工程施工企業(yè)業(yè)財融合過程中存在的問題與優(yōu)化對策研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.10.006

［摘 要］為解決目前工程企業(yè)業(yè)財融合中存在的基礎薄弱、溝通渠道缺失、業(yè)財融合運用不全面等問題，企業(yè)需加強前置介入、利用先進的治理工具、建立健全業(yè)財融合工作組織，以優(yōu)化工程企業(yè)內部治理水平，防范市場風險，增強工程企業(yè)的市場核心競爭力，使企業(yè)在競爭激烈的市場中求得生存，并實現(xiàn)健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。

［關鍵詞］工程施工；施工企業(yè)；業(yè)財融合；問題和對策

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

伴隨著近些年我國基建領域投資額度的日益增長，“一帶一路”倡議規(guī)劃的全面實施，境內外的基建業(yè)務規(guī)模也得到了大幅度的增長，建筑工程項目的施工業(yè)務不再簡單地局限于設計和施工，在生態(tài)環(huán)保、金融投資等眾多領域也實現(xiàn)了業(yè)務鏈的全方位延展?；谑袌鼋?jīng)濟宏觀層面和企業(yè)治理微觀兩個層面來分析，傳統(tǒng)以核算為主的財務管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理需求。現(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)的財務管理工作簡單地局限于財務信息記錄，財務決策和財務監(jiān)督職能未得到全方位的發(fā)揮。在全新的發(fā)展形勢之下，迫切需要財務管理工作走向轉型升級發(fā)展之路。而要改變這一現(xiàn)狀，則需要通過目前的財務管理模式，促進財務管理工作從傳統(tǒng)的事后反饋轉變?yōu)槭虑昂褪轮泄芾恚⑷轿粎⑴c到業(yè)務活動中，實現(xiàn)業(yè)財?shù)某浞秩诤希瑸槠髽I(yè)的經(jīng)濟增長提供有力支持［1］。

1 工程施工企業(yè)業(yè)財融合的必要性

1.1 業(yè)財融合是提升企業(yè)經(jīng)濟效益的重要方式

追求經(jīng)濟效益最大化是企業(yè)在經(jīng)營管理工作中的核心目標。財務管理工作本身也是價值管理工作中的一項內容，對于工程項目施工企業(yè)來說，通過招投標管理、投融資方案管理、材料采購管理、施工組織管理可實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展效益最大化。如果在這一過程中，財務管理工作無法實現(xiàn)和以上環(huán)節(jié)的有機結合，那么財務只能是事后反饋，無法第一時間反饋到企業(yè)管理層和決策層，也無法發(fā)揮出財務部門的價值分析職能和財務監(jiān)督管理職能，財務資源無法實現(xiàn)高效化配置及有效利用，企業(yè)的管理價值最大化目標也難以實現(xiàn)。對于工程項目施工企業(yè)來說，其最大的特征表現(xiàn)在競爭性較強、可依賴性較高、利潤點相對較低，如果運用傳統(tǒng)的粗放式管理辦法，很容易出現(xiàn)企業(yè)的虧損問題。通過業(yè)財融合，可以實現(xiàn)業(yè)務管理和財務管理活動的有機結合，是優(yōu)化企業(yè)核心競爭力水平、擴大利潤空間的有力手段。

1.2 業(yè)財融合是加強公司監(jiān)督管理、實現(xiàn)風險防控的有效手段

近些年，我國基建建設規(guī)模全面擴大，施工企業(yè)的業(yè)務量也得到了全方位的增長，開始不斷地涉足新興領域。為進一步開拓市場，境內外的并購行為十分頻繁，管理幅度全面擴大。為此，企業(yè)面臨的新型風險也在不斷增長。而風險的表現(xiàn)可以體現(xiàn)在財務上，為此，建立健全財務風險預警管理機制顯得至關重要。而業(yè)財融合則可以有效地進行企業(yè)風險預警及防控。通過業(yè)財融合，可以突破各個部門傳統(tǒng)的單一運作模式，展現(xiàn)出財務具有的決策和監(jiān)督管理職能。且通過業(yè)財融合，財務部門可以參與到企業(yè)的主要業(yè)務環(huán)節(jié)，通過財務管理技術為業(yè)務部門提供專業(yè)意見，并指出風險控制的主要節(jié)點，尤其是在投資、融資、采購、銷售等重點環(huán)節(jié)，可以強化風險管控。與此同時，通過業(yè)財融合，可以保證企業(yè)風險預警指標設置的科學合理，發(fā)揮出財務指標具有的預警價值［2］。

1.3 業(yè)財融合可以展現(xiàn)出財務具有的決策支持作用

對于施工企業(yè)來說，大多數(shù)的財務管理工作職能定位都表現(xiàn)為信息記錄和事后反饋，很多財務資源及信息無法獲得有效利用，無法為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃推進提供有效指導，業(yè)務和財務的融合程度有所不足。具體來說，表現(xiàn)為：一是財務部門孤軍作戰(zhàn)，未了解業(yè)務活動的開展現(xiàn)狀，導致財務管理無法對業(yè)務活動的推進帶來支持作用；二是財務管理本身有著較強的專業(yè)性，業(yè)務人員不理解，無法為重大財務管理決策提供有效支持；三是簡單地實現(xiàn)業(yè)務和財務融合，未能改變傳統(tǒng)的業(yè)財信息壁壘問題，財務工作重點未實現(xiàn)從核算管理向決策支持方向的轉變，無法為企業(yè)的良性發(fā)展提供有力支持。

2 工程施工企業(yè)業(yè)財融合過程中存在的問題

2.1 業(yè)財融合基礎較為薄弱

財務會計可以展現(xiàn)出企業(yè)的生產(chǎn)治理現(xiàn)狀。為此，財務管理工作人員需要掌握工程項目施工企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務，才可以通過財務信息反映出企業(yè)的生產(chǎn)需求。對于工程企業(yè)來說，雖然施工項目是單一的產(chǎn)品生產(chǎn)，但是在施工時，不同的分部、分項工程涉及的施工工藝、施工內容存在較大差異。但結合實際，財務管理工作人員針對工程項目施工過程中的投料、產(chǎn)出等基本過程不熟悉時，無法根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)需求展開針對性的會計核算，會計核算對象設置不夠完善，核算成本數(shù)據(jù)缺少參考價值，將無法實現(xiàn)和預算計劃的比較分析，無法形成企業(yè)的定額參考依據(jù)，也無法展現(xiàn)出企業(yè)的利潤產(chǎn)生關鍵節(jié)點，無法通過業(yè)財融合幫助企業(yè)節(jié)能降耗，優(yōu)化企業(yè)的盈利水平［3］。

2.2 業(yè)財融合溝通渠道缺失

一方面，企業(yè)的管理人員只注重企業(yè)可以獲得的經(jīng)濟效益，熱衷于將企業(yè)發(fā)展規(guī)模做大做強，財務治理風險意識較為薄弱，針對財務管理工作人員提出的會計信息報告未給予足夠的關注和重視，未結合財務風險節(jié)點進行深入討論，只是在企業(yè)出現(xiàn)資金審計、效益下滑或者投資失敗等重大財務問題時，才要求財務部門想辦法彌補。另一方面，財務管理工作人員在出具會計信息報告時，過度強調財務部門的專業(yè)性，無法站在業(yè)務部門的角度去思考問題，無法跳出財務管理范圍展現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務活動現(xiàn)狀，也無法通過會計信息展現(xiàn)出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平。也正是由于財務部門和業(yè)務部門之間的聯(lián)動性較差，無法展現(xiàn)出財務本身具有的監(jiān)督和預報職能。

2.3 業(yè)財融合運用治理不夠全面

業(yè)財融合要求企業(yè)財務工作人員參與的業(yè)務活動中，為生產(chǎn)特性分析、支配資金、歸集本金、治理運營工作提供支持，同時需要結合企業(yè)的未來經(jīng)營發(fā)展目標，保障投資資產(chǎn)治理、投融資治理、稅收籌劃、風險控制工作的有序推進。對于工程企業(yè)來說，由于工程項目施工周期較長，資金較為密集，多以大宗單件為主，為此，企業(yè)更加需要通過業(yè)財融合機制的建立健全，展現(xiàn)出業(yè)財融合對于企業(yè)治理具有的作用和價值。但是結合實際，個別工程企業(yè)業(yè)財融合缺少統(tǒng)一目標，工作組織未能落實到位，未能形成系統(tǒng)化思維，財務和業(yè)務仍然獨立存在，無法保障企業(yè)業(yè)財融合治理工作的有序推進。尤其是財務工作脫離業(yè)務，業(yè)務工作脫離資金治理，導致企業(yè)大量資金冗余或工程項目建設資金短缺，成本數(shù)據(jù)缺少足夠的參考價值，未能真正地實現(xiàn)業(yè)財融合，財務管理工作產(chǎn)生的會計信息不但無法為企業(yè)的決策制定提供參考依據(jù)，甚至為企業(yè)的風險管理埋下了一系列的隱患。

3 工程施工企業(yè)業(yè)財融合問題的優(yōu)化對策

3.1 加強前置介入，保障業(yè)務、財務通道暢通

財務信息可以反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，這也就代表著，業(yè)務在先，財務在后。為此，財務管理部門需要了解到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，才可以保障財務治理工作的有效性，加速企業(yè)的業(yè)財融合。對于建筑施工企業(yè)來說，雖然其產(chǎn)品較為單一，但是其施工過程較為復雜，涉及的施工工藝、施工內容均存在差異，預算定額也有所不同。這就需要財務管理工作人員在日常工作中加強學習，擁有在工程項目施工及業(yè)務活動上的閱歷經(jīng)驗。為此，企業(yè)可以定期組織財務部門在施工一線進行鍛煉，掌握施工過程的各項內容及技術，確保在日常財務管理工作中可以實現(xiàn)和業(yè)務活動的充分接軌，提供的財務治理信息更加接近施工一線的實際情況。其次是財務治理對生產(chǎn)經(jīng)營過程進行反饋、監(jiān)督及控制。為此，業(yè)務部門也需要了解財務信息，才可以確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序推進，真正地實現(xiàn)企業(yè)風險防控工作的防患于未然，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)濟效益。為此，生產(chǎn)和業(yè)務部門需要定期組織財務交底培訓工作，結合各個崗位的實際情況，在業(yè)務部門設置財務內控、預算、投融資風控崗位，并針對業(yè)務部門進行相關理論知識的培訓，進而實現(xiàn)財務、業(yè)務信息的有機共享，進一步降低兩個部門在日常工作中存在的意見分歧，緩解財務工作壓力的同時，也可以真正地實現(xiàn)業(yè)財融合［4］。

3.2 運用先進的財務治理工具與模塊優(yōu)化業(yè)財融合質量

簡單地將業(yè)務和財務信息相加，不但無法達到理想化的業(yè)財融合效果，反而會導致兩個部門工作量的提高。但通過對信息化技術、平臺、工具、手段的合理利用，可以優(yōu)化業(yè)財融合水平，為企業(yè)帶來更好的管理效益。具體來說，可以從以下幾個方面著手。

一是對于管理基礎較為薄弱的工程企業(yè)，可以通過表單法的合理利用，加速業(yè)財融合。表單法主要指的是把企業(yè)的重要管理流程及工作內容以表格模板化的方式予以展現(xiàn)，并依照其中的質定點來推進執(zhí)行。在設置部門崗位職責時，除了需要確定當前部門的工作內容，還需要明確其他部門有哪些工作需要本部門協(xié)作完成，將其列入本部門的職責中，以實現(xiàn)各個部門的相互協(xié)作。在協(xié)作業(yè)務上，需要結合業(yè)務需求印刷對應的模板及表格，并按報送時點要求進行信息的相互傳達。在信息手段越來越發(fā)達的時代背景之下，之所以要求這一環(huán)節(jié)手工填制，主要是由于可以提高有關工作人員的責任心，確保信息送達的準確性及有效性。

二是建立財務共享中心，加速業(yè)財融合。財務共享中心主要是指實現(xiàn)財務信息、業(yè)務信息和信息技術三者之間的有機結合，從業(yè)務端發(fā)起，財務部門可進行業(yè)務信息的集中處理，確保業(yè)財融合得更為緊密，真正地實現(xiàn)業(yè)財融合的數(shù)據(jù)化和電子化，更為高效、高質量地為企業(yè)活動提供財務數(shù)據(jù)，彌補傳統(tǒng)手工管理存在的效率低及易出錯等問題。另外，還可以對企業(yè)的同類業(yè)務進行分散化處理，保障企業(yè)管理流程的一致性，突破部門之間的信息壁壘，幫助企業(yè)降低兼并、擴張風險，優(yōu)化企業(yè)的投融資預算管理水平［5］。

三是適時運用平衡計分卡或關鍵指標法，實現(xiàn)業(yè)財融合的績效考核。以上兩種方法均含有財務指標，同時也融入了業(yè)績指標。在這一過程中，財務部門需要重點做好績效計劃，明確指標體系的權重設計方法，并適當對企業(yè)財務核心考核指標進行調整，展現(xiàn)出考核的導向功能，為企業(yè)的業(yè)財融合工作提供有力支持。

3.3 建立業(yè)財融合統(tǒng)一組織

業(yè)財融合的關鍵是業(yè)務部門和財務部門建立有效溝通，形成完善的溝通機制。為此，需要建立由財務部門和業(yè)務部門有關負責人共同組成的業(yè)財融合管理團隊。并通過制度的建設，確定該團隊的決策流程、工作模式，明確不同崗位的職責及分工，以提高企業(yè)的業(yè)財融合水平，調整組織架構前后財務工作內容對比，如表1所示。在這一管理團隊的建設過程中，要求有關工作人員具有較好的溝通能力、強大的業(yè)務理解能力及扎實的管理會計工作經(jīng)驗，可以通過財務專業(yè)知識的合理利用，為企業(yè)的成本預算、效益預測和風險評估提供有力支持，真正優(yōu)化目前已有的業(yè)務流程，并實現(xiàn)企業(yè)財務管理決策價值最大化的發(fā)展目標。為此，財務管理工作人員需要從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來，將時間和精力投入在業(yè)財融合中。并定期組織培訓活動，為企業(yè)培養(yǎng)既懂業(yè)務又了解財務的專業(yè)人才，創(chuàng)建一支優(yōu)秀的業(yè)財融合團隊，確保財務人員和業(yè)務人員進行有效交流。另外要建立相同的晉升渠道，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏［6］。

4 結語

在工程企業(yè)中實施業(yè)財融合，可以提高企業(yè)的內部治理水平，防范市場經(jīng)營風險，增強企業(yè)的市場核心競爭力。但結合實際來看，目前工程企業(yè)的業(yè)財融合仍存在著大量的問題，主要表現(xiàn)在融合基礎較為薄弱、溝通渠道缺失、業(yè)財融合治理運用不夠全面。為此，企業(yè)需結合以上幾點，制定出有針對性的管理措施，才能幫助企業(yè)降低發(fā)展風險，優(yōu)化業(yè)財融合水平，突破業(yè)務部門和財務部門的數(shù)據(jù)壁壘，為企業(yè)的高質量發(fā)展提供有力支持。

參考文獻

［1］任霞. 探析業(yè)財融合背景下建筑施工企業(yè)財務管理信息化建設路徑［J］. 財會學習，2023（25）：47-49.

［2］聞燦. 施工企業(yè)以財務BP制度推進“業(yè)財融合”應用研究［J］. 中小企業(yè)管理與科技，2023（14）：185-187.

［3］鄭序濤. 業(yè)財融合視角下施工企業(yè)全面預算管理水平的提升路徑［J］. 市場瞭望，2023（8）：52-54.

［4］姜海波. 工程施工企業(yè)業(yè)財融合過程中存在的問題與優(yōu)化對策［J］. 投資與合作，2022（8）：91-93.

［5］王偉. 財務共享模式下的施工企業(yè)業(yè)財融合路徑［J］. 現(xiàn)代企業(yè)，2022（4）：177-178.

［6］伍佳穎. 業(yè)財融合對境外工程項目管理的影響及其開源節(jié)流方法探討［J］. 企業(yè)改革與管理，2022（2）：138-140.

［作者簡介］肖飛，男，貴州銅仁人，保利新聯(lián)爆破工程集團有限公司，中級會計師，本科，研究方向：工程企業(yè)業(yè)財融合。