業財融合在新零售企業財務管理模式中的創新與應用

摘要：基于新零售企業G公司不同發展階段對財務管理的核心需求與財務管理模式的實踐創新，總結出適合新零售企業發展的一套由業財融合、內部控制與審計和會計核算與列報構成的三輪驅動模型及管理工具，指出以經濟業務診斷為起點、以“業務報表與財務分析”為終點的驅動模型能夠打破財務與業務之間的信息壁壘、閉環驅動企業戰略目標達成，并進一步探討了業財融合的成效與問題。

關鍵詞：業財融合；驅動模型；管理工具；組織能力變革；新零售

0引言

基于數據賦能企業經營發展的時代背景，業財融合在企業財務管理中起著舉足輕重的作用。在學界關于業財融合不同理論觀點和研究基礎上，本文以業財融合驅動模型、管理工具、組織能力變革為核心，以G新零售公司（以下簡稱“G公司”）為案例研究對象，總結出一套可供企業管理者實踐落地的模型和管理工具。在模型搭建與組織能力變革過程中，企業只有因地制宜，才能避免業財融合失效問題，進而保障戰略目標達成。

1業財融合的目標及必要性

數字化時代，大到國家，小到個體，既是數字、數據、信息的生產者，又是使用者、受益者。數字戰略也就成為企業核心戰略的之一，進而對數據賦能企業經營發展提出了更高的目標和要求。過去，傳統財務會計職能主要體現在對經濟活動進行記錄、計算、控制、分析、報告，是一種事后行為，保證會計信息的合法性、真實性、準確性和完整性，財務會計不直接參與企業經營決策。工業化時代，管理財務會計職能主要體現在收集匯總、分析和報告各類經濟信息，對經營業務進行控制并對業績進行評價，是一種事中行為，保證企業改善經營管理、提高經濟效益，財務會計開始間接參與企業經營決策。數字化時代，企業可以獲得經營全過程數據，獲取數據更快捷、全面，使得業財融合推動企業價值創造真正可實現。

G公司作為新零售行業的領軍企業，不僅涵蓋產品研發設計、線上線下銷售等全方位業務，而且要求實時、精確地掌握企業整體、各業務單元、單店乃至產品線和單品的經營績效。此外，G公司還重視用戶分析、用戶數據分析和用戶價值分析，以此為基礎優化運營策略、庫存管理及產品策略，超越短期利益的局限，實現經營長期價值的持續提升。

1.1業財融合的目標

業財融合即業務和財務融合。田高良等[1]總結了關于業財融合的4種觀點，即合作關系、合作與制衡、融合價值鏈、信息系統一體化，并將業財融合定義為以戰略為目標，以流程為牽引，將企業業務流、信息流、資金流、物流等數據流充分共享，運用一定的管理會計工具和手段為業務發展提供有效支撐的管理活動。蔣盛煌[2]將關于業財融合的研究歸納為信息融合論、組織融合論和價值融合論3種。業財融合是為達成戰略目標，通過對業務價值鏈的合同流、資金流、交易流等進行管控、分析、預測等創造價值的活動，管控中離不開對信息、流程、組織、價值的再造。

業財融合的核心目標是推動戰略目標的達成。所以，業財融合是達成戰略目標的導航儀，在協助企業找到最優路徑的同時規避風險；業財融合是達成戰略目標的鉸鏈，連接組織的不同職能單位、不同業務單元等，并促使它們有效協作。

1.2業財融合的必要性

G公司的業務發展經歷了3個階段。第一階段，G公司處于創業初期，商業模式比較單一，將ODM（原始設計制造商）產品在私域銷售，組織架構簡單，收入、成本、費用結構都相對透明，只需要財務會計的記錄、報告與納稅職能；第二階段，G公司融資后進行業務擴張，通過擴充產品滿足私域用戶需求，組織架構按產品線分工，收入、成本、費用結構變復雜；第三階段，G公司進一步擴張業務，將渠道擴展至電商平臺、線下門店等，組織架構也進一步延伸出按渠道分工，收入、成本、費用結構更加復雜。

未推進業財融合前，G公司存在的問題較多。首先是業務端經常先行財務后報，不能及時、準確地反映業務財務結果，埋下了財務風險的隱患；其次是業務、財務沒有統一的數據標準，決策參照標準不統一，可能造成業務發展脫離戰略和財務目標；再次是缺少公司整體維度的戰略管理與財務制衡機制，各業務間利益紛爭可能使公司整體利益受損；最后是業務與財務流程相互獨立，可能造成資源浪費、效率低下等。

2G公司業財融合驅動模型搭建

2.1業財融合驅動模型

傳統財務會計職能工作的起點往往是處理收付款和報銷事務，隨后依據原始憑證進行記賬操作，并最終生成財務報表。傳統財務會計對付款信息、發票信息、貨物信息等的完整性、準確性、一致性進行事后審核，審核通過完成支付操作及相關核算工作；缺乏事前對業務合規性、合理性、經濟性的審核，無法真正為企業提前規避合同風險、節省成本。同時，傳統財務會計職能工作的終點一般是財務報表，主要計算呈現企業一定期間的經營成果，用于稅務、統計等行政單位數據申報，缺乏對企業經營業績評價，無法有效影響企業經營決策和提升企業經營財務表現，無法具有前瞻性地預測企業經營可能面臨的經營風險、財務風險等。

業財融合需要財務職能貫穿經濟業務的全過程并發揮價值，指引的4個原則為“戰略導向原則、融合性原則、適應性原則、成本效益原則”，但沒有給出具體的驅動模型。G公司在推進業財融合過程中逐步推演出適合新零售企業發展的一套業財融合驅動模型（見圖1），由業財融合、內部控制與審計和會計核算與列報構成三輪驅動，包括但不限于商業模式設計、盈利模型測算、經濟合同審核、合同履約控制等。

G公司的業財融合驅動模型以經濟業務診斷為起點，以業務報表與財務分析為終點，打破財務與業務之間的信息壁壘，做到財務理解業務、業務明白財務，從而形成閉環驅動、推動企業戰略目標達成。模型搭建主要經歷以下3個階段：

第一階段：初始化全面經濟業務診斷。業務人員與財務人員一起從業務源頭梳理G公司的商業模式，即業務靠什么賺錢及業務賺什么錢，前者是企業的核心競爭力，后者是企業的利潤來源。在財務人員充分理解G公司商業模式的基礎上搭建G公司經濟業務的利潤結構模型、財務與業務核心指標、財務科目體系，做到科目體系與財務指標、業務指標可拆解、可匯總、可轉譯。例如，G公司將渠道擴展至電商平臺、線下門店等，核心競爭力為渠道獲客成本更低、渠道運營成本更低，對應核心業務指標就是單位獲客成本、用戶留存復購率，對應核心財務指標就是營銷成本率、收入增長率，對應核心財務科目就是銷售費用的二級科目渠道營銷費用、主營業務收入的二級科目渠道銷售收入，做到業務、財務、管理層用一套上下打通的數據驅動業務發展。同時，以全渠道視角來分析，能夠避免各渠道間利益紛爭造成受損。

第二階段：識別G公司經濟業務可能風險與通過流程再造控制重要節點。這里最重要的一步是讓財務融入經濟業務履約全過程，即財務全程管控經濟業務的預算審批、合同簽訂、履約、結算、對賬完結整個閉環主流程。這個主流程再串聯起來各模塊分支業務流程，通過不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等進行內部控制，在確保業務與財務內控流程閉環形成有效風險控制同時，減少資源浪費與無效重復審批。

第三階段：以數據、流程共享共通為原則，模塊化完成平臺信息化建設。業財融合過程中，各公司普遍會存在的一個問題是財務系統與業務系統、銀行系統、稅務系統等脫節或標準不統一。G公司在平臺信息化建設中采取模塊化開發、建聯、標準化等措施。一是依托自身SaaS能力完成不同業務組塊系統開發、上線，確保業務高效、靈活運行；二是依托財務專業軟件平臺構建財務信息化核心基礎應用、會計科目體系、財務憑證生成與財務報表體系，保證財務報告及時、正確出具；三是依托阿里云基礎架構與公司BI（商業智能）數據建設能力完成業務數據看板、預算控制看板、財務分析看板與項目分析報表，為管理層、業務人員與財務人員提供實時的數據趨勢走向；四是逐步構建內外互聯的混合云架構模式，接入商旅平臺、報銷平臺，進而支撐銀企直聯、稅企直聯等。

至此，G公司業財融合能夠實現貫穿整個經濟業務的全過程，會計核算與列報是內部控制與審計與業財融合的成果匯報，內部控制與審計是會計核算與列報與業財融合的合理保證，業財融合則是涵蓋會計核算與列報與內部控制與審計的全過程管理。

2.2業財融合管理工具

在全過程管理的業財融合驅動模型下，G公司要求財務管理人員成為企業的架構師，在充分理解商業模式的基礎上對股權架構、公司業務架構、內控流程架構、數據分析架構等進行設計并確保其有效運行；要求財務人員不僅做到專業，還要能夠透過合同、流程、數據等發現問題、識別風險，進而推動問題解決、風險防范。G公司在3個階段不斷總結和提煉可以標準化的業財融合管理工具。

2.2.1財務合同審核重點框架

合同或協議是經濟業務履約的法律依據和交易各方共同的履約標準，其內容對經濟業務創造多少的價值至關重要。過去，G公司合同/協議的審核職責主要集中在法務部門，其保證合同及協議合法合規，防范公司遭受經濟損失。但是，缺少對合同及協議的履約義務、交易價格、信用政策、稅務信息等直接影響經濟業務效益和價值的審核。

在模型搭建的第二階段，G公司財務人員作為經濟業務合同及協議審核流程中的關鍵成員，重點識別內容約定的交易架構、各交易主體的履約義務，判斷標的計價、不含稅成本、信用政策等內容約定合理性，保證經濟業務的合同及協議約定符合業務的財務目標、在業務預算范圍內履約。

2.2.2預算編制與監控機制

預算編制與監控作為業財融合驅動模型的中間環節，起到了承上啟下的作用。預算的作用是在戰略目標下對關鍵業務策略的財務表現與資源需求的盤點。過去，G公司的預算編制由財務部門或財務人員包辦，不僅脫離戰略目標與業務策略，而且無法形成統一的戰斗力。如今，G公司預算由公司管理層、業務方、財務方共同編制而成。公司管理層負責明確清晰的戰略目標，如某渠道的市場份額達到多少；業務方負責模擬達成戰略目標的可行路徑、盤點需要的資源，如資金、人力資源等；財務方則在理解業務模式的基礎上提供易懂、易用的標準財務預算模板，編制、匯總各業務、財務預算。

2.2.3財務分析“冰山模型”

業財融合的全過程管理，不再僅僅要求財務人員在報表層面完成財務分析，更要求財務人員能夠在理解業務的基礎上深入地進行經營分析。通過對G公司財務分析的標準化實踐，總結出財務分析“冰山模型”（見圖2）。

在數據驅動業務發展與數據標準化過程中，G公司不僅僅著眼于財務報表結構中與財務記賬直接相關的數據信息，對于以經濟業務診斷為起點、以業務報表與財務分析為終點全過程數據，包括影響收入增長的要素數據、成本結構的要素數據等，通過大量數據治理工作進行數據標簽、取數邏輯、業務報表結構的規范統一，形成了預算、財務、業務一體化的數據分析模型與核心監控指標體系。

基于財務分析“冰山模型”，G公司能夠做到動態監控業務過程數據趨勢，預測財務指標變化與較預算達成進度、差距等，進而推動業務方探索優化策略、提升路徑等，形成數據閉環驅動。

2.3業財融合組織能力變革

付業寧等[4]提出了業財融合面臨比較多的挑戰，如業務板塊多元且各板塊業務標準差異大、敏捷業務前臺與穩健財務后臺存在沖突、業務管理系統多且建設標準難統一、業務與財務數據之間存在交互壁壘和天然鴻溝、智能化技術在財務領域的應用深度不一等。G公司在應對這些挑戰過程中完成了組織能力變革。

一是明確業財融合是CEO牽頭的全公司的管理模式變革。打破只是財務部門職能職責改變的固有僵化意識，為業財融合推進掃除核心業務部門融合意識與意愿不足的情感障礙。

二是完成公司組織架構變革。過去，G公司的組織架構為職能制，在業財融合下調整為橫向五大產品線、縱向三大渠道，同時輔以財務、人事、法務、行政、IT基礎職能的組織架構；同時，業財融合下的財務、人事團隊將基礎職能與業務伙伴職能進行區分，以財務職能部門為例，由過去的核算職能擴展為資金、核算與報告、稅務、預算控制與財務分析、內部控制、財務BP（業務伙伴）六大職能模塊。前三者更多為財務、稅務、資金程序化服務，更靜態、標準化；后三者更多為業務發展過程中的管理、控制、分析服務，更動態、靈活。另外，G公司以業務單元為主配備財務BP，將產品線和渠道從數據、流程、業績3方面串聯起來（見圖3）。

三是完成公司激勵機制變革。過去，G公司主要以年中、年終業務主管評分制評定計算0～3個月年終獎的績效激勵機制。業財融合下，各業務單元的業績反饋更及時、更透明，G公司只保留基礎職能部門的評分制績效激勵機制，然后乘以公司整體目標達成系數；G公司業務單元績效與其業績、業務目標達成情況做到直接、動態關聯，月度計算、季度發放，能夠更及時、高感知地激勵業務單元。

四是完成IT能力變革。過去，G公司主要借助第三方公司軟件平臺能力完成會計核算系統、ERP（企業資源計劃）系統、SCM（供應鏈管理）系統、CRM（客戶關系管理）系統、OA（辦公自動化）系統的搭建，但各公司的軟件平臺相互之間獨立、很難打通進而適應公司業務發展。業財融合下，G公司通過構建自己的IT能力，建立了一套共享流程、數據的跨組織職能的協作系統。

五是財務與業務培訓能力變革。過去，G公司的培訓能力主要體現在新員工入職培訓。業財融合下，G公司必須提升對各業務單元人員的財務基礎知識培訓、對流程上人員的流程控制培訓和數據使用人員的數據看板使用分析培訓，做到標準化的模塊換人不換腦。高效保證整個管理過程有效運行。

3G公司業財融合的成效與問題

3.1G公司業財融合的成效

一是通過以經濟業務為核心的預算審批、合同簽訂、履約、結算、對賬完結整個過程的閉環主流程管控，提高了效率，控制了風險。通過將財務內控規則融入端到端業務流程，利用信息技術把所有可以標準化的工作移到線上進行自動化，實現了全流程在線閉環管理、業務數據財務數據雙向推演共享。通過不同職能、管理層級分別授權，預算與財務指標數字標準內嵌至業務流程中，實現系統在線自動化管控。例如，分職能、管理層級的審批流程通過系統可實時查看進展、反饋問題；預算金額、使用進度自動顯示判定，超預算標準時出現紅色提醒；業務招待費、差旅標準通過系統分級設定后，不再經過上級管理者層層審批。通過流程再造與全流程過程管理，財務人員由規則執行者向規則梳理定義者、業務質量管控者角色轉變。

二是通過全面經濟業務診斷，建立了一套供各業務單元共享、可參照對比、可直接決策的數據標準體系，及時反映業績情況，進而發現問題、調優業務策略。通過財務分析“冰山模型”，G公司建立了一套從財務科目、財務指標到業務經營指標的可拆解、可匯總、可轉譯的數據指標體系，再借助財務軟件、公司自建數據看板實現了業務經營數據預算可控，進而動態驅動業務發展。

三是通過組織變革提升了整個公司的組織能動性，將員工激勵與業務績效關聯，做到及時、高感知激勵。通過組織架構調整，G公司財務職能完成了資金、核算與報告、稅務、預算控制與財務分析、內部控制、財務BP六大職能模塊的擴展，構建了財務BP串聯產品線與渠道共同達成業績目標的組織能力。

3.2G公司業財融合的問題

業財融合是一個建設周期長，改造范圍廣而深、牽動企業各職能部門的大工程，很有可能投入較高成本卻無法達到為企業創造價值的預期效果。從成本投入的角度來說，主要有建設一套共享流程、數據的跨組織職能的協作系統所需的開發成本，滿足業財融合全過程管理能力要求的人力成本，為適應業財融合進行的培訓學習成本，以及無法適應業財融合遭受的損失成本等。所以，業財融合并不適用于所有企業。企業應結合自身業務模式、核心競爭力、組織能力、資金實力等因素進行不同程度的業財融合。

此外，企業業財融合建設過程中，也會面臨業財融合失效的問題。一是企業戰略目標不清晰或突變，導致業財融合的關鍵數據標準無法統一或變動較大，不能形成有效管控；二是核心管理層進行業財融合的意識與意愿不足，如核心業務板塊的業務負責人不配合業財融合建設，只有財務部門自說自話或沒有圍繞關鍵業務改造進行業財融合；三是缺少業財融合必需的系統建設能力與系統性流程再造能力。

4結語

本文通過對新零售企業G公司不同發展階段對財務管理的核心需求與財務管理模式的實踐創新研究，發現業財融合是CEO牽頭的全公司管理模式變革，而不只是財務部門的職能改變，也必然帶來組織變革。業財融合過程不是靜態的，而是動態的，并與公司發展周期相適應的；不是單一財務職能驅動，而是由業財融合、內部控制與審計和會計核算與列報三輪驅動；不是線性的，而是以經濟業務診斷為起點、以業務報表與財務分析為終點閉環驅動企業戰略目標達成；業財融合過程還應輔以具體的管理工具，以確保業財融合在組織中能夠落地。同時，對于業財融合，企業需因地制宜，才能避免業財融合失效問題，為戰略目標達成形成推動力。

參考文獻

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收稿日期：2023-11-23

作者簡介：

吳俊楠，女，1990年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：企業財務管理、業財融合。