中小家族企業績效管理問題研究

【摘" 要】中小家族企業作為我國民營經濟的重要組成部分，對經濟發展轉型具有關鍵作用，但因其初期為家庭合作模式，常忽視外部人才的引進與激勵，導致人力資源管理，尤其是績效管理問題突出，如績效管理作用被低估、制度不健全、考核指標不科學、結果無激勵作用等，阻礙了企業的可持續發展。論文旨在梳理和分析這些問題，并依據績效管理理論，提出具體解決對策，為中小家族企業提供持續的發展動力。

【關鍵詞】中小家族企業;績效管理;績效考核

【中圖分類號】F272.92;F276.3" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）12-0043-03

1 引言

我國絕大多數中小企業是以家族合作模式“發家”的，如“父子廠”“兄弟鋪”等，都比較形象地描述了家族企業誕生時的場景。在我國經濟發展進程中，中小家族企業在解決就業、擴大市場份額等方面作出了較大貢獻，然而隨著現代化管理的推進，家族企業的管理模式不再適應當下快速的發展。一些家族企業也很難從家庭合作模式過渡到現代化經營管理，這一問題在人力資源管理層面較為突出。相較于一些新興的民營公司，中小家族企業對人才的管理與激勵略顯不足。改革開放以來成立的中小家族企業正處于代際傳承的階段，二代企業主要想順利接手家族業務，獲得新的發展動力，更需要提升企業的創新意識和人才管理水平。有研究表明，在代際傳承過程中引進新的管理人才，能夠幫助家族企業完成代際傳承并實現持續發展。外部人才的加入能夠在企業內形成團隊斷裂帶，根據信息決策理論，團隊斷裂帶能夠豐富企業決策時所需要的信息，激發新的決策思路，從而提高決策質量和效率，對企業的經營和發展均能產生積極的影響[1]。為了使外部人才在企業內部發揮積極作用，讓他們感受到公平、有發展前景是十分必要的。因此，中小家族企業在代際傳承進程中應當更加重視人才的管理與激勵，而績效管理體系的推行能幫助企業有效破解代際傳承帶來的家族企業發展困境。

然而，目前部分中小家族企業對績效管理理念的認知存在誤區，導致在內部推行績效管理阻力很大。許多中小家族企業仍在沿用傳統的人事管理模式，對人力資源管理的理解還停留在發工資、做考勤等行政事務上，同時，對績效管理的理解比較淺顯，認為績效管理和績效考核是一回事，并且對績效考核的認知較為單一。中小家族企業的績效考核通常在年末開始，收集員工過去一年的工作成績，結合員工日常工作行為，由上級領導對員工進行評分，最終根據評分結果發放獎金或無后續應用動作。該流程就被理解為企業開展了績效管理。正是由于這種錯誤的觀念，企業看不到績效管理的價值，進而也不會重視績效管理的作用，形成惡性循環[2]。因此，企業主必須正確認識績效管理。績效管理不等同于績效考核，其包括績效考核目標設定、績效考核、績效溝通與輔導以及績效考核結果應用，目的是激勵員工實現更高的個人績效，從而幫助企業實現組織績效目標。

2 問題的概述與分析

針對上述對中小家族企業發展困境的分析，本文以一家中小家族企業F集團為例，結合對人力資源部門的線上訪談，深入分析當前中小家族企業在推行績效管理過程中遇到的問題。

F集團成立于1983年，現有員工112名，其中10名高管中有7名由家族成員及其近親擔任，其他員工多數以血緣（親戚）、地緣（同鄉）、學緣（同學）為紐帶，是一家典型的中小家族企業。企業目前正處于代際傳承階段，由一代企業主的獨子繼承家業。F集團于2019年正式推行績效考核，起步較晚，對績效管理與績效考核的認識不清晰，實施效果也不理想。大部分中小家族企業推行績效管理時都面臨這類問題，其原因如下。

2.1 低估績效管理對企業發展的作用

中小型家族企業業務規模較小，管理團隊較為穩定和封閉，極少引進職業經理人，所以在發展過程中仍然秉持傳統的人事管理思想，不重視對人才的任用和激勵。在市場環境上行、政策利好的情況下，這一短板不會對企業績效產生較大的負面影響，即使業務規模較小，也能實現較好的業績收益。而新冠疫情的暴發與國際環境的動蕩對國內經濟的影響較大，中小型家族企業在業務獲取上沒有了以往的競爭力，傳統的管理模式已無法支撐企業的持續發展。管理團隊受過去成就的影響，不愿意嘗試推行新的管理理念，不看好績效管理帶來新的增長機遇，因而在人力資源部門推行績效管理時其他部門配合度低，固步自封，導致管理動作變形。

2.2 績效管理制度不健全

在家族企業中往往存在“自己人”和“外人”兩大群體，并且“自己人”對“外人”的加入會自設一段考察期，外聘者需要通過“自己人”群體的主觀考核才能逐漸融入團隊。然而即使外聘者正式加入了企業、融入了團隊，在面對激勵、懲罰與制度約束時，企業管理團隊仍會偏袒“自己人”，難以做到一視同仁、公平公正。正因為這種熟人文化，一些員工往往憑“自己人”的身份，選擇漠視企業制定的制度，傾向于依賴自己的內部人脈解決問題，而企業主也默許了這種做法。在“自己人”犯錯時，企業并不會依據制度對其進行處理，長此以往則導致企業制度形同虛設，沒有約束力。

基于這一文化背景，家族企業構建的績效管理制度是不健全的。企業高層領導掌管著企業的用人大權和考核機制，對于“自己人”的考核通常采取“走過場”的形式，特別是高管層，在沒有完成年初設定的經營目標時通常沒有任何懲罰。而對于外聘者的考核則會嚴格許多，造成內部用工的不公平對待。并且企業沒有適當放權，導致人力資源部門很難發揮管理監督職能或者管理過程中容易與企業管理層產生沖突，迫于種種壓力，中小家族企業的績效管理容易流于形式，難見成效[3]。

2.3 績效考核指標設計缺乏科學性

首先，在開展年度績效考核時，通常由員工自行填寫績效考核表，自由設定績效考核指標，并根據指標內容填寫過去一年完成的工作內容，在指標的內容、權重和標準上存在較大的模糊空間，并且對同級、同崗員工的績效考核存在不公平現象。與上級領導關系好或存在親屬關系時，員工的考核分數較高，人情分大于貢獻分。其次，由于員工在年底才能確定考核指標，因此，考核指標對員工的工作沒有指導意義。同時，由于在整個績效管理流程中缺少年初的績效目標設定環節，員工的考核指標與企業的發展目標關聯度不高，甚至是脫節的。這樣的考核指標設計簡單粗暴，影響考核效力的發揮。最后，大部分員工未曾接受專業的績效考核培訓，在設定績效考核指標時往往采用定性指標，完成情況也是用長篇文字來展現，形成一種寫得越長工作越努力越有成效的怪圈現象。上級領導也因缺乏有效的定量數據來評估，通常按照員工所寫內容是否夠多、夠細來進行主觀評分。整個過程缺乏科學性，考核結果也沒有實際意義。

2.4 績效考核結果無激勵作用

對于中小家族企業來說，績效考核指標多數為定性指標，缺乏量化數據的支持，因此，在考核結果上更具剛性和隨意性，通常依靠領導的主觀意愿為員工打分。由此得出的績效考核結果的科學性和說服力不足，依據這種考核結果進行后續人才管理顯然“站不住腳”，領導也不愿意將考核結果與培訓資源分配、人才晉升、薪資變化等掛鉤。因此，績效考核結果僅僅是一個分數，并沒有得到實際應用。久而久之，員工得不到激勵，對績效考核的重視度也會下降，最終留不住優秀的人才，而平庸之才也無法得到有效的輔導和提升，無能之才也沒有被識別和淘汰，逐步造成人才失衡局面。

3 解決對策

基于對中小家族企業績效管理過程中存在問題的分析，本文提出以下4點解決對策。

3.1 打造科學管理的企業文化

管理創新，文化先行。企業文化是企業發展的無形財富，是幫助企業吸引同頻人共同為事業奮斗的強有力武器。企業文化是潤物細無聲的，良好的企業文化可以引導員工的行為，增強員工對企業的認同感和歸屬感，能讓企業在推行新政策、新制度和進行管理創新時更加得心應手，減少不必要的溝通成本。在推行績效管理時，中小家族企業應先在企業內部建立科學的績效文化，營造績效導向的文化氛圍，打造統一的管理語境。高層管理者要率先認識到績效管理的重要性并起表率作用，讓員工認同企業的價值觀和用人觀，同時愿意配合企業進行績效管理。

3.2 健全績效管理制度

一個組織就是一個小型的社會，要約束和規范行為，就得靠制度。在中小家族企業中，人際關系更為錯綜復雜，為了更好地實施全面的績效管理，保證績效考核過程公平、公正，除了建立績效文化，企業需完善績效管理制度。由企業主牽頭，號召高層管理者嚴格執行制度標準，對待員工一視同仁，對區別對待“自己人”和“外人”的行為堅定說不，避免因人情關系導致績效考核變成人情考核。構建績效管理制度時，應建立統一、嚴格的績效考核標準和要求，讓員工在工作時有制度可依、有標準可參照、有要求可自省，增強企業內部的公平性，留住優秀的人才，打造一支良性流動的團隊。

3.3 實施科學、公平的績效考核方法

3.3.1 明確績效考核目標

根據企業戰略目標進行層層分解，確定各個部門的經營業績目標，接著分析各部門崗位構成，由各個崗位承接部門業績目標，形成各崗位的關鍵績效指標，確保每個崗位的關鍵績效指標與企業的戰略目標相掛鉤。這樣既保證了績效考核指標的科學性，同時根據崗位工作內容承接不同的關鍵績效指標，體現了公平性。在設定各崗位的關鍵績效指標時，可遵循SMART原則，即S（Specific）代表目標具體化、清晰化;M（Measurable）代表目標可衡量、可量化;A（Attainable）代表目標通過員工的努力可實現，不會過高也不會過低;R（Relevant）代表目標與崗位工作內容具有相關性;T（Time-Bound）代表設定目標時需要明確一個達成期限，增強目標感[4]。根據SMART原則設定的關鍵績效指標能夠更加清晰地指導員工的工作方向與規劃，具備一定的激勵作用，讓員工“努努力、踮踮腳”就能實現更高的績效目標，與企業實現“雙贏”。

3.3.2 建立考核指標體系

中小家族企業在開展績效考核過程中，可采取定性與定量指標相結合的方式。中小家族企業在推行績效考核初期，因指標體系不完善，多數工作難以形成量化指標，基本采用定性指標對員工進行績效考核。由于定性考核指標通常具有標準不清晰、準確性差、主觀因素多、激勵效果弱等缺點[5]，僅依靠定性考核指標不能得出較為公平的績效考核結果，而量化指標可以大幅減少模糊處理以及領導層按照主觀意愿打分的情況，更加客觀、公正。具體來說，首先進行各崗位的工作分析，形成崗位說明書，明確各崗位的主要職責與關鍵考核內容，結合小組訪談法，梳理崗位關鍵量化指標，最終建立定量指標庫。員工在梳理績效考核指標時，可從定量指標庫中選取指標，降低員工填寫績效考核指標的難度，從而減少推行量化指標考核時員工的抵觸心理。

3.3.3 定期進行績效反饋與輔導

大部分中小家族企業在推行績效考核時容易忽略績效反饋與輔導的重要性。在整個績效考核周期，如果缺少及時的績效目標回顧與輔導，績效結果得出后也沒有相應的績效反饋，員工得到的只有一個冷冰冰的分數?；诖?，員工若在工作過程中出現目標偏差，并且無法及時得到糾偏，努力的方向與目標背道而馳，最后只得到一個較低的績效分數，不僅打擊員工的工作積極性，同時也不利于企業實現

績效目標。主管領導應按月度、季度定期與員工進行績效

目標的溝通與輔導，在此過程中及時給予反饋，幫助員工找準發力的方向并提供資源支持;績效結果公布前，應與員工開展一對一績效結果面談，肯定員工的成就，同時指明待提升的地方，讓績效考核結果發揮指導作用，完善績效管理全流程。

3.4 推進績效考核結果應用

績效考核結果應用是績效管理形成閉環的關鍵一步。根據績效考核結果，可大致將員工劃分為3個梯隊。第一梯隊是高潛力高績效員工，這類員工績效表現優秀，同時具備未來晉升潛力，通常占員工總數的10%～20%;第二梯隊是中堅骨干，這類員工績效表現中等，具備一定發展潛力但還需更多的磨練，這一梯隊占比最大，通常為70%～80%;第三梯隊是問題員工，這類員工績效表現差，在本崗位未表現出發展潛力，甚至不符合崗位需求，占比約為10%。第一梯隊員工是公司未來發展中重點培養的對象，可采取加薪、獎金等物質激勵方式，同時為符合條件的員工提供晉升的機會或進修學習的培養計劃，凸顯公司對員工發展的重視，目的是留住優秀人才;第二梯隊員工是主體部分，可側重精神激勵，如頒發個人年度榮譽，針對員工表現薄弱的地方提供專業化培訓，幫助員工提升自我，讓員工看到發展的希望;第三梯隊員工則需要加強輔導與溝通，如轉崗鍛煉或培訓再上崗等，給予問題員工績效改進的機會。

根據績效考核結果對不同梯隊員工采取不同的激勵和輔導方式，而不是區分“自己人”和“外人”，只有這樣才能真正實現績效管理的目的，識別人才并留住優秀人才，發揮激勵人才的作用。

4 結論

在當今的經濟社會中，企業的競爭實質上可歸結為人力資源的競爭。如何挖掘員工的發展潛能、激勵員工實現更高的目標是每個企業尋求發展時面臨的管理難題。構建績效管理體系的核心在于公正評估員工績效并執行清晰的獎懲措施，以有效激發員工的積極性，激勵他們達成更優業績，進而推動企業實現組織目標。然而，中小家族企業同樣要認識到，績效考核的指標和方式并非一成不變，應當隨著企業的發展戰略與規劃調整，以及企業當前所處的發展階段，前瞻性地持續優化和完善績效管理體系，從而助力企業在人力資源的競爭中獲得優勢。

【參考文獻】

【1】王新紅，劉幸.高管團隊斷裂帶、企業創新與企業績效——來自家族企業的經驗證據[J].財會通訊，2024（9）：60-65.

【2】王寧.我國家族企業績效管理存在的問題與對策[J].商業經濟，2017（5）：104-105+108.

【3】張力楠.淺談家族企業人力資源管理的問題與對策[J].河北企業，2015（5）：85-87.

【4】羅光麗，張峻源，盤家瑋，等.家族企業人力資源管理新探——論績效考核制度確立的重要性[J].商業經濟，2021（10）：95-98.

【5】何亦名，甘春華，盧笛.成長中家族企業的量化績效考核案例研究[J].中國人力資源開發，2010（6）：55-59.

【作者簡介】張曉彬（1994-），女，廣東河源人，助教，研究方向：人才培養與管理。