淺談企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中資金的管理與調(diào)配

孟改

摘要：目前，企業(yè)為提升自身風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，滿足自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求，愈加注重對(duì)自身體量的調(diào)整，形成集團(tuán)公司。但在此過(guò)程中，隨著業(yè)務(wù)項(xiàng)目的增加，加之資金流動(dòng)量的提升，加大財(cái)務(wù)管理難度，使得企業(yè)集團(tuán)愈加注重集中管理模式的構(gòu)建，提升資金管理水平，保障資金的合理調(diào)配。文章從資金管理價(jià)值方面著手，對(duì)資金管理的不足之處加以闡釋?zhuān)治鲑Y金調(diào)配對(duì)策，并制定適宜策略，以期提升資金管控成效，為企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供支持。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；資金管理；資金調(diào)配

資金是企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的主要保障。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)對(duì)資金管理加以重視，并在其中投入更多精力，借助信息化與數(shù)字化等技術(shù)，建立集中管理體系，對(duì)流動(dòng)資金與非流動(dòng)資金等進(jìn)行有效管理，擴(kuò)大企業(yè)利益獲得空間。與此同時(shí)，企業(yè)可借助資金管理手段，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)資金調(diào)配方案加以改進(jìn)，調(diào)整企業(yè)發(fā)展決策，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展水平的提升。

一、資金管理相關(guān)內(nèi)容

在企業(yè)集團(tuán)公司運(yùn)行過(guò)程中，資金管理水平的提升，可對(duì)資金配置方案進(jìn)行優(yōu)化，提升資金利用率，為各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)推進(jìn)提供支持，降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金浪費(fèi)現(xiàn)象加以規(guī)避，提高企業(yè)運(yùn)行效率，使企業(yè)在市場(chǎng)中占據(jù)更高地位。受限于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模與管理內(nèi)容等因素，資金管理任務(wù)相對(duì)繁重，管理重點(diǎn)有所差別，對(duì)管理手段創(chuàng)新提出重要要求，增加企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。首先，企業(yè)應(yīng)注重資金融資管理工作的開(kāi)展，在融資環(huán)節(jié)，對(duì)資金來(lái)源等進(jìn)行確認(rèn)，統(tǒng)籌規(guī)劃資金使用方式，立足于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)資金管理方案予以改進(jìn)，降低資金籌集損耗成本，保證財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理性，滿足企業(yè)發(fā)展需求。其次，應(yīng)對(duì)資金投資管理加以重視，對(duì)資金配置方案進(jìn)行優(yōu)化，提升投資回報(bào)率。企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加以改善，會(huì)積極開(kāi)展投資活動(dòng)，提升資金流動(dòng)性，創(chuàng)造更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移目標(biāo)。最后，應(yīng)積極開(kāi)展資金風(fēng)險(xiǎn)管理工作，如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理與信用風(fēng)險(xiǎn)管理等，對(duì)資金使用等環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，并在此基礎(chǔ)上，完善風(fēng)控策略，最大限度發(fā)揮資金應(yīng)用價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)效益的提升。

二、企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展資金管理工作的價(jià)值

在企業(yè)集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展與進(jìn)行時(shí)，資金是其重要保障。若企業(yè)內(nèi)部資金鏈運(yùn)行相對(duì)穩(wěn)定，可為各項(xiàng)工作提供助力，最大限度發(fā)揮資金利用價(jià)值，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展做好鋪墊。新經(jīng)濟(jì)視域下，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，業(yè)務(wù)數(shù)量逐漸增加，加大資金管理難度。故而，企業(yè)應(yīng)加大在資金管理中的投入，向其中傾斜更多資源，提高資金使用價(jià)值，規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為，對(duì)子公司資金進(jìn)行有效控制，保障資源調(diào)配合理性，增加企業(yè)發(fā)展活力。

（一）對(duì)資金進(jìn)行有效利用

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行環(huán)節(jié)，所涉及的資金量相對(duì)較多，若未對(duì)資金進(jìn)行高效利用，企業(yè)發(fā)展水平也會(huì)隨之降低，在提升資源消耗量的同時(shí)，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。故而，企業(yè)應(yīng)注重資金管理工作的開(kāi)展，提升資金使用規(guī)劃詳細(xì)性，提高管理成效，保障資金的合理利用，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)，滿足企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展要求，為各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展與進(jìn)行提供資金保障。在此過(guò)程中，資金利用率的提升，可對(duì)資金周轉(zhuǎn)不足現(xiàn)象加以規(guī)避，防止出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)等問(wèn)題。會(huì)最大限度降低問(wèn)題影響力度，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)防控水平，使得企業(yè)發(fā)展愈加穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)對(duì)資金管理予以高度重視，在資金運(yùn)用方面投入更多精力，明晰自身在資金管理方面的不足之處，對(duì)資金管理措施進(jìn)行改進(jìn)，充分發(fā)揮資金應(yīng)用價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）對(duì)經(jīng)濟(jì)行為加以規(guī)范

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，若未充分認(rèn)識(shí)資金管理的價(jià)值，未及時(shí)改進(jìn)管理措施，資金使用效率相對(duì)較低，其獲得的經(jīng)濟(jì)效益相對(duì)較小，難以為各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的推進(jìn)提供支持，降低企業(yè)發(fā)展水平，延緩企業(yè)發(fā)展速率，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。故而，企業(yè)應(yīng)注重經(jīng)濟(jì)管理工作的開(kāi)展，從資金方面著手，對(duì)資金流動(dòng)狀況與使用情況等進(jìn)行評(píng)估，分析資金應(yīng)用過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并在此基礎(chǔ)上，完善資金管理監(jiān)督體系，對(duì)資金流通等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管，確定資金來(lái)源等，加大對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管控力度，保證財(cái)務(wù)管理人員工作行為規(guī)范性，降低徇私舞弊現(xiàn)象發(fā)生概率，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部廉潔風(fēng)尚的形成。與此同時(shí)，資金管理水平的提升，有助于資金去向的明確，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行合理規(guī)劃，提高資金利用率，使得企業(yè)發(fā)展愈加安全。除此之外，資金管理成效的提升，可對(duì)資金利用過(guò)程進(jìn)行詳細(xì)計(jì)劃，避免資金使用違法現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)資金閑置等問(wèn)題加以緩解，提高資金集中調(diào)配水平，為資金生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)展提供保障，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益獲得空間，提高企業(yè)實(shí)力，讓企業(yè)在市場(chǎng)中占據(jù)更高地位。

（三）加大子公司資金控制力度

在企業(yè)集團(tuán)公司運(yùn)行過(guò)程中，所涉及的子公司相對(duì)較多，資金流動(dòng)過(guò)程相對(duì)復(fù)雜，資金用途相對(duì)較多，若未注重資金管理工作開(kāi)展，資金使用率會(huì)隨之降低，難以對(duì)資金利用狀況進(jìn)行評(píng)估，降低子公司控制力度。故而，企業(yè)愈加注重資金管理工作的開(kāi)展，對(duì)成員資金運(yùn)作狀況進(jìn)行把控，明晰子公司財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，為經(jīng)營(yíng)發(fā)展決策的調(diào)整提供助力。在企業(yè)集團(tuán)公司運(yùn)行過(guò)程中，子公司呈現(xiàn)一定的獨(dú)立性特征，并不會(huì)時(shí)時(shí)向總公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)匯報(bào)，使得部分子公司出現(xiàn)一定的資金隱匿現(xiàn)象，甚至可能產(chǎn)生虛報(bào)利潤(rùn)問(wèn)題，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展造成不良影響。而資金管理工作的開(kāi)展，可進(jìn)一步提升資金使用與財(cái)務(wù)相關(guān)信息的真實(shí)性，確定子公司運(yùn)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的有效把控，對(duì)子公司各自為政現(xiàn)象加以規(guī)避，提升資金使用安全性，規(guī)范資金使用行為，提高企業(yè)整體管控成效，提升企業(yè)集團(tuán)建設(shè)水平，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)健發(fā)展。

（四）提升資源調(diào)配水平

在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，資金管理工作的開(kāi)展，可從各子公司方面著手，對(duì)資金流動(dòng)狀況進(jìn)行確認(rèn)，明確資金使用價(jià)值，對(duì)各子公司的資金需求進(jìn)行確定，保障企業(yè)統(tǒng)籌管理職能的充分發(fā)揮，為各項(xiàng)資源調(diào)配提供助力。在此過(guò)程中，各子公司可立足于自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，考量自身經(jīng)營(yíng)管理需求，向集團(tuán)公司進(jìn)行資金申請(qǐng)，為資金調(diào)配方案調(diào)整做好鋪墊，實(shí)現(xiàn)各取所需目標(biāo)，進(jìn)一步提升資金應(yīng)用水平。若企業(yè)集團(tuán)資金管理存在一定不足，資金調(diào)配合理性不高，資金難以在各子公司進(jìn)行均勻分布，會(huì)導(dǎo)致閑置資金的增加，對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不良影響。故而，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在資金管理中投入更多精力，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與市場(chǎng)變化等，改進(jìn)資金調(diào)配方案，促進(jìn)資金良性循環(huán)體系的形成，可增加企業(yè)發(fā)展活力，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，降低企業(yè)資金籌集難度，提升內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速率，提高企業(yè)生命力，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)利益空間的擴(kuò)展。

三、資金管理的不足之處

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模相對(duì)較大，子公司相對(duì)較多，所涉及的業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)較為復(fù)雜，加之管理內(nèi)容的繁雜，使得資金鏈運(yùn)行呈現(xiàn)一定的多變性特征，對(duì)資金管理提出更高要求。若企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理的重視程度不高，未在治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中投入更多精力，管理手段相對(duì)滯后，會(huì)降低資金管理水平，阻礙企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的進(jìn)行，制約企業(yè)發(fā)展水平的提升。

（一）公司治理結(jié)構(gòu)存在一定不足

在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，若其資金管理模式呈現(xiàn)一定粗放性特征，子母公司聯(lián)系緊密性不足，母公司管控力度相對(duì)薄弱，難以對(duì)子公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)加以管控，會(huì)降低內(nèi)部治理水平，資金管理的價(jià)值得不到有效凸顯，制約企業(yè)發(fā)展速率的提升。部分企業(yè)集團(tuán)雖結(jié)合相應(yīng)管理需求，構(gòu)建董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，但未對(duì)各部門(mén)職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)劃分，部門(mén)職能存在重疊現(xiàn)象，董事會(huì)職能得不到充分發(fā)揮，難以對(duì)各部門(mén)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，部門(mén)約束力相對(duì)較弱，監(jiān)督水平相對(duì)較低，不利于資金管理措施的落實(shí)。其次，在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，若其將考核指標(biāo)集中于某一方面，未注重綜合考核體系的構(gòu)建，難以對(duì)會(huì)計(jì)信息真實(shí)性進(jìn)行有效評(píng)估，考核深度相對(duì)較低，難以真實(shí)反映企業(yè)內(nèi)部資金鏈運(yùn)行狀況。最后，若企業(yè)未對(duì)資本與技術(shù)等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，建立的管理體系精細(xì)化水平不高，不利于責(zé)任追溯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理效果有所下降。

（二）資金管理模式更新性不足

資金管理環(huán)節(jié)，管理手段的選用與管理成效息息相關(guān)。若企業(yè)資金管理模式相對(duì)滯后，管理水平也會(huì)隨之降低。首先，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，所涉及的子公司相對(duì)較多，若仍按照傳統(tǒng)的分權(quán)管理模式對(duì)資金進(jìn)行管控，賦予子公司更多的資金管理權(quán)利，讓其可獨(dú)立調(diào)配資金，雖在一定程度上提升子公司的積極性，但企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部難以充分掌握資金流動(dòng)情況，不利于資金全過(guò)程管理體系的形成，降低財(cái)務(wù)管理水平。其次，若子公司在開(kāi)展借貸等工作時(shí)，依附于母公司，并讓其做擔(dān)保，若子公司獲利難以償還貸款，會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)債務(wù)償還量，可能導(dǎo)致內(nèi)部資金鏈中斷現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。最后，若企業(yè)集團(tuán)資金集中管控水平相對(duì)較低，未對(duì)子公司資金等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，閑置資金相對(duì)較多，會(huì)降低企業(yè)收益，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展造成不良影響。除此之外，若在企業(yè)集團(tuán)子公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，其屬于不同金融機(jī)構(gòu)，開(kāi)設(shè)的賬戶相對(duì)較多，在增加管理成本的同時(shí)，加大資金管控難度。

（三）資金管理制度存在一定漏洞

企業(yè)集團(tuán)資金管理環(huán)節(jié)，相應(yīng)制度是該管理工作推進(jìn)的主要依據(jù)。若該制度相對(duì)完善，可有效提升資金管理秩序性，保障資金的合理規(guī)劃，為資金應(yīng)用作好鋪墊，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序進(jìn)行。然而，部分企業(yè)在制定資金管理機(jī)制時(shí)，未立足于自身實(shí)際管理狀況，未對(duì)責(zé)任機(jī)制加以明晰，責(zé)任界定相對(duì)模糊，資金調(diào)度呈現(xiàn)一定的混亂性特征，降低資金運(yùn)轉(zhuǎn)速率，資金應(yīng)用價(jià)值有所下降，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的高效發(fā)展造成不良影響。首先，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)愈加復(fù)雜的背景下，企業(yè)集團(tuán)為提升自身實(shí)力，有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，愈加注重對(duì)自身規(guī)模的擴(kuò)張，延長(zhǎng)資本鏈條，但所制定的預(yù)算管理機(jī)制存在一定漏洞，難以對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行有效整合，資金監(jiān)控力度相對(duì)薄弱，降低資金管理成效。其次，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中，內(nèi)控工作的開(kāi)展，有助于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的落實(shí)，提升資金管理成效，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。而部分企業(yè)在制定內(nèi)控體系時(shí)，未對(duì)資金實(shí)際使用狀況等進(jìn)行分析，未對(duì)資金未來(lái)變化趨勢(shì)等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，資金管理出現(xiàn)無(wú)序化現(xiàn)象，提升資金應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。最后，部分企業(yè)建立的監(jiān)督考核機(jī)制健全性不足，難以對(duì)資金來(lái)源與應(yīng)用等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控，資金管理措施實(shí)施得不到保障，資金調(diào)配可靠性相對(duì)較低，阻礙管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展陷入一定困境。

（四）管理人員職業(yè)素養(yǎng)亟需提升

資金管理環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理人員擔(dān)負(fù)著主要職能。若財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)相對(duì)較低，難以為管理措施落實(shí)提供強(qiáng)有力支持，使得企業(yè)愈加注重對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的培育，提升其專(zhuān)業(yè)性，提高資金管理成效。然而，受企業(yè)發(fā)展速度與管理人員自身等方面因素制約，財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍建設(shè)仍存在一定不足，資金管理制度落實(shí)存在一定問(wèn)題，阻礙管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面，部分企業(yè)為降低在人員培訓(xùn)中投入的成本，設(shè)置的培訓(xùn)計(jì)劃健全性不足，培訓(xùn)頻率相對(duì)較低，不利于管理人員綜合素養(yǎng)的提升，培訓(xùn)內(nèi)容更新不及時(shí)，管理人員的知識(shí)系統(tǒng)呈現(xiàn)一定滯后性特征。與此同時(shí)，部分企業(yè)集團(tuán)將目光集中于資金管理方面，對(duì)管理人員培訓(xùn)一掠而過(guò)，培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行力相對(duì)薄弱，未對(duì)管理人員弱點(diǎn)進(jìn)行分析，培訓(xùn)計(jì)劃針對(duì)性不足，無(wú)法有效拓寬管理人員知識(shí)系統(tǒng)，降低管理人員對(duì)專(zhuān)業(yè)技能的掌握程度，難以為資金管理工作開(kāi)展與進(jìn)行提供人才支撐。另一方面，部分企業(yè)在對(duì)管理人員進(jìn)行招錄時(shí)，未結(jié)合崗位需求等對(duì)招聘標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化與完善，招聘計(jì)劃相對(duì)粗略，過(guò)度注重人才對(duì)知識(shí)的掌握程度，即人才的理論知識(shí)基礎(chǔ)，未對(duì)人才實(shí)踐技能加以考量，未深入分析人才的信息化水平，管理隊(duì)伍新鮮血液得不到有效補(bǔ)充，使得資金管理手段創(chuàng)新陷入一定困境。

（五）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控水平相對(duì)較低

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，其為提升資金管控水平，愈加注重集中化與統(tǒng)一化管理模式的構(gòu)建，對(duì)各子公司加以管控，保障資金的合理調(diào)配，促進(jìn)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)的有序銜接，最大限度發(fā)揮資金使用價(jià)值。然而，部分企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)相對(duì)薄弱，未立足于自身資金管理實(shí)際狀況，未對(duì)管理環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，僅是在風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后對(duì)其進(jìn)行控制，管理理念更新及時(shí)性不足，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防水平相對(duì)較低，風(fēng)險(xiǎn)防控措施相對(duì)滯后，風(fēng)險(xiǎn)防控呈現(xiàn)一定的被動(dòng)性與事后性特征，使企業(yè)產(chǎn)生一些不必要的經(jīng)濟(jì)損失。與此同時(shí)，部分企業(yè)將目光投注于風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)收集與處理等方面，未注重風(fēng)險(xiǎn)追蹤管理機(jī)制的建立，未對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防控狀況進(jìn)行持續(xù)性監(jiān)控，風(fēng)險(xiǎn)控制力度大打折扣，制約相應(yīng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使得企業(yè)陷入相對(duì)危險(xiǎn)的發(fā)展境地。除此之外，部分企業(yè)集團(tuán)將其交予相關(guān)部門(mén)，未積極進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作，風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告機(jī)制完善性不足，不利于全方位實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)體系的形成，難以對(duì)各部門(mén)進(jìn)行有效管控，降低風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

四、提升資金管理與調(diào)配水平的對(duì)策

（一）對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)加以完善

一方面，應(yīng)對(duì)公司法人治理結(jié)構(gòu)加以優(yōu)化，明確公司治理重點(diǎn)，即內(nèi)外治理，設(shè)立資金管理小組，賦予該小組一定的權(quán)力，保障相關(guān)人員權(quán)責(zé)的明確，為相關(guān)人員職能的履行提供助力。另一方面，應(yīng)對(duì)治理機(jī)制加以健全，合理配置各環(huán)節(jié)權(quán)力，推動(dòng)相互制約與相互促進(jìn)局面的形成，對(duì)各方主體利益加以均衡，使得資金管理決策愈加合理。

（二）注重集中化管理模式的構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)對(duì)資金池管理模式加以引進(jìn)，構(gòu)建集中化管理體系，保障資金的統(tǒng)籌調(diào)配，提高資金管控水平。一方面，可借助資金池，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，監(jiān)控資金使用與流動(dòng)狀況，為資金管理措施改進(jìn)提供支持，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。另一方面，可通過(guò)資金池，對(duì)子公司與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所涉及的閑置資金等進(jìn)行集中處理，并將此類(lèi)資金用于優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目投資中，發(fā)揮資金應(yīng)用價(jià)值，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（三）加大財(cái)務(wù)監(jiān)督管理力度

資金管理環(huán)節(jié)，為提升財(cái)務(wù)管理人員效用發(fā)揮程度，應(yīng)注重全過(guò)程監(jiān)督管理機(jī)制的建立，加大管控力度，保障資金的合理利用。在此過(guò)程中，應(yīng)從事前監(jiān)督方面著手，對(duì)資金運(yùn)用過(guò)程進(jìn)行控制，建立事后持續(xù)關(guān)注機(jī)制，確認(rèn)管理效果，推動(dòng)長(zhǎng)效化管理體系的形成。一方面，應(yīng)立足于資金管理實(shí)際狀況，考量企業(yè)發(fā)展需求，對(duì)監(jiān)督管理機(jī)制加以改進(jìn)，為該管理工作的推進(jìn)打下堅(jiān)實(shí)根基。另一方面，應(yīng)注重對(duì)人才的選拔，設(shè)立財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)，為監(jiān)督管理工作開(kāi)展提供人才支撐，對(duì)每一筆資金利用狀況進(jìn)行評(píng)估與審核，提高管理成效。

（四）對(duì)資金管理制度加以健全

在資金管理過(guò)程中，各項(xiàng)活動(dòng)的推進(jìn)離不開(kāi)相應(yīng)制度的支持。企業(yè)應(yīng)對(duì)資金管理制度予以高度重視，并在制度制定中投入更多精力，提升制度完善性，為制度落實(shí)做好鋪墊。首先，應(yīng)從各子公司方面著手，對(duì)資金管理監(jiān)督制度加以健全，確認(rèn)子公司資金存量與流量等，對(duì)監(jiān)督人員職責(zé)與義務(wù)等進(jìn)行詳細(xì)劃分，具象化監(jiān)督管理流程，建立精細(xì)化監(jiān)督體系，保障資金流動(dòng)異常的及時(shí)察覺(jué)，為管理措施優(yōu)化提供助力。其次，應(yīng)立足于企業(yè)全面預(yù)算管理模式，對(duì)資金配置與運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，輔以考核機(jī)制，提升管理成效，優(yōu)化管理手段。最后，應(yīng)注重獎(jiǎng)懲措施的落實(shí)，對(duì)資金管理水平相對(duì)較高的子公司給予獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性，使得資金鏈流動(dòng)愈加穩(wěn)定。

（五）提升資金風(fēng)險(xiǎn)防控水平

企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，其規(guī)模相對(duì)較大，業(yè)務(wù)類(lèi)型相對(duì)繁多，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。若企業(yè)未注重風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制的建立，未明確自身經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，難以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，制約企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有序推進(jìn)。因此，企業(yè)在開(kāi)展資金管理工作時(shí)，應(yīng)注重風(fēng)險(xiǎn)防控工作的開(kāi)展，結(jié)合自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制加以完善，在降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的同時(shí)，加大風(fēng)險(xiǎn)把控力度，使得企業(yè)發(fā)展愈加穩(wěn)定。首先，應(yīng)注重全過(guò)程與預(yù)防理念的落實(shí)，對(duì)資金管理過(guò)程進(jìn)行分析，確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)防控標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資金預(yù)算與投資等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，推動(dòng)全生命周期防控機(jī)制的形成，加大對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的約束力度，保證資金管理工作的秩序性，提升管理成效。其次，應(yīng)注重風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)工作的開(kāi)展，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，建立差異化管理體系，提升風(fēng)險(xiǎn)防控的針對(duì)性與適用性。最后，應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制落實(shí)環(huán)節(jié)投入更多精力，健全監(jiān)督體系，提升風(fēng)險(xiǎn)防控實(shí)踐水平，為相應(yīng)防控措施的調(diào)整奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，擴(kuò)大自身利益獲得空間，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理工作的價(jià)值，將資金管理視為企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)，并在其中投入更多精力，對(duì)資金調(diào)配方案進(jìn)行完善，提升資金使用價(jià)值，建立健全風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，完善資金管理制度，加大財(cái)務(wù)監(jiān)督管理力度，構(gòu)建集中化管理模式，對(duì)子公司資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，促進(jìn)全過(guò)程管理模式的形成，提升資金利用率，使得企業(yè)發(fā)展愈加健康。

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（作者單位：江蘇瀛洲發(fā)展集團(tuán)有限公司）