國有企業并購后控股企業財務整合問題及對策

袁蘊菡

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.018

［摘 要］并購是國有企業混合所有制改革中的有效手段，其通過收購控股、吸收合并和新設合并的方式，整合了兩個企業零散的資源，在增強企業經濟活力的同時，提升了企業的市場競爭能力。在完成并購工作后，財務整合管理是控股企業管理的難點。本文在闡述國有企業并購后控股企業財務整合管理作用的基礎上，結合財務管理問題，指出控股企業需要深化對財務整合工作的正確認識，建立全新財務管理體系。基于該體系，控股企業需要重視實現股權與管理權的相互分離、突出法治管理作用、控制企業存量資產，并預防解決財務風險問題，這樣才能提升財務整合管理水平，增強控股企業控制管理能力，推動國有企業的高質量發展。

［關鍵詞］并購；國有企業；財務整合管理；控股企業

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

國企改革三年行動方案實施以來，國有企業改革工作取得顯著成績，在“十四五”時期，國家要求進一步鞏固國企改革成績，提升國企改革的層次深度和整體水平。在混合所有制改革過程中，并購是較為常見的一種經濟活動，其通過兼并、整合的方式，調整了國有企業的產業結構，擴張了國有企業的經營規模，實現了國有企業經營效益的有效增長。然而在完成并購工作后，國有控股企業在財務管理中需要考慮的內容要素逐漸增多，財務整合管理難度持續加大。在現階段，國有控股企業在財務整合管理中尚存在一定的問題，如管理權和股權分離不到位，企業重管控、輕法治的問題較為突出，且存在對存量資產考慮不足、風險問題突出的問題。在新時期，國有控股企業需要積極創新財務整合管理方法，規范財務管理行為，為國有企業的健康發展奠定基礎。

1 并購后控股企業財務整合作用

1.1 規范控股企業財務管理

在完成并購工作后，國有控股企業的財務整合包含了較多的內容，通過這些內容要素的整合，能有效提升企業財務管理水平。一方面，基礎資源要素是財務整合的重要內容，控股企業規范開展資源整合工作，能有效調配使用國有企業零散的資源，提升資源的使用效率。另一方面，財務整合還包含了管理要素的整合，通過制定全新的財務管理規范，梳理財務管理流程，能確國有企業財務管理的規范性，有助于提高財務管理效益［1］。

1.2 消除企業財務風險

財務風險是國有企業財務管理需要考慮的重要內容，在完成企業并購工作后，國有企業還面臨著的較大的財務風險問題，這些風險不僅表現在基礎信息不對等、管理制度差異方面，而且體現在國有控股企業項目資源配置、投融資和現金流通等多個層面。基于這些風險問題，由控股企業開展財務整合工作，能從企業財務管理的全過程出發，制定系統完善的財務風險識別、監督、分析和防控措施，防控國企財務風險，促進國企穩步發展。

1.3 實現國有資產保值增值

在“十四五”期間，我國國有企業改革步入深化提升階段，在這一時期，國企管理者需要樹立規范意識，將高質量發展作為國企改革方向，努力實現國有資產保值增值目標。在該目標的指導下，國有控股企業開展財務管理工作，不僅能實現資源配置的全面優化，而且能完成企業產業升級，形成全新的經濟發展格局，這為國有企業的發展創造了良好的環境，有助于實現國有資產的保值與增值目標［2］。

2 國有企業并購后控股企業財務整合問題

2.1 對財務整合認識不足

在國有企業并購的初期階段，管理者會對并購的目標和形式進行全面設計，并將設計的內容通過并購方案的形式展現出來，這些要素對于國有企業并購具有深刻的影響。然而一些國有企業將完成并購作為終結，未能有效開展后期的財務整合工作，導致財務整合工作缺乏完整的方案，難以對后期的財務整合行為形成指導作用。譬如，一些國有控股企業將財務整合誤以為是報表整合，只是按照《財務委托管理協議》的要求，將相關的賬面資產及負債等財務事項委托給控股企業，對于其他財務目標、會計人員、組織機構及管理制度的整合不到位，難以滿足并購后的財務管理需要。值得注意的是，受控股企業對財務整合認識不到位等因素的影響，部分國有控股企業在并購后的財務整合中未能形成科學的管理體系，尤其是在財務管理制度體系層面，針對企業會計核算、存量資產管理、現金流轉等活動的內控制度不全，權責管理制度和信息化管理制度缺失，降低了財務整合管理的標準性、規范性。

2.2 管理權與股權分離管理不到位

作為國有控股企業財務整合管理中需要考慮的重要內容，股權與管理權的相互分離對于后期財務管理工作的規范性有一定的影響。若管理權與股權分離管理不到位，在后期財務活動中容易出現財務管理沖突、同業競爭嚴重的問題［3］。但是結合實際可知，在完成企業并購工作后，部分國有企業依然存在管理權和股權分離不到位的問題，具體表現為部分國有企業重視并購后股權的整合，但對于財務管理權利的整合不到位。受此影響，國有企業各股東之間可能出現糾紛，且在財務整合管理中容易出現財務管理目標不一致的問題，不僅會影響下屬公司的財務管理，損害國有企業的整體效益，而且可能誘發一定的風險，阻礙國企并購重組工作的開展，對國有企業的持續發展產生負面影響。

2.3 財務整合重管控輕法治問題突出

在現代管理理念下，一旦國有企業完成并購重組工作，管理者則會按照集團控制的方式，清晰界定各下屬企業的財權關系，以此來完成母公司對子公司的準確控制。基于這一特征，國有控股企業在并購后的財務整合中，還需要重視企業法治建設，嚴格按照《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》）的要求制定企業財務管理的制度章程。然而在實際管理中，較多國有控股企業存在重管控、輕法治的問題。一是部分國有企業對于《公司法》章程的執行不到位，未能按照法律要求嚴格規范控股企業與被并購企業的關系和經濟地位，造成了企業管理不暢的問題。二是在完成并購后，部分國有控股企業缺乏對企業財務整合管理制度的建設，容易使得企業“三會”流于形式，引起一定的內部管理矛盾，降低了國有企業的持續發展能力和水平。

2.4 對存量資產考慮不足

存量資產是國有控股企業財務整合中需要考慮的重要內容，不僅包含了不良債權清理，而且涉及對不良投資、不良資產的處置，對于提升國有企業的資產運行效率具有較大的影響。目前，部分國有控股企業在并購后的財務整合中對存量資產的考慮不足，一是部分國有企業對存量資產的整合缺乏設計，缺乏系統有效的跨區域資產處置方案，導致國有企業存在大量低效或無效的閑置資產，容易出現資產虛增等問題。二是部分國有控股企業處置存量資產的方式相對單一，缺乏對存量資產處置方式的合理使用，且在資產處置中缺乏對資產處置方式的科學評價，導致部分存量資產處置伴隨著較為嚴重的資產流失問題，背離了國有資產保值增值的發展目標。

2.5 并購后控股企業存在財務風險問題

開展財務整合工作時，國有控股企業還需要系統考慮財務風險問題，最大限度地減少風險要素對國有企業財務整合效果的影響［4］。現階段，國有企業在財務整合風險管理中存在以下兩個方面的問題。一是在并購后的財務整合中，國有企業的財務風險類型多樣，而控股企業對于財務風險的識別不到位，僅是從賬面財務數據的角度進行風險控制，對于業務活動風險、管理風險、掌握資產的考慮不足，難以實現財務整合與業務活動的有機統一。比如，一些國有企業在并購后存在一定的新增貸款，但是在財務整合中，管理者更多地對并購前企業的財務數據進行整合分析，而對于新增貸款的考慮不足；多從短期效益的角度考慮新增貸款，對新增貸款所能帶來的長遠效益考慮不足。間接性地放大了國企財務管理的隱性風險，增加了國有企業的經營壓力。二是部分國有企業對于財務風險的管控具有一定的滯后性，多是在風險發生后進行應對處理，未能科學建立風險識別、監督、分析、防控的管理體系，導致管理者對于財務風險的過程控制不足，增加了財務風險的發生概率。

3 國有企業并購后控股企業的財務整合措施

3.1 優化財務整合管理環境

首先，國有控股企業需要正確并購后的財務整合作用，將財務整合放在戰略位置，并深刻認識財務整合管理的內容，從財務要素、管理要素、文化要素等多個層面開展財務整合工作，統籌分析財務目標、會計人員、組織機構等多個要素，使得全體成員參與財務整合工作，形成良好的財務整合認知環境。其次，國有控股企業需要重視財務整合指導體系的建設，在該環節中，應結合會計核算、存量資產管理、現金流轉等具體的財務活動，設計科學完善的內控制度、權責制度和信息化管理制度，強化財務專業的組織管理作用，推動財務整合工作的規范、有序開展［5］。

3.2 加強企業組織建設，實施管理權和股權分離管理

股權收購是國有企業并購的基礎，在完成并購工作后，為有效開展財務整合工作，還需要加強國有企業組織建設，實施管理權和股權分離管理［6］。首先，國有控股企業需要伴隨著并購活動，快速、準確地完成企業管理組織的整合，在此過程中，應按照并購協議的要求及時移交管理權，并做好下屬企業股權的徹底整合，避免造成國有企業下屬公司管理混亂的問題。其次，完成被并購工作后，國有企業的控股格局發生了較大的變化，為確保企業財務整合管理的規范性，需要充分發揮控股企業的作用，分析被并購企業的股權和管理權，在嚴格落實分離管理要求的基礎上開展財務管理的規劃工作，確定被并購企業的近期和中長期發展目標，指導被并購企業財務管理工作的有序開展。最后，國有控股企業需要組建專業化的管理團隊，并對管理層人員實施培訓、考核與激勵，使其更加積極主動地參與并購后的財務管理活動，促進國有企業財務管理目標的實現。

3.3 嚴格遵守國家法律法規實施財務整合

在傳統管理模式下，國有企業并購后的財務整合中存在重管控、輕法治的問題，降低了財務整合管理的合法性、規范性。首先，國有控股企業應嚴格按照《公司法》的要求開展并購后的財務整合工作。在此過程中，參考《公司法》的相關條例，制定符合國有企業實際的公司章程或管理制度，為后期財務整合和管理工作的開展提供指導。其次，國有企業應重視企業的管理規則建設，規范企業的決策模式，并對企業職能部門的管理權力和責任進行準確界定，有效統一國有企業母公司、子公司和各個部門的管理活動。最后，國有控股企業還可以臨時成立專門的管理領導小組，開展法制培訓、管理培訓和稽查糾偏工作，將人力資源優勢轉化為發展優勢，為國企發展提供有力支撐。

3.4 考慮國企存量資產問題

積極開展存量資產的整合工作，能有效提升國有企業資產的配置和使用效率，為國有企業的發展提供助力。結合實際可知，國有企業多屬于大型企業，其從事的行業、產業可能存在差異，且所處的發展業也有一定的差異，導致國有企業資產整合難度較大。首先，國有企業需要科學開展資產整合的頂層設計工作，從宏觀層面出發，對企業的現金、固定資產等要素進行規劃分析，建立跨區域的資產整合處置系統和方案，最大限度地消除國有企業內部的低效資產和無效資產。其次，在資產整合中，應高度重視資金流的整合和調度管理，通過業務活動和具體項目的優化，加快資金流轉速度。最后，國有控股企業需要重視對閑置資產的盤活處理，優化資產處置方式，通過公開拍賣、租賃等手段盤活現存的閑置資產，開展資產利用的評價分析工作，提高存量資產的利用效率和效益，減少國有企業的資產流失問題［7］。

3.5 做好并購后控股企業潛在財務風險管理

在國有企業并購后的財務整合管理中，管理者需要科學開展財務風險防控工作。首先，在完成企業股權并購后，國有控股企業相關工作者需要從財務、業務、管理等多個層面出發，準確分析企業存在的風險問題，考慮這些分析要素對企業財務管理工作的影響，精準、全面地做好財務風險防控工作。其次，在財務分析防控管理中，工作人員需要做好財務風險危害等級的評級和分類管理工作，比如新增貸款風險對國有企業的影響加大，在完成并購工作后，需要對自身的業務實際進行有效分析，系統考慮新增貸款對業務活動的助力作用，并分析控制新增貸款的還款計劃，降低企業的負債率。最后，國有企業需要建立全過程的財務風險防控管理機制，從財務風險識別、監督、分析和防控等環節開展管理工作，減少財務風險，提升財務整合管理的整體效益。

4 結語

提升國有企業財務整合能力和水平、推動國有企業的高質量發展是并購后國有企業財務整合管理的重要目標。工作人員應基于這一目標，對財務管理中的各個要素進行統籌分析，提升國有企業的競爭能力，促進國有企業經營利潤的持續增長。在新時期，國有企業只有深刻認識到財務整合管理的重要性，結合工作實際，積極創新財務整合管理方式，統籌財務整合中的各個要素，準確消除財務風險問題，才能有效提升財務整合管理水平，擴大國有企業的獲利空間，推動國有企業的高質量發展。

參考文獻

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［7］張倫萍，周莉. “去產能”背景下國有企業并購動因探析——基于寶鋼吸收合并武鋼的案例研究［J］. 商業會計，2019（21）：85-87.