專科運營助理支持醫院健康發展

摘 要：在公立醫院高質量發展的背景下，設置臨床科室專科運營助理，探討通過科室協作提高運營效率和質量，旨在為醫院行業開展運營管理提供思路和參考，促進醫院運營管理水平提升。文章從工作機制、人員選拔、考核評價等方面著手，組建運營管理團隊。明確專科運營助理的崗位職責和工作內容。分析各臨床科室各要素與流程等資源的運營情況。參與科室績效、流程和項目管理的研判、評估，及時發現和完善運營中存的問題。助推公立醫院管理模式提升，實現醫院精細化管理目標。通過設立和培養專科運營助理團隊，實現科室與醫院的發展目標相一致，管理理念升級、效能提高。

關鍵詞：公立醫院管理 運營助理 高質量發展

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）03-266-03

近年來，醫院規模不斷擴大，業務活動、運營活動、資源配置效率愈趨復雜，控制醫療費用不合理增長，補償機制與支付方式改革等舉措相繼實施，公立醫院的運營壓力持續增加，合理配置資源、降本增效提質、保持收支平衡，已成為公立醫院運營管理的重要任務。開展科學化、規范化、精細化的運營管理既是國家政策導向，更是醫院高質量發展的必由之路，本文以R醫院的實踐為例展開探討。

一、專科運營助理

（一）工作定位

1.專科運營助理是一個服務組織，旨在直接為內部科室和員工以及間接為病患客戶提供服務的組織。

2.專科運營助理不是用來替代某一個職能部門的功能，是通過專業化的工作，在調研醫院現狀為基礎，提出醫療資源的優化，改進服務質量，提高病患滿意度，達到為醫院提質增效的目的。

（二）工作職責

主要包括：調研醫院現有各類資源的分布、使用、效率狀態的基礎資料；通過數據分析，提出專業化、科學合理、可行性的解決方案；以完善優化內部服務流程，提高醫療服務質量為目的，向醫院管理者提供優化的方案和決策依據。

（三）工作機制和工作內容

主要包括：建立常態化專科運營工作機制，建立工作例會和分析報告制度；科室成本管控、資源配置、流程優化等專項問題調研及分析，設計優化方案；參與科室日常管理、科室工作會議并了解科室運營管理需求；獲取精準、實時的運營數據，運用專業、科學的管理模型進行研究分析，給出決策建議；科室預算編制與調整，數據實時監控與分析；關注學科前沿成果，對標本院，為學科發展方向與策略提出建議。

（四）組織架構

為促進和保障臨床學科又快又好發展為目標，組建運營助理團隊。由院領導掛帥啟動專科運營助理工作，總會計師、財務處長直接領導，目標科室主任和兼職專員共同參與，打破管理與臨床之間的壁壘，兼顧臨床醫療和財務管理背景，成立由運營助理（兼職）＋財務（績效）人員＋臨床科室主任＋科室主管護士組成的運營助理團隊。將團隊析分為若干小組，形成團隊互補，選3～5個科室作為各自小組負責對接的目標試點科室展開工作。

二、整合人才配置，培訓運營團隊

（一）組建運營團隊

R醫院從自身現狀出發，把精細化管理目標作方向，為節約人力成本，采用兼職服務推行運營管理的方式，讓“想干事、肯干事”的人在更多的實踐中脫穎而出，在門急診窗口人員中，從能力、學歷、職稱、經歷等方面進行遴選，擇優吸納。按團隊架構的設計，初期組建一支13人左右規模的專科運營助理團隊。

（二）遴選試點科室

醫院為使初期試點的效果有說服力和代表性，在現有的臨床科室中，按其發展現狀與規模，從運營效益、學科水平、人力、設備等配置及使用情況的多視角，擬出若干科室作為試點對象。然后，結合相關科室主任的意愿和管理水平，通過科主任與運營助理之間協商互動，雙向選擇，沖破職級與專業界的束縛，建立聯動配合。遴選標準：有一定適度規模，對醫院運營有一定影響權重；有學科特色和發展規劃；處于發展期且有自我提升需求；目前運營有困境有待解決的難點等幾方面考量，選定目標試點科室。

（三）實施崗前培訓

醫院以自身院區區域分布特點，以信息通訊網絡和PC、智能終端等先進的媒體通訊工具為載體，線上、線下和大課、小組相結合的多形式培訓，布置自習內容要求，進行不定期的交流學習活動，開展運營助理專項培訓。培訓涉及財務、人力資源、績效、設備、醫院運營分析、臨床科室管理等專業內容。講座、答疑、院際交流、案例解析等靈活多樣的培訓，讓參與者獲得工作需要的院管理論和知識、了解更多的先進管理工具和方法。理論結合實踐，借此機會有方向、有目的地培養一批具有管理實踐能力的實務型、創新型、職業化醫院管理團隊，為運營助理下沉科室，有效順利開展精細化管理做好扎實的基礎準備。

（四）培養儲備人才

開展臨床專科運營助理工作是順應現代醫院管理的需要，探索財務管理工作新思路、新方法的重要措施之一。有助于推動公立醫院運營管理從院級向科級層面的延伸和細化，不斷提升管理能級，培養一批專業化復合型管理人才。同時結合醫院內外環境、性質和服務定位，建立起符合和反映醫院自身特點和發展規劃，具備實際應用價值和自身特色的管理機制。通過專業管理課程培訓，服務于行政和臨床科室間的運營助理，搭建了職能部門、臨床科室、數據運營系統間的溝鏈。也為他們構建一個證明自己、展現能力、挖掘自我潛力的轉型平臺，拓展自身專業局限，對未來職業生涯發展有清晰目標與規劃。通過培訓上崗和運營助理實踐鍛煉，逐漸培養、儲備適應現代醫院要求的復合型管理人才。

三、專科運營實踐

核算會計并兼具管理會計職能，是未來會計發展的趨勢。財務人員的工作側重也從對運營數據的歸集、計算和統計向著對數據的分析、運用、反饋，參與價值挖掘方面的轉變。運營分析就是管理會計在醫院管理中具體運用的必然要求。開展科室運營分析，對醫院的發展方式轉變和運營效益提升具有持續的支持作用，有助于臨床科室學科發展和運營結構改善，引導財務人員從側重核算轉型為臨床醫技科室的合作伙伴。臨床專科運營助理的工作方向包括以下幾方面：

（一）普及與推廣運營效益理念

R醫院在近幾年精細化管理改革轉型的實踐下，引入管理會計的理念，對先進的運營效益理念不斷進行學習宣教，適時普及和推廣，讓所有臨床科室主任、醫護人員都有對科室運營效益、現代醫院管理理念的了解，從醫院的發展和自身利益角度，充分理解運營效益提升的重要性和迫切性。隨著運用助理工作漸進展開，讓所有的參與者原先對運營數據模糊忽視轉變為主動監測關心，把運營效益數據視作為自己利益的一部分，適應接受這變革趨勢的觀念轉變。運營助理工作成果有促使行政、醫技人員對財務管理單一性的偏見，成為利益共同體的一份子積極參與、主動配合、尋求建議。另一方面，運營助理團隊，通過階段性的試點運作，總結各科室的實踐經驗和成果，對于一些可復制、可推廣、操作性較強的經驗和做法，提煉出來，形成試點性的操作模板（樣本），并可在一定范圍內進行交流和推廣，以點帶面逐步提高管理效率和效益。

（二）資源評估與配置

運營數據的采集運用，需要對科室現有各類資源進行合理性評價，提出評估意見，優化配置并使之效益的最優化。

規范定期采集運營數據，以月度為時間長度，對科室現有人、財、物等動態使用狀況做多方位評估，規律性掌握各項資源使用變動情況。對人力配置、床位設備利用、藥品耗材等諸要素進行跟蹤，做出人員冗簡、設備耗材使用效率評估。

在保障醫療安全的前提下，年度對新增資源進行評估。一是評估科室現有人力配備，從人員現狀（含進修、讀博等）、業務量負荷等方面綜合評定科室人員增補需求，合理規劃科室人力成本。二是月度對科室已有設備的使用情況、效率進行量化分析。年度新增通用性設備不局限于單一科室，實行統籌調配，達到跨科室共享，使醫院的設備利用效益最大化。在此基礎上，考察科室學科發展對新設備配置的特殊性和必要性需求，分析歷史利用頻率，預計設備投運后的工作載量，綜合考慮新技術發展、服務收費、折舊和運維等維度進行可行性投資效益分析。重視對大型資源投入（比如百萬元以上醫療器材設備）的使用過程進行績效跟蹤與評價，保證有效的利用。因學科發展提出需求調整時，運營助理要及時進行重新評估和調整規劃，以滿足科室發展需求。

（三）運營成本分析與控制

現代醫院業務均已實現信息化，但各業務采用的模塊系統，都會存在自身的獨立性和差異性，例如，HIS系統、庫存系統等，成本原始數據和運營數據采集需要各系統與模塊接口來實現，不同系統里的基礎數據也存在差異，采集數據質量的高低，會直接影響數據的可靠有效。需通過專業的技術調測、完善，形成完整可靠的科室成本核算分析體系。在此基礎上，運用合理模型和路徑，動態收集成本核算關鍵數據，進行核算與分析。科室損益，按月季年度時段，細分收入、成本，藥品、耗材各要素占比，分析計價與非計價耗材管控情況，找出成本管控的關節要點。真實反映科室成本結構與效益動態變動情況，實現有效控制可控成本開支、避免成本浪費的目的。為建立動態化、精細化的成本控制機制奠定基礎。

（四）科室運營支撐決策建議

從當月收支結構、成本管理、收支預算、項目預算、物價因素、資源配置、科室績效管理、運營效率等工作入手，運營助理為科室提供運營質量數據化分析報告。數據分析參考《國家三級公立醫院績效考核操作手冊》中涉及的關鍵指標以及重點專科要求的各項數據。分析單元均要到科室、病區、小組、人員。要求運營助理以全市標桿醫院數據為參照，橫向縱向對比，尋求改善空間。協助臨床科主任進行科室運營管理目標的制定與實現，包括做好預算編制、申報和執行管理，制定規范可行的管理流程，加強科室成本管控、病種成本分析，分析調價因素對運營效果的影響權重。開展定期的臨床專科運營績效評估，提出針對性改進建議，為科室的預算計劃、發展規劃等提供決策支撐，服務臨床專科發展。使運營管理成為科室管理中的組成部分，形成科室完整的工作機制。讓醫院對科室、科室對醫師的工作有客觀的評價依據。保障科室間、醫師間同一評價體系中的公平競爭，健全標準化、制度化的醫院和科室管理機制。

四、專科運營工作成效

（一）管理觸角延伸

R醫院開展至今，運營助理定期參與所在科室日常的學習交流，對臨床業務流程全程跟蹤分析，熟悉、掌握所在科室的基本業務流程。小組為各自對接的試點科室完成了內容涉及學科概況、專科特色、資源使用情況、運營指標分析、存在瓶頸、建議與措施等在內的調研分析報告。運營助理進入臨床一線，實現了醫院管理視角下沉、觸角延伸，管理舉措由院、科、組三級漸進細化，管理視野網格化、多元化漸漸成熟，科室的管理效益成果顯現。

（二）合理配置和有效使用醫療資源

醫療資源的良好運行，醫用耗材、設備的使用情況，既反映了臨床科室的管理水平，也是現代醫院管理科學高效的重要體現。為了提高現有醫療資源的效益最大化，減少因配置失衡造成的物資和資金浪費，運營助理通過現場和庫存系統動態掌握科室醫用耗材、設備變化情況，數據細化到型號、規格、數量、單價，通過計算醫務收入、成本、折舊、損益平衡點、邊際貢獻、回收年限等參數進行綜合評價，細析醫用器械、耗材的使用效益，查清使用率偏低、收益為負項的原因，將有共性、通用性的設備耗材重新調配，統籌整合，統一管理，統一調度，最大程度減少醫院不必要的投資浪費，在實現精細化管理的基礎上，提高了對下層科室管理的時效性。

（三）收支結構優化

實行新醫改政策后，藥品加成取消，醫院的藥品收入大幅度下降，逐步從之前“以藥養醫”向“以技辦醫”過渡。通過規范診療行為，強化藥品、耗材等醫用成本管控力度，提高診療、手術、護理等醫療醫技服務收入。醫務收入的比重逐漸增加，同比人力成本在業務支出中的占比相應提升，醫務人員技能價值得到體現，收入逐步改善。R醫院的醫療收入結構進一步得到優化，對醫院整體運營效率穩步提升有了良好的基礎。

通過運營助理對數據的分析，可以肯定的是，醫改政策方向是正確的。但也不可否認，醫療醫技勞務性收入雖有提高，但其增長幅度非常有限。醫用耗材加成還將逐步降低直至取消，相比較醫療醫技勞務性價格的升幅，二者升降幅度在整體醫療收支中是不成比例的。技術勞務性項目的調價幅度的提高，應當勢在必行，才能真正體現醫務人員創造的勞動價值。國家的政策應當考慮保持公立醫院收支結構平衡優化，也是確保公立醫院公益性的基礎。R醫院始終在堅持公益性宗旨下健康可持續地發展。

五、思考與建議

（一）部門職能交叉問題

作為創新探索的制度，運營助理建立時間尚短，初期工作范圍界定比較模糊，在日常工作中與其他職能部門交叉的情況時有發生。后續，需要要明確運營助理管理職責和工作內容，理清與相關職能部門的工作邊界，協調交錯，避免扯皮缺位發生。二是要在實踐探索中逐漸規范與完善的職責范圍，制定相應的標準和工作流程，健全與多方協調溝通機制，在有效溝通和充分交流的基礎上，優化院內管理體系高效運轉。

（二）運營助理綜合素質提升

現階段，R醫院采取兼職方式推動運營助理工作，投入專項工作的時間精力受限，工作推進緩慢。另一方面，從事專科運營需要具備醫療、管理、市場、財務、統計、醫保等相關專業知識背景，面對繁瑣復雜的任務，需熟練掌握應用相關的管理工具和具備較強的管理實踐基礎。目前上崗的運營助理，僅有崗前短暫的培訓，對相應的科室臨床專業知識，學科發展、科技研發趨勢等方面是少有發言權的。日常的內部學習與培訓僅能滿足基本工作需求，面臨復雜多變的狀況時，是力不從心。要不斷完善人才梯隊建設，加強全方位的包括臨床知識、管理學知識、衛生經濟學和溝通協作技巧等諸方面的專業學習培訓，提高專科運營隊伍專業化、職業化和溝通、協調及解決問題能力。讓肯干事、想干事、能干事的人員參與其中。

（三）搭建交流平臺，完善問題清單解決機制

運營助理對科室需求的快速響應、及時反饋、及時支撐，才能真正發揮其應有的作用，形成工作合力，符合建立運營助理機制的目的。通過建立以臨床科室為核心，財務、設備、醫務、護理、信息等部門互聯互動的交流平臺，適時舉辦座談會，邀請相關科室、運營助理參與，集中反饋工作中的問題，分享調研報告，共同討論磋商，分析研判，列出包含成本、資源、流程和亟需優化的問題在內的清單，有待進一步調研完善資料的問題，提出有針對性的解決方案，做出有設計、時間以及預計投入和進展等要素的工作計劃，協調相關部門，根據問題的輕重緩急，有序推進落實解決。通過這一平臺，切實解決典型問題，持續推進各項工作。

專科運營管理作為公立醫院管理模式的探索階段，未來有著巨大發展潛力，其在醫院管理中的作用和效益也將逐步得到顯現，發展空間也會進一步拓展。國家公立醫院設立專科運營助理團隊起步較晚，如何讓專科運營發揮其重要作用尚處于摸索階段。R醫院的專科運營經過階段性的試點運作，取得了初步的成效，豐富了醫院管理的內涵。提升醫院運營管理水平是一個長期的目標，需要與醫院規模、環境、發展規劃、治理水平相適應。只有因地制宜、因時制宜、因人制宜地推進、提升，持續提高運營管理者的能力和素質，對標國內、國際行業先進經驗和成果，才能持續保證公立醫院長久健康、高水平發展。

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（作者單位：上海交通大學醫學院附屬瑞金醫院 上海 200000）

［作者簡介：陳嘉哲，管理學學士，會計師，研究方向：醫院財務與管理；通訊作者：張雯卿，經濟學學士，會計師，研究方向：醫院財務與管理。］

（責編：賈偉）