)整合工作時(shí)，國(guó)有控股企業(yè)還需要系統(tǒng)考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)要素對(duì)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)整合效果的影響［4］。現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)在財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)管理中存在以下兩個(gè)方面的問(wèn)題。一是在并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合中，國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型多樣，而控股企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別不到位，僅是從賬面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的角度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、掌握資產(chǎn)的考慮不足，難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)統(tǒng)一。比如，一些國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)后存在一定的新增貸款，但是在財(cái)務(wù)整合中，管理者更多地對(duì)并購(gòu)前企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，而對(duì)于新增貸款的考慮不足；多從短期效益的角度考慮新增貸款，對(duì)新增貸款所能帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效益考慮不足。間接性地放大了國(guó)企財(cái)務(wù)管理的隱性風(fēng)險(xiǎn)，增加了國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力。二是部分國(guó)有企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控具有一定的滯后性，多是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后進(jìn)行應(yīng)對(duì)處理，未能科學(xué)建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、監(jiān)督、分析、防控的管理體系，導(dǎo)致管理者對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程控制不足，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。

3 國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后控股企業(yè)的財(cái)務(wù)整合措施

3.1 優(yōu)化財(cái)務(wù)整合管理環(huán)境

首先，國(guó)有控股企業(yè)需要正確并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合作用，將財(cái)務(wù)整合放在戰(zhàn)略位置，并深刻認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)整合管理的內(nèi)容，從財(cái)務(wù)要素、管理要素、文化要素等多個(gè)層面開(kāi)展財(cái)務(wù)整合工作，統(tǒng)籌分析財(cái)務(wù)目標(biāo)、會(huì)計(jì)人員、組織機(jī)構(gòu)等多個(gè)要素，使得全體成員參與財(cái)務(wù)整合工作，形成良好的財(cái)務(wù)整合認(rèn)知環(huán)境。其次，國(guó)有控股企業(yè)需要重視財(cái)務(wù)整合指導(dǎo)體系的建設(shè)，在該環(huán)節(jié)中，應(yīng)結(jié)合會(huì)計(jì)核算、存量資產(chǎn)管理、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)等具體的財(cái)務(wù)活動(dòng)，設(shè)計(jì)科學(xué)完善的內(nèi)控制度、權(quán)責(zé)制度和信息化管理制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)專業(yè)的組織管理作用，推動(dòng)財(cái)務(wù)整合工作的規(guī)范、有序開(kāi)展［5］。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)組織建設(shè)，實(shí)施管理權(quán)和股權(quán)分離管理

股權(quán)收購(gòu)是國(guó)有企業(yè)并購(gòu)的基礎(chǔ)，在完成并購(gòu)工作后，為有效開(kāi)展財(cái)務(wù)整合工作，還需要加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)組織建設(shè)，實(shí)施管理權(quán)和股權(quán)分離管理［6］。首先，國(guó)有控股企業(yè)需要伴隨著并購(gòu)活動(dòng)，快速、準(zhǔn)確地完成企業(yè)管理組織的整合，在此過(guò)程中，應(yīng)按照并購(gòu)協(xié)議的要求及時(shí)移交管理權(quán)，并做好下屬企業(yè)股權(quán)的徹底整合，避免造成國(guó)有企業(yè)下屬公司管理混亂的問(wèn)題。其次，完成被并購(gòu)工作后，國(guó)有企業(yè)的控股格局發(fā)生了較大的變化，為確保企業(yè)財(cái)務(wù)整合管理的規(guī)范性，需要充分發(fā)揮控股企業(yè)的作用，分析被并購(gòu)企業(yè)的股權(quán)和管理權(quán)，在嚴(yán)格落實(shí)分離管理要求的基礎(chǔ)上開(kāi)展財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃工作，確定被并購(gòu)企業(yè)的近期和中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，指導(dǎo)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的有序開(kāi)展。最后，國(guó)有控股企業(yè)需要組建專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，并對(duì)管理層人員實(shí)施培訓(xùn)、考核與激勵(lì)，使其更加積極主動(dòng)地參與并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3 嚴(yán)格遵守國(guó)家法律法規(guī)實(shí)施財(cái)務(wù)整合

在傳統(tǒng)管理模式下，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合中存在重管控、輕法治的問(wèn)題，降低了財(cái)務(wù)整合管理的合法性、規(guī)范性。首先，國(guó)有控股企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照《公司法》的要求開(kāi)展并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合工作。在此過(guò)程中，參考《公司法》的相關(guān)條例，制定符合國(guó)有企業(yè)實(shí)際的公司章程或管理制度，為后期財(cái)務(wù)整合和管理工作的開(kāi)展提供指導(dǎo)。其次，國(guó)有企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)的管理規(guī)則建設(shè)，規(guī)范企業(yè)的決策模式，并對(duì)企業(yè)職能部門的管理權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行準(zhǔn)確界定，有效統(tǒng)一國(guó)有企業(yè)母公司、子公司和各個(gè)部門的管理活動(dòng)。最后，國(guó)有控股企業(yè)還可以臨時(shí)成立專門的管理領(lǐng)導(dǎo)小組，開(kāi)展法制培訓(xùn)、管理培訓(xùn)和稽查糾偏工作，將人力資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢(shì)，為國(guó)企發(fā)展提供有力支撐。

3.4 考慮國(guó)企存量資產(chǎn)問(wèn)題

積極開(kāi)展存量資產(chǎn)的整合工作，能有效提升國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的配置和使用效率，為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展提供助力。結(jié)合實(shí)際可知，國(guó)有企業(yè)多屬于大型企業(yè)，其從事的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)可能存在差異，且所處的發(fā)展業(yè)也有一定的差異，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)整合難度較大。首先，國(guó)有企業(yè)需要科學(xué)開(kāi)展資產(chǎn)整合的頂層設(shè)計(jì)工作，從宏觀層面出發(fā)，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金、固定資產(chǎn)等要素進(jìn)行規(guī)劃分析，建立跨區(qū)域的資產(chǎn)整合處置系統(tǒng)和方案，最大限度地消除國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的低效資產(chǎn)和無(wú)效資產(chǎn)。其次，在資產(chǎn)整合中，應(yīng)高度重視資金流的整合和調(diào)度管理，通過(guò)業(yè)務(wù)活動(dòng)和具體項(xiàng)目的優(yōu)化，加快資金流轉(zhuǎn)速度。最后，國(guó)有控股企業(yè)需要重視對(duì)閑置資產(chǎn)的盤活處理，優(yōu)化資產(chǎn)處置方式，通過(guò)公開(kāi)拍賣、租賃等手段盤活現(xiàn)存的閑置資產(chǎn)，開(kāi)展資產(chǎn)利用的評(píng)價(jià)分析工作，提高存量資產(chǎn)的利用效率和效益，減少國(guó)有企業(yè)的資產(chǎn)流失問(wèn)題［7］。

3.5 做好并購(gòu)后控股企業(yè)潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

在國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合管理中，管理者需要科學(xué)開(kāi)展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控工作。首先，在完成企業(yè)股權(quán)并購(gòu)后，國(guó)有控股企業(yè)相關(guān)工作者需要從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理等多個(gè)層面出發(fā)，準(zhǔn)確分析企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，考慮這些分析要素對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的影響，精準(zhǔn)、全面地做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控工作。其次，在財(cái)務(wù)分析防控管理中，工作人員需要做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)危害等級(jí)的評(píng)級(jí)和分類管理工作，比如新增貸款風(fēng)險(xiǎn)對(duì)國(guó)有企業(yè)的影響加大，在完成并購(gòu)工作后，需要對(duì)自身的業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)行有效分析，系統(tǒng)考慮新增貸款對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的助力作用，并分析控制新增貸款的還款計(jì)劃，降低企業(yè)的負(fù)債率。最后，國(guó)有企業(yè)需要建立全過(guò)程的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理機(jī)制，從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、監(jiān)督、分析和防控等環(huán)節(jié)開(kāi)展管理工作，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)整合管理的整體效益。

4 結(jié)語(yǔ)

提升國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)整合能力和水平、推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展是并購(gòu)后國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)整合管理的重要目標(biāo)。工作人員應(yīng)基于這一目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)管理中的各個(gè)要素進(jìn)行統(tǒng)籌分析，提升國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。在新時(shí)期，國(guó)有企業(yè)只有深刻認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)整合管理的重要性，結(jié)合工作實(shí)際，積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)整合管理方式，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)整合中的各個(gè)要素，準(zhǔn)確消除財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，才能有效提升財(cái)務(wù)整合管理水平，擴(kuò)大國(guó)有企業(yè)的獲利空間，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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