基于業財融合的集團企業全面預算管理

摘 要：隨著市場經濟的發展，財務信息和業務信息的融合成為企業管理的重要趨勢，傳統的財務會計工作已無法滿足企業經營發展的需要，必須向管理會計轉型。全面預算管理作為集團企業財務管理的重要組成部分，是管理會計體系中最常用的方法。全面預算管理有助于集團企業戰略目標精準落實，強化內部控制，降低企業風險，集團企業要想實現高質量發展離不開全面預算管理。本文從業財融合視角入手，首先闡述了全面預算管理的內涵和特點、業財融合融入集團全面預算管理的意義，進一步結合作者自身工作經驗，分析集團企業實施全面預算管理過程中存在的主要問題，提出相關的對策，以期為集團企業全面預算管理發展提供有價值的參考。

關鍵詞：全面預算管理；業財融合；集團企業

2022年，國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，該意見提出要持續完善五大體系，其中放在體系第一位的就是全面預算管理體系。這也意味著，集團企業要想對標世界一流企業，離不開全面預算管理。全面預算管理成為一種可靠的集團企業管理辦法。但是現階段，諸多問題阻礙了全面預算管理在集團企業中發揮戰略指引、資源配置、內部控制及經營管控的作用。根據財政部頒布的《會計信息化發展規劃（2021—2025年）》通知，深入推動單位業財融合和會計職能拓展，加快推進單位會計工作數字化轉型成為企業財務管理的新趨勢。基于此，本文立足于業財融合的視角，探討集團企業全面預算管理的問題并提出相應對策，以期更好地促進集團企業財務管理水平的提升。

一、全面預算管理的內涵和特點

1.全面預算管理的內涵

全面預算管理是指企業根據戰略規劃和經營目標，對銷售計劃、生產計劃、成本計劃、投資計劃等計劃措施實行系統化的管理活動。全面預算的“全面”主要體現在生產經營全部活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節，預算編制、執行、監控、考核等全過程都必須納入預算管理。

全面預算主要包括經營預算、財務預算和資本預算三方面的內容。經營預算一般是企業日常生產經營的預算，包括銷售預算、生產預算、成本預算和費用預算。財務預算是集中反映未來一定期間現金收支、經營成果和財務狀況的預算，包括預計現金流量表、預計利潤表和預計資產負債表。這兩種預算主要是年度預算、季度預算或者時間更短的月度預算。資本預算主要為預算期在一年以上的長期預算，包括企業投資和籌資預算。

2.全面預算管理的特點

第一，全過程。“全過程”是指預算管理流程的全程化。全面預算必須從開始到結束形成一個事前、事中、事后的閉環過程。從預算指標的下達開始，到預算的編制和執行，再到預算分析和調整，最后經過預算的考核和評價，環環相扣，真正發揮全面預算管理的權威性。

第二，全方位。“全方位”是指企業一切經濟活動都要納入全面預算體系。這也要求企業通過全面預算實現對各部門、各職能、各項目進行協調統一，做到內部資源與外部環境的有機統一，全面預算管理的各個模塊、各個節點的數據鏈必須有理有據、融會貫通。

第三，全員。“全員”是指全員參與編制預算。各公司、各部門、各崗位人員都參與預算編制和實施。全面預算需要每個部門、每個員工都明確地知道自己的職責和使命，才能極大地調動員工的責任心和積極性。

二、業財融合融入集團企業全面預算管理的意義

集團企業一般采用多層級、多鏈條的金字塔形結構，由母公司作為控股股東對子公司和其他單位進行控股和參股。集團公司通過多層次結構實現各公司間管理。全面預算作為現代企業管理的一項重要工具，對集團企業理念創新、內部控制、運行機制都有促進作用，因而被越來越多的集團企業采用。但是在傳統財務模式下，全面預算管理工作繁瑣，集團企業編制、匯總和執行預算仍面臨困境。業財融合是業務活動和財務管理的深度融合，是支持企業決策與管理的重要目標，它改變了傳統財務的被動局面。

第一，有助于集團企業戰略目標精準落實。集團企業發展戰略是長期的連續性規劃，從戰略出發，用預算工具將戰略目標轉化為可執行的預算目標，進而推動戰略的落地。但是傳統的預算管理中，集團內各部門之間的數據始終缺乏有效的整合，形成一個信息孤島，財務數據和業務數據不能充分共享，阻礙全面預算有效實施。業財融合融入集團全面預算，要求業務數據和財務數據達到有效銜接，促使財務部門和業務部門實現信息共享和高效溝通，助力企業戰略實施精準度最終提升。

第二，有助于強化內部控制，降低企業風險。集團企業作為由多個法人企業組成的聯合體，為了實現企業戰略，就必須按照共同目標明確各自工作目標，目標考核工具之一就是全面預算。全面預算是集團企業自我控制和約束的標準，為控制和監督各個子公司和各部門日常經濟活動提供了依據。業財融合打破了財務部門與業務部門之間的壁壘，通過優化企業內部控制環境和組織架構變革，財務部門工作向前延伸到業務的前端，從風險源頭進行風險管理，及時發現集團企業的薄弱環節，降低企業風險。

三、集團企業全面預算管理存在的問題

1.預算組織機構不健全，缺乏有效監督

全面預算目標的實現是建立在完整的預算組織管理的基礎上，全面預算管理涉及集團企業經濟活動的各個方面，集團企業一般情況下至少應當包括預算決策機構和預算執行機構。預算管理委員會作為預算決策機構，由企業負責人及內部相關部門負責人組成，負責預算管理方面日常的決策。各職能部門，各子公司是預算執行主體，具體負責本部門、本單位的預算編制、執行、分析和控制等工作。但是集團母公司和子公司沒有專門的預算執行機構，預算獨立于集團企業管理之外，流于形式。一方面，很多集團企業由財務部門兼任預算編制、匯總、分析工作，財務部門成為預算實際執行者，單方面推動預算管理，增加了財務部門工作量，全面預算管理無法達到監督控制各經濟活動的效果；另一方面，子公司預算執行機構形同虛設，沒有固定的部門進行預算管理，也無法與集團預算管理部門有效對接工作。另外，部分企業預算決策機構和預算執行機構職責重合。領導同時擔任集團副總經理和子公司負責人，而預算決策機構一般包括集團副總經理，導致預算決策和預算執行職責重合，子公司負責人如果有意偏袒，影響預算考核的公平公正。

2.上下級之間信息不對稱，缺乏有效溝通

集團企業預算編制模式一般采用自上而下與自下而上相結合的方式，這種方式是高、中和底層管理人員不斷合作的過程，決策部門提出經營計劃，預算管理委員會下達到各預算執行部門，各部門或者各子公司再編制預算計劃，上報預算管理委員會，預算管理委員會匯總發現的問題，提出意見，再讓基層再調整。在這個過程中，上級下達經營計劃指標，提出硬性利潤指標，下級單位根據指標編制預算報上級批準，這種分層級溝通方法，對各部門和各子公司協調及溝通能力提出了更高要求。相對于高級管理人員，基層預算執行機構會認為預算目標越低越容易達到，他們可能會利用信息不對稱降低完成預算的難度，隱藏編制預算所需要的信息，在編制本單位預算時，放寬預算目標實現條件，可以提高自己完成預算的可能性，降低被考核的風險，致使預算編制準確性降低，預算松弛現象嚴重，影響企業運行效率。預算決策機構則希望集團企業利潤指標越高越好，預算目標偏高導致預算執行人員無法達到考核要求，影響工作的積極性。

3.預算目標沖突，各級各部門協調不到位

集團企業以戰略發展目標為基礎確認預算目標，對預算目標逐級分解，落實到每個環節、每個責任主體之上。預算目標是指導集團企業下一年度經濟活動的指標體系，是由一系列指標組成，但是各級各部門因責任不同很可能會出現目標沖突的現象。業務部門通常把利潤作為預算的目標，以利潤為中心，實現公司整體利潤最大化。利潤目標實現是直接影響預算決策機構績效考核的重要因素，企業高級管理人員乃至業務人員薪酬水平往往與利潤目標掛鉤，企業利潤最大化的動機很有可能導致預算決策機構過于倚重利潤目標，盲目追求短期利潤的最大化，減少長期投入，影響集團企業的可持續發展能力。財務部門則更注重從企業長遠發展角度出發，以現金流為主線，從源頭防控財務風險，避免企業財務成果的損失和財務狀況的惡化。因此，平衡各級各部門之間的利益和沖突，制定出集團企業整體的最優方案，才能實現集團企業的預算總目標。

4.缺乏對預算執行情況的有效分析

預算指標差異分析可以幫助集團企業管理者掌握全面預算的執行情況和存在的問題，借此督促各級各部門落實預算責任，為預算考核提供依據。全面預算指標主要包括財務指標和非財務指標，集團企業只依賴財務指標作為主要預算指標已經遠遠不能滿足全面預算管理的需要。集團企業投融資、成本費用支出、利潤實現都要考慮各級各部門非財務指標完成情況，并且非財務指標比財務指標更能反映企業整體信息和未來信息，受會計政策影響也少。但是非財務數據的預算差異分析更需要業務部門的深度參與，尤其是業務部門“一把手”的參與，全面預算常常因為業務部門的介入深度不夠，無法把不利差異的責任落實到具體的某個部門或者是人，進而影響后續預算考核和獎懲。

四、集團企業全面預算管理相關對策

1.優化預算管理組織，提高預算執行效率

一般情況下，全面預算管理組織機構應根據集團企業組織架構設置情況，在集團和二級子公司建立預算決策機構和預算執行機構。董事會作為集團企業的日常運營決策機構，應下設預算管理委員會作為預算決策機構，以保證預算管理統籌有效推動。預算管理委員會可由集團各部門和子公司負責人擔任，對預算的審批和執行負責。對于一些集團企業，組織架構中有明確的責任主體負責預算管理，可代替預算管理委員會，避免組織冗余。需要注意集團預算管理委員會和下屬子公司預算管理委員會權責的劃分，應對集團審批子公司預算的范圍、超預算審批的金額、考核的時間和獎罰等做出明確規定。預算執行機構應由各部門和各子公司選派人員組成，財務人員和業務人員共同參與預算執行，進一步加快財務和業務的融合，保證財務預算和生產經營計劃有效銜接，為集團企業發展提供有力的決策支持。

2.完善業財數據共享中心建設

業財共享中心的建設應用，為集團企業的預算管理工作的開展創造了良好的條件，促使財務數據和業務數據實現共享，提升財務管理質量。但是由于業財共享中心的建設是一個需要長期持續改進的過程，一些集團企業預算管理模塊應用仍需要繼續完善。第一，集團企業應在業財共享中心的基礎上建立全面預算管理信息系統，該系統應將全面預算編制、調整、控制、分析及考核囊括其中，實現數據共享，為集團企業效益和效率創造前提和保證。第二，重新梳理和設計處理流程和審批程序，將標準化融入預算管理模塊數據庫，與業務活動緊密結合，各子公司按照統一的流程進行預算的申報和審批，執行統一的考核制度，實現子公司之間橫向比較和預算差異分析。另外，業財數據共享中心的建設本身是一項十分復雜的工作，集團企業不僅要投入人力和物力，還需要借助軟件公司和財務咨詢機構的協助，信息技術的支持尤為重要。集團企業利用共享中心提升全面預算管理的自動化水平，縮短了傳統預算編制時間，但是單純依靠共享中心預算管理，反而會造成集團企業風險集聚，預算管理仍需要財務人員和業務人員人工追蹤和監控，關注共享中心與集團企業組織和業務流程的適配性，以便更好降低經營風險。

3.健全預算考核機制，發揮預算導向作用

集團企業要實現全面預算管理，增強全員責任感，完善的預算考核機制必不可少。沒有預算為基礎的考核，全面預算會流于形式。集團考核內容包括經營業績考核和預算執行準確率考核，指標法是最常用的考核方法。基于業財融合工作要求，集團企業應重視非財務指標的考核，包括市場份額、服務質量、客戶滿意度等，這些指標優勢也會成為業績考核的決定性因素，過分強調財務指標，尤其是盈利能力指標，可能會導致企業的短視行為。針對子公司預算考核，集團要根據子公司不同的行業性質設置符合實際的考核標準，根據考核指標體系對各子公司進行評分，考核得分按比例折算計入子公司負責人考核總成績分數，與子公司負責人的薪酬掛鉤。在考核時間安排上，可以采用平時考核和年度考核相結合的方式。在本年預算執行中，對各部門和各子公司已經開展的預算工作及時考核，適時告知提醒；在年度結束后，對年度性預算工作集中考核，匯總考核平時情況，形成預算考核的最終結果，進而引導集團企業預算及時反饋，發現偏差及時糾正，將功夫下在平時。另外，建立差異化的獎懲制度也是預算考核機制重要組成部分。預算難度大的子公司獎勵程度大于預算難度較小的子公司，以此激勵集團各子公司編制合理的預算方案。

4.增強全員預算意識，發展良好的預算文化

全面預算涉及集團企業的各個方面，需要全員參與和協同合作，意識正確，執行到位，全面預算管理才能有效。企業文化建設是價值觀念和行為規范的總和，將預算管理融入企業文化，有利于全員意識到全面預算對集團企業發展的重要意義，積極完成預算管理工作，真正參與到預算編制過程中。基于業財融合全面預算管理，促使財務職能向管理會計轉變，財務人員對企業業務熟悉加深，業務人員也能精準把握各項業務活動數據信息，更好的增加企業經濟效益。因此，集團企業必須增強全員預算意識，在工作中明確全面預算的重要地位。首先，單位負責人是本單位全面預算管理工作的第一責任人，必須重視和關注全面預算管理工作，全面預算作用發揮好與否，業財能否融合，離不開集團企業領導的重視和支持。其次，加強人才隊伍建設，強化對全員預算集中培訓。財務人員要轉變觀念，豐富業務知識儲備，業務人員也需要學習財務技能，提高與財務人員配合程度，確保全面預算管理快速步入正軌。最后，集團企業可以利用專題會議和借助新媒體工具，營造全面預算管理的學習氛圍，提升全員預算管理的意識。

五、結語

綜上所述，集團企業高質量發展離不開全面預算管理的推動作用，加快業務和財務的雙向融合，有助于集團企業戰略目標精準落實和內部控制的強化。因此，集團企業必須通過優化預算管理組織，不斷完善共享數據中心的建設，健全預算考核機制，增強全員預算意識，貫徹業財融合新理念，將業財融合的思想運用到全面預算管理中，才能促進集團企業戰略目標的實現。

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作者簡介：葛蕾（1991— ），女，山東青島人，中級會計師，研究方向：財務管理。