企業人力資源績效管理風險識別和防范對策分析

摘 要：在當前國內經濟穩增長、調結構的大背景下，企業面臨著經營管理的巨大壓力，人力資源作為企業發展的第一生產力，績效管理成為激發員工內在動力的有效管理工具。但在實施過程中仍然存在諸多風險點，如何對風險進行識別并加以防范，成為擺在企業各級管理者面前的重要課題。文章針對企業人力資源績效管理的含義和風險特征進行了簡要闡述，主要對績效管理過程中可能存在的風險進行了具體分析，并提出了行之有效的對策措施。

關鍵詞：人力資源績效管理 風險特征 風險識別 防范對策

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）05-254-02

前言

在國際國內經濟增速放緩的大背景下，許多企業面臨著巨大的經營壓力，野蠻生長的盈利模式越來越無法適應新形勢，企業必須有刀刃向內的魄力和勇毅，從內部挖潛增效，向管理要效益。人作為企業內最活躍的生產要素，充分調動員工的工作積極性、主動性，提高企業生產經營效益效率，并保有一定數量和質量的有活力與競爭力的人才資源，成為企業占領行業高地的重要武器?？冃Ч芾碜鳛槠髽I人力資源管理中的重要抓手，需要管理者不斷增強管理意識，熟練靈活運用績效管理工具，熟悉各環節的關鍵節點與難點，快速識別績效管理過程中的風險點，并能夠采取有效的管理手段防范化解風險，持續提升績效管理能力水平，助力企業順利實現戰略目標。

一、企業人力資源績效管理的含義及風險特征

（一）績效管理的含義

作為人力資源管理的有機組成部分，美國著名人力資源管理學者加里·德斯勒教授認為，績效管理是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的持續過程[1]。有的學者認為，績效管理是一種管理思想，是對各個層次的績效進行綜合管理的過程，包括組織績效和員工績效，并強調動態與變化，強調全面系統思考，強調持續學習改進[2]。筆者認為，績效管理是以實現企業戰略目標為出發點、以組織與員工為管理對象的動態的績效管理循環。

（二）績效管理風險的特征

基于績效管理的內涵與外延，筆者認為績效管理風險存在客觀性、動態性和破壞性的三大特征。

1.客觀性。馬克思主義基本原理強調矛盾的客觀性，矛盾的存在是不以人的意志為轉移的，是客觀存在的。在企業人力資源績效管理過程中，風險也是客觀存在的，同樣也是不可避免的。例如，在績效計劃階段，制訂的績效評價標準可能過于嚴苛或過于寬松，對于被管理者來說普遍難以完成或極易完成，可能造成打擊工作積極性或使績效計劃無法發揮引導作用，而在績效評價階段，不同的管理者面對同一個績效評價標準，尤其是定性指標，由于自我認知上的局限或理解認識上的偏差，導致不同管理者給出不同評價尺度的考核結果，甚至可能出現績優者的評價結果低于實際績效表現略遜一籌者的“倒掛”情況，容易在組織或員工間形成不公平的現象。

2.動態性。績效管理的風險具有明顯的動態變化特征。在人力資源績效管理各環節中，風險發生的頻率、影響強度、影響范圍也不盡相同，甚至在某個環節中，當環境條件發生變化時，同樣的風險也可能會出現不同程度、不同范圍的影響。例如，在績效評價階段，強制分布法在人員績效表現呈橄欖型的組織中較為適用，但當組織中的員工績效表現普遍較為優秀時則不太合適，機械運用強制分布法將打擊優秀員工工作積極性?？梢钥闯?，風險的動態性特征對管理者快速識別風險并準確判斷、采取防范措施提出了更高要求，要求管理者具有較強的風險管控意識，時刻保持對潛在風險的高度敏感，審時度勢，精準判別風險點，并熟練、靈活運用各類績效管理工具，以有效規避、防范化解風險。

3.破壞性?？冃Ч芾淼娘L險具有一定程度的破壞性。人是企業中最活躍的生產要素，是企業發展的第一生產力。在企業人力資源績效管理過程中，若管理者的理念正確，并能靈活運用績效管理工具開展績效管理，績效管理的風險會大大降低，甚至在績效管理成效突出的企業中，員工隊伍活力有效提升，推動企業平穩快速發展，但正所謂“水能載舟亦能覆舟”，反之極易制造或激發企業內部矛盾，嚴重的將導致組織迅速分崩離析、員工人心渙散。

二、企業人力資源績效管理中的風險識別與分析

（一）績效計劃階段

在績效計劃階段，需要管理者與員工共同制訂績效計劃，明確考核內容、目標與期限。但當績效計劃與企業戰略脫節、目標設定不合理時，將損害員工個人及企業肌體。首先，每個崗位的績效計劃源自于對企業戰略的層層分解，若管理者并未將企業戰略落責于具體崗位及員工個體時，將會造成員工的努力與企業發展方向關聯性弱甚至背道而馳，企業戰略將無法發揮牽引、導向作用，進而影響企業生存發展;其次，有的企業實行層級分明、等級森嚴的管理模式，加之有的管理者存在獨斷專行、好大喜功的特點，缺乏作為績效經理人的基本素養，在制定績效計劃時，不與員工溝通考核內容，設定過高的考核目標，而在實施階段不對員工進行輔導和監督，導致考核結果不理想，員工工作積極性遭受沉重打擊，當員工不認同績效計劃時，將無法順利有效開展工作，所謂的考核結果也無法反映員工的真實績效水平，失真的考核結果會引發員工不滿情緒，甚至導致績效管理難以為繼[3];最后，有的管理者不重視績效目標的設定，任由員工自行設定過低的績效目標，管理者也不嚴加審核把關，致使員工輕而易舉完成，無法發揮績效在員工自我管理方面的功效，致使績效管理形同虛設、成為空談[4]。

（二）績效評價階段

績效評價是企業績效管理各環節中的重中之重，往往最為企業和員工所重視，涉及考核員工對績效計劃的執行情況，判定組織要求的工作任務完成效果，并直接影響后續績效獎金的二次分配。但在績效評價階段仍然存在機械對標績效計劃和績效目標、評價方式不合理的風險。首先，制定績效計劃的意義就在于考核期結束時，企業與員工可以對標考核內容、考核目標評價任務完成情況，但由于客觀情況變化等因素，考核期初設定的考核內容與目標已經不再適用，但在實施階段未及時調整考核內容與目標，考核期末依然采用原有的標準或者直接憑主觀印象進行評價，也會導致績效評價失去意義;其次，企業中的組織機構有著天然的職能定位上的差異，如銷售部門與研發部門、財務部門的功能定位各不相同，下轄的員工也分別屬于不同的職位族，如果不加分類將不同職能部門、不同職位族員工混在一起進行評價并評定績效孰優孰劣，對于任何機構和個人都是不公平的，不公平、不合理的評價方式將在組織內部滋生并激化矛盾[5]。

（三）績效輔導與反饋階段

在整個績效管理流程中，績效輔導、績效反饋是最容易被忽略的兩個階段，很多管理者認為只要設定好績效計劃，員工就能按照預定目標進行自我管理、自我加壓、自我督促，但無論是由于員工自身認知的局限性還是管理者與員工雙方對績效計劃理解上的偏差，都會導致實施過程中產生的績效不盡如人意，進而影響績效考核結果。另外，在實際工作中，管理者往往為了逃避矛盾，考核期結束后僅僅將績效考核結果簡單公示一下便草草了事，并不召集員工開展績效面談對考核期內員工的具體表現進行分析總結點評，更不會向員工提出針對性的改進優化建議，由于缺失了該環節，導致員工帶著同樣的問題進入下一個考核周期，于員工個人職業發展不利，于企業無益于人才培養和梯隊建設，進而影響企業長遠發展。

三、企業人力資源績效管理的風險防范對策

（一）精準合理制定績效計劃

作為績效管理過程的開端，在績效計劃制定環節，一方面要將企業戰略層層分解落責至每個組織機構和員工個人，結合各組織機構功能定位、不同崗位職責要求以及中短期目標，分解形成自上而下的目標樹，構建起縱向到底、橫向到邊的戰略導向型績效計劃體系，確保組織與員工始終圍繞企業戰略開展工作。另一方面，作為績效經理人的管理者，所具備的態度、能力、素養參差不齊，在技術層面，尤其應加強對績效經理人履職能力的培養，幫助其提升在制定績效計劃時的能力素質，重點把握考核內容、考核目標、考核期限以及考核評價標準的設置方法和需要特別關注的關鍵點、難點;在態度層面，需要讓績效經理人明確自身在績效計劃制定過程中的角色定位，與員工共同商討考核內容、確定考核目標、細化評價標準，向員工清晰明確地傳達企業戰略意圖、中短期目標和當前的行動路徑，在考核期初明確規則，雙方達成共識，為下一步的實施工作奠定堅實基礎。

（二）公平公正開展績效評價

作為績效管理過程的關鍵環節，績效評價階段起到承上啟下的作用，既是對考核期初績效計劃完成情況的檢驗，也是管理者與被管理者共同查找問題、改進提升的標尺和前提。績效評價是將員工的實際工作表現、工作成果對照考核內容、考核目標與考核評價標準進行考評，一是在考核期內如果出現考核內容、考核目標、評價標準發生變化的情況，就應當根據調整修正后的考核內容、目標及評價標準進行考評，切忌機械對照未經調整的考核內容、目標及評價標準。二是管理者應嚴格對照評價標準進行考評，切忌單純依靠主觀印象給出評價結果，不客觀的考評依據會導致員工的不認可、不信服，繼而引發管理者與員工之間的信任危機。在具體開展考核時，應注意采用公平合理的評價方式，如將具有不同職能定位的組織機構、不同職位族的員工按類型分組考核，在組內評價績效孰優孰劣，避免讓員工產生不公平感，進而削弱其工作積極性。

（三）積極主動實施績效輔導與反饋

作為績效管理過程中與溝通緊密相關的環節，績效輔導與反饋階段遠比管理者通常認為的更加重要，也是管理者亟需強化的階段。在績效輔導與監控階段，一方面管理者應當扮演好導師的角色，給予員工適當的提醒指導，幫助員工及時發現問題、改進糾偏，促使其更快更好實現考核目標。及時的輔導常常起到事半功倍的效果，遠比績效結果成為既定事實后整改要省時省力。另一方面，企業應當開展績效經理人綜合素質拓展培訓，向管理者傳授溝通方式和技巧，明確溝通大綱和要點重點，持續強化績效經理人的履職能力。同時，在該階段需要管理者收集員工績效表現優劣的依據，并整理形成績效評價的客觀依據，也為進一步開展績效反饋做好鋪墊。在績效反饋階段，管理者應定期召集員工開展績效面談，明確告知其考核結果，針對性地向員工提出改進建議，商討確定績效改進措施，幫助員工逐步掃清職業發展道路上的障礙，提高人才使用效率效益，推動企業生產管理水平持續提升，營造企業與員工共同成長進步的雙贏局面。

四、結語

本文通過闡述企業人力資源績效管理的含義、風險特征，列舉出實際績效管理各環節中的潛在風險點，并探討提出有針對性的防范應對措施，向企業人力資源從業人員和各級管理者提供了有益借鑒。同時，本文雖然在一定范圍內列舉出了績效管理的潛在風險與相應的防范措施，但風險樣本還有擴充的空間，這有待其他研究者進一步深入挖掘，共享績效管理有益經驗教訓，為企業各級管理者提供更全面、更多樣的管理借鑒。

參考文獻：

[1] [美]加里·德斯勒.人力資源管理（第12版）[M].中國人民大學出版社，2012（06）：364.

[2] 彭劍鋒主編.人力資源管理概論（第2版）[M].復旦大學出版社，2011（02）：351.

[3] 臧軍.企業人力資源管理風險與防范措施分析[J].2020.DOI：10.12229/j.issn.1672-5719.2020.44.212.

[4] 賈蕊.企業人力資源管理的風險分析及防范措施[J].中文科技期刊數據庫（全文版）.經濟管理，2022（11）：3.

[5] 郭紅麗.企業人力資源管理風險與防范措施探析[J].中國集體經濟，2015（28）：2.DOI：10.3969/j.issn.1008-1283.2015.28.054.

（作者單位：河南送變電建設有限公司 河南鄭州 450051）

[作者簡介：韓靚（1989—），女，漢族，河南登封人，本科，經濟師，研究方向：人力資源管理。]

（責編：趙毅）