集團公司的資金集中管理探究

萬東東

摘要：建筑施工企業屬于資金來往較為密集的企業類型，資金管理尤為重要。文章首先分析了集團公司資金集中管理模式的主要類型，分析了他們的適用范圍和運行方式；隨后結合建筑施工企業資金管理的特征，闡釋了建筑施工企業引入資金集中管理的現實價值；并總結歸納了建筑施工企業推行資金集中管理的問題困境，從模式選擇、制度建設以及數字化轉型三個維度，提出了建筑施工企業實施資金集中管理的路徑措施。

關鍵詞：集團公司；資金；集中管理；建筑施工企業

在行業聯合、資產重組等主動行動的干預下，涌現出大批投資大、范圍廣、產業雜、工期長等特征的建筑施工企業，他們通常有跨行業、跨區域，具有較大的資金管理權限。然而，在具體市場運作過程中，建筑施工企業在資金管理方面仍然存在著各類各樣的現實問題，具體表現如下：賬戶冗雜、多頭融資、資金分散、存貸雙高、統一調度受限、操作繁瑣，數字化程度不高等，這些問題使企業資金歸集度不高，往往承擔較高的財務成本。資金集中管理是建筑施工企業常用的一種資金管理模式，能夠提高企業資金使用效率，加強對資金的管控，準確預測資金存量及需求，降低外部融資成本，降低建筑施工企業的經營風險。

一、集團公司的資金集中管理模式

（一）統收統支模式

統收統支模式是一種高度集權的資金集中管理模式，適用于小型建筑企業。在這種管理模式下，企業集團總部全權負責收款業務和付款業務，集團統一收支和支出，擁有全部資金管理權限；成員企業不再設財務部門，無須單獨設立銀行賬戶，所有的財務活動都需要交由集團總部審核控制和監督。

（二）結算中心模式

結算中心模式是在集團母公司設立結算中心，集團內各成員企業在結算中心設立獨立的賬戶，將資金歸集到結算中心的賬戶內，成員企業有資金支付的決定權，適用于中小型建筑企業。結算中心模式有效均衡了集權和分權的矛盾，不具有法人資格，不受外部監督，既集中了賬戶管理、投融資決策，以及資金存放和收付款操作，便于發揮內部協同，也具有分權式管理特征，使成員企業擁有獨立財權，能夠在一定范圍內支配資金。

（三）內部銀行模式

內部銀行模式適用對象為大中型企業，與大中型建筑企業具有天然的契合性。它是結算中心的升級版，主要是模擬商業銀行運作方式和管理體制，引入商業銀行的信貸、結算、監督、調控、會計核算、監管等基本職能，以一個類似于銀行功能的虛擬性機構來實現資金集中管理。在該模式下，企業總公司與子公司類似于銀企關系，按照市場交易規則進行，各個子公司需在這個內部銀行開設存貸款兩種性質的虛擬賬號，無論是存款還是貸款，都需要在內部進行，其中存款需要存入存款戶統一管制，而貸款則需要向內部銀行層層申請。值得注意的是，因為內部銀行的成立，企業資金管理則擁有了更多的權限和功能，其不僅能夠實現一般情況下的資金結算和往來核算，還能夠通過建立結算制度、利用內部資本市場，實現信貸、投融資、財務監管等功能。另外，內部銀行還承擔著整個企業集團的票據發行、融資管理、信息管理等功能，能夠用企業集團各成員共同認可且統一發行的支票、匯票開展資金業務往來。

（四）財務公司模式

財務公司模式適用于成熟的大型建筑企業，它是經由中國人民銀行批準、具有獨立法人資格、由企業集團出資成立、面向企業集團內部資金融通金融業務的非銀金融機構，為產融結合的產物。在層級關系上，這個財務公司位于企業集團之下，但又居于企業集團子公司之上，以內部市場化方式實行收支兩條線管理，在功能上更像是資金管理中的運轉平臺。它雖然需要接受銀監局和商業銀行的雙重監管，但是卻能夠提供融資、擔保、理財、票據承兌、委托貸款等商業銀行服務，操作上更加便捷。

二、建筑施工企業實施資金集中管理的價值

（一）平衡資金盈缺需求，發揮資源調配優勢

建筑企業規模大，經濟業務來往密切，且分布地域較為多元，分支機構繁多，再加上各個建筑分公司財務管理具有差異，各方主體利益不相一致，如果采取分散式資金管理，有可能因為能力差異、監管失位、利益矛盾等現實因素，弱化總部資源配置地位，對整體利益造成損害。此外，資金科學配置是建筑企業可持續發展的必要條件。不同時期不同地區建筑企業的資金收支情況、發展狀況、市場環境具有差異性，所取得的資金收益、占用資金的支出項目、閑散資金存量也有所不同；這就意味著，有的建筑企業需要融資來支持市場運作，有的建筑企業則需要將資金進行合理投資，以便獲取更大的資金效益。現階段，資金集中管理模式發展較為成熟，產生了適用不同場景不同規模的資金集中管理模式，能夠讓資金實現按需調配并進行監督，全面地掌握資金流向，開展資金協同集中管理，進一步強化集團總部的財務決策力與資金管控力，降低整體財務成本；同時還能夠充分發揮集團資源調配優勢，提高總部服務能力，充分掌握企業閑散資金，綜合平衡資金盈缺需求，幫助企業合理投資，提高結算速度，引領資金良性配置。

（二）獲得更低的融資成本，享受更多的金融優惠

償債能力決定融資能力。不可忽視的是，如果資金管理不當，建筑企業可能會面臨較大的運營風險。比如，大多數建筑施工企業都會多線施工，即在同一年度在不同地點開展多個工程項目。這個時候，如果各個建筑施工企業都設立單獨的賬戶，讓資金不流動或者分散在不同賬戶上，就可能因為業主資金撥付不及時，產生人員費用、材料費用等資金緊張的情況，影響工程正常施工。由此可見，在分散式資金管理模式下，其固然具有優勢和長處，如及時解決資金使用問題，降低“雞蛋都放在同一籃子”的風險。但是自上而下來看，重復和分散設置賬戶，增加了資金監控難度，容易降低資金使用率；資金的分散程度高，收支信息就難以及時反饋，如應收款項催收不及時，就難以形成規模效應，提升融資能力。另一方面，隨著近些年建筑行業市場競爭激烈，施工企業利潤空間相對縮小，施工企業借貸成本有所提升。由此，銀行向施工企業貸款時，會綜合考慮建筑企業以往和當前的資金水平。如果仍然實行分散化的資金管理模式，部分建筑施工企業可能會因為擔保資金、信譽等級等因素，增加信貸難度。實行資金集中管理，能夠以企業集團名義，發揮企業集團資產規模大、信用等級高、市場聲譽好、資金有保障的優勢，增強對外部金融非金融機構的議價力，提升銀企談判能力，擴充企業集團分公司的融資渠道，繼而提高整體信用等級，讓分公司獲得更低的融資成本。還有可能享受手續簡化、利率降低等切切實實的金融優惠。

（三）強化整體資金監控能力，動態控制企業資金流向

建筑施工企業建設項目規模較大，與其他單位的資金更為密切，且項目前期需要足夠的資金保證，在整個施工過程中牽扯到大量資金的流動。資金的高度分散使得集團母公司難以整體評估財務風險，不合理不合規資金收支現象時有發生，整體財務風控能力較差。此外，在具體建筑施工過程中，有些施工企業可能會因為缺乏相應的資金管理制度，或者因為自身資金管理水平不高，尤其是工程建設先行墊資已成為常態，這就容易出現盲目投資，從而出現資金鏈斷裂、資金周轉不靈的問題。實行資金集中管理，能夠將所有資金進行集中，實行相關工作統一化，強化整體財務監控力度，實時反饋資金流通狀況，減少資金多環節撥付和多戶頭存放過程中出現的廉政風險，有效控制資金流出，提高資金收支透明度，有效管控集團資金風險。還能夠實現財務信息高度集成，動態控制企業資金流向，隨時掌握成員企業經營業績與財務狀況，為企業決策提供及時有效的信息支持。

三、建筑施工企業實施資金集中管理的現實困境

（一）模式選擇隨意

在推行資金集中管理過程中，部分建筑施工企業對于資金集中管理認知并不深刻，理解并不透徹，有的建筑施工企業一味追求高大上的資金集中管理模式，導致資金集中管理效果并不明顯，反而為子公司、分公司增添了不必要的行政性工作，增加內部摩擦；有的建筑施工企業在選擇模式上隨機性主觀性較強，而不是根據企業發展階段、現實需求等進行針對性選擇，導致下屬企業經營積極性降低。也有的建筑施工企業對資金集中管理不認同，認為資金集中管理削弱了自己的資金自主權，會無形中降低自身的利益獲得，由此在行動上較為消極和落后。

（二）制度建設滯后

建筑施工企業資金集中管理是一項系統工程，不能簡單地搞一刀切，需要推進銀行賬戶、資金歸集、存款計息、資金結算、資金信息等集中管理，進行銀行賬戶“銀企直聯”、業務結算流程線上審批、資金往來協同結算、建立資金數據指標體系等具體行動。除此以外，多業態、多層級的資金管理現實，復雜的股權結構和內部管理，更為密切的內部往來關系，綜合因素注定著建筑施工企業資金集中管理不只是管理模式轉換那樣簡單，還伴隨著組織架構、業務流程、決策權力的調整，這些都需要推進建章立制，以此來保證管理活動的正常開展。現實情況是，建筑施工企業在資金集中管理過程中，對監督資金集中管理過程、促進資金集中管理完善的制度建設有所忽視，過度依賴會計體系的建立與維護，在建筑施工企業資金集中管理的基本依據、行動指南等方面制度文件數量不足，從而使得資金收支難以做到統一，資金集中管理效果差強人意。除此以外，部分建筑施工企業資金管理不高，會計核算隨意性大，對投資、開支、籌資、營運等情況沒有做到具體化和責任制。

（三）數字化程度不高

數字化資金管理是數字時代背景下建筑施工企業開展資金集中管理的直觀趨勢，主要包含數據共享（搭建平臺，促進資金數據信息的多方匯通）、業財融合（拓展功能，推動資金與業務的一體化）和智能管理（技術更新，提升資金集中管理智慧水平）三個核心路徑。其能夠借助大數據、元計算等數字技術，集成各種資金管理工具，提高資金集中管理的準確性和透明度。然而，數字化轉型并非易事。盡管當前大多數建筑施工企業資金集中管理已然實現基本的數字化，能夠借助用友、EPR系統等平臺，開展資金集中的數字化管理，完成從制單到入賬一體化操作。但值得注意的是，在數字化轉型過程中，仍然存在著各類數據問題，比如各類財務業務、資金、信貸、融資、銀行等數據無法實時獲取，資金計劃、賬戶管理、收付款管理，與業務系統、核算系統、風險管理、銀行系統等大多沒有統一整合，票據、籌融資、外匯、理財等模塊都有各自的IT支撐系統等等，這些需要從技術含量和成本更高的數字化轉型入手。

四、建筑施工企業實行資金集中管理的路徑探索

（一）明確資金集中管理模式的適用規模及場景

每一個資金集中管理模式，都有著自己的優缺點，適用不同的業務場景和企業需求。由此在建筑施工企業實行資金集中管理時，也需要根據自身的規模大小，業務的特征，有選擇性地選擇適宜自己的資金集中管理模式。首先，要明晰資金集中管理模式的適用規模。其中，統收統支模式是一種高度集權的資金集中管理模式，適用于小型建筑企業；結算中心模式適用于中小型建筑企業；內部銀行模式適用對象為大中型企業；財務公司模式適用于成熟的大型建筑企業；其次，要明晰資金集中管理模式的適用場景。比如，施工項目地點相對集中、營收規模較小或剛成立的施工企業，可采用統收統支的資金集中管理模式。再如，財務公司模式適用于擁有健全的資金管理系統、內部成員企業資金往來密切、流動性高、結算業務量大、資金使用范圍大的大型施工企業集團。

（二）完善優化內控體系，制定專門的工作辦法

資金管理，制度先行。建設一個以統一管理、集中結算為特征的建筑施工企業資金集中管理模式，任務千頭萬緒，需要對建筑施工企業資金集中管理進行系統規劃和分步推進，引導和約束相關活動的展開。一要不斷優化完善內控制度。基于建筑施工企業資金集中管理的新問題新矛盾，加強集團一體化財務管理，有計劃開展資金內部審計，主要涉及資金授權、批準、審驗等方面。比如，通過資金集中歸口管理制度，明確籌資、投資、營運等各環節相關部門和人員的職責權限。二要出臺建筑施工企業資金集中管理暫行辦法。圍繞頂層設計與具體推進，為建筑施工企業資金集中管理研制專門的工作辦法，建立常態化工作機制。具體而言，要確定資金集中管理目標，如綜合規劃理財方案，統籌調劑使用資金；要確定資金集中管理模式，既要詳細說明選擇資金集中管理模式的特征信息，也要結合企業實際對資金管理模式的具體方法、內容進行解釋，講清楚資金集中管理原則，如資金權屬不變，有償使用，讓建筑施工企業所有人員、所有機構有一個更為明晰的認知；要明確資金集中管理的適用范圍（成員單位和資金范圍），資金集中管理的工作措施，包括但不限于資金收支預算報告制度，內部借款管理制度，資金劃轉審批制度，池外資金管理制度。此外，還應當突出資金集中管理的激勵機制和風險防控機制，利用技術手段防范資金集中管理的各種風險，將企業效益融入個人利益之中。對于建筑施工企業而言，需要意識到資金集中管理的重要性和積極性， 正視資金集中管理的作用和功能。需要在實際行動中予以配合，如協調多方股東理解支持，為項目單獨開立賬戶，積極催收工程結算款，統一調配使用資金。除此以外，建筑施工企業還應當積極推進資金集中管理的實體化運行，針對資金集中管理設立專門的機構，引入兼具財務管理和資金管理的專業人才，開設資金賬戶注銷審批、成員企業間資金余缺調度、資金投資效果監控、資金風險管理等事務。

（三）推進資金集中管理的數字化轉型

一要確定數字化轉型的總體目標。根據建筑企業資金集中管理的特征和特殊需求，結合建筑企業資金集中管理在結算、融資、風控、合同、票據、支付明細、資金異常、資產負債結構等方面的差異，聚焦資金統一管控、資金數據綜合應用這一核心，面向歸集成員單位閑置資金，由資金中心統籌管理，匯總各種類型資金數據，有效降低存貸雙高，資金管理數據實時抓取，成員單位賬戶授權等現實需求，確定流程可視、風險可控、數據增值為總體目標。二要搭建系統功能基礎框架。以重點資金可視、重大風險可控、沉淀資金可用為資金集中管理的系統功能，圍繞票據管理、信貸服務、資金計劃、內部結算、外匯管理、賬戶管理、可視化平臺等開始布局，確定賬戶管理、資金集中、資金計劃、資金結算、外部融資管理、內部信貸管理、票證管理、風險管理與銀企直聯、內部系統集成等基本內容，以此來提高資金分析預測能力，促進業務與資金的多元融通，構建全要素資金管控體系。三要積極引入新的技術。將圖像識別技術、大數據、機器學習等智慧技術引入其中，把分散在不同地區、不同賬戶、不同業務活動內的多元化資金數據，用相對統一的類型、格式以及口徑，整合成標準化數據，將實時更新不斷變化的資金管理業務以圖形、表格及儀表盤等圖形化形式呈現，同時借助各種技術讓數據產生價值，生成智慧化處理資金管理信息和業務活動的平臺功能模板，從而持續提高建筑施工企業數字化資金管理平臺的智慧水平。

五、結語

在集團公司的資金集中管理模式中，統收統支模式是一種高度集權的資金集中管理模式，適用于小型建筑企業。結算中心模式既集中了賬戶管理、投融資決策，以及資金存放和收付款操作，便于發揮內部協同，也具有分權式管理特征，使成員企業擁有獨立財權，能夠在一定范圍內支配資金。內部銀行模式適用對象為大中型企業，與大中型建筑企業具有天然的契合性。它是結算中心的升級版。財務公司模式適用于成熟的大型建筑企業，它是經由中國人民銀行批準、具有獨立法人資格、由企業集團出資成立、面向企業集團內部資金融通金融業務的非銀金融機構，是產融結合的產物。建筑施工企業實施資金集中管理的價值體現在以下幾個方面，能夠讓資金實現按需調配并進行監督，全面地掌握資金流向，開展資金協同集中管理，降低整體財務成本；同時還能夠充分發揮集團資源調配優勢，提高總部服務能力，充分掌握企業閑散資金，綜合平衡資金盈缺，幫助企業合理投資。能夠以企業集團名義，發揮企業集團資產規模大、信用等級高、市場聲譽好、資金有保障的優勢，增強對外部金融非金融機構的議價力，擴充企業集團分公司的融資渠道，讓分公司獲得更低的融資成本。能夠將所有資金進行集中，提高資金收支透明度，有效管控集團資金風險。面對建筑施工企業實施資金集中管理的現實困境，即模式選擇隨意、制度建設滯后、數字化程度不高，應當明確資金集中管理模式的適用規模以及場景，完善優化內控體系、制定專門的工作辦法，通過確定數字化轉型的總體目標、搭建系統功能基礎框架、積極引入新的技術，推進資金集中管理的數字化轉型，持續提高建筑施工企業數字化資金管理平臺的科學化、規范化以及數字化水平。

參考文獻：

[1]韓萌萌.建筑施工集團企業資金集中管理存在的問題及優化策略探討[J].企業改革與管理，2023（21）：149-150.

[2]靳莎.淺談集團公司的資金集中管理——以建筑施工企業為例[J].中國集體經濟，2022（23）：145-147.

[3]彭雪妍.基于財務數字化轉型背景下的國企集團司庫管理體系建設路徑探析[J].國際商務財會，2023（23）：49-52.

[4]王向凱.資金集中模式在大型建筑企業集團應用創新——從傳統資金管理邁入司庫體系建設[J].現代企業，2023（09）：138-140.

[5]張悅.財務共享服務中心視角下建筑施工企業資金管理策略[J].產業創新研究，2023（14）：172-174.

[6]李小鷺.基于高校新校區財政資金配套項目的財務管理問題探究―以北京信息科技大學為例[J].中國農業會計，2024，34（01）：47-49.

[7]薛加冰.集團貨幣資金內控體系構建——基于財務集中管理視角[J].財經界，2023（29）：147-149.

[8]柯玉清.基于業財融合的建筑施工企業財務管理轉型措施探討[J].財會學習，2023（33）：13-15.

[9]李華.動態成本管理技術在建筑施工單位財務管理中的應用[J].營銷界，2023（19）：89-91.

[10]謝樹森.國有集團公司資金集中管理存在的問題及應對策略[J].中國集體經濟，2023（33）：129-132.

【作者單位：重慶巨能建設（集團）有限公司】