基于戰略并購的財務整合策略與效果分析

李靖松

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.024

［摘 要］戰略并購是市場經濟發展中較為常見的一種產權交易活動。企業需要規范開展財務整合管理工作，以此優化并購流程、化解財務沖突和風險，達成既定的并購目標。本文闡述企業戰略并購的內涵和財務整合的意義，分析財務整合的內容，提出財務整合的策略，并分析財務整合效果。期望能進一步提高財務整合質量，優化企業資源配置，促進企業戰略并購取得成功，推動企業的持續、穩步發展。

［關鍵詞］財務整合；戰略并購；財務管理

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

為逐步擴大企業生產經營規模，使企業在激烈的市場競爭中占據優勢地位，越來越多的企業通過并購重組擴大企業的資產規模。在此背景下，規范開展財務整合工作已經成為企業穩步發展的內在要求，其能有效實現企業從管資產向管資本方向的轉型，實現企業既定并購目標。然而現實情況表明，部分企業在戰略并購中存在財務整合內容不全面、方法策略不合理的問題，阻礙了企業后續的管理與發展。對此，本文立足企業戰略并購背景，探究財務整合的內容、策略與效果分析手段。

1 戰略并購的內涵與財務整合的意義

1.1 戰略并購的內涵

戰略并購是指并購雙方（即并購企業和目標企業）以各自核心競爭優勢為基礎，立足優勢產業，通過優化資源配置的方式，在適度范圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應。作為企業現代化經營管理中較為常見的一種經濟行為，戰略并購本質上是一種產權交易行為，通過戰略并購企業能快速地完成重組，獲得對被并購企業的控制權。不論是何種目的的戰略并購，均需要在并購過程中規范開展財務整合工作，以此夯實戰略并購的基礎［1］。

1.2 財務整合的意義

首先，財務整合是企業戰略并購中的重要環節，具有專業性強、難度較大的特征。規范開展財務整合工作，能從經濟層面為并購工作的開展提供數據支撐，指導企業作出合理的并購決策，有助于企業實現既定的并購和整合目標。其次，總結分析歷史上其他企業戰略并購案例可知，在戰略并購中，并購雙方不可避免地會存在一定的沖突，這些沖突表現在文化、管理、財務等多個方面，且既有的沖突還會疊加，給企業的戰略并購帶來較大的風險。規范開展財務整合工作，能從關鍵環節出發，預防和消除并購雙方之間的財務沖突和由此造成的風險，對于企業后期的資源配置、利用和管理具有積極作用。最后，企業戰略并購是一個極為復雜的過程，科學開展財務整合工作，能有效優化整合流程，方便企業并購后的投資和發展，對于企業的持續、穩步發展具有積極作用［2］。

2 基于戰略并購的財務整合內容

2.1 財務戰略目標整合

企業應明確財務整合的目標，并與企業的整體戰略保持一致，如提高盈利能力、優化資本結構、降低財務風險等。同時，制定具體的財務指標，以便對整合后的財務狀況進行衡量和評估。財務戰略在企業經營管理中具有指導作用，在戰略并購模式下開展財務戰略整合工作，需要在考慮企業自身發展目標的基礎上，制定并購企業的總體戰略，并對此作出相應的安排和調整，實現企業各單元之間的相互關聯和配合，在戰略層面實現相互關聯和協同，推動企業的穩步發展。現階段，企業開展財務戰略目標整合，多以股東利益最大化、企業價值最大化等為整合目標，并基于這些目標促進企業整體戰略目標的實現。在并購企業財務戰略目標整合中，企業管理者需要考慮多重因素，除資金、成本控制外，資源合理利用、人力資源潛力等經濟價值創造因素等都是需要考慮的內容。同時，企業需要找出自身發展中存在的問題，并加以改進，以此激發并購企業的發展潛力，促進并購企業經營發展戰略目標的實現。在完成企業并購工作后，要立足市場維度，對企業市場地位的變化情況進行分析，及時調整企業的發展戰略和財務目標，并融合使用現代管理理念和方法，增強財務戰略整合過程的合理性［3］。

2.2 財務組織機構整合

在市場化經營中，受業務活動、財務管理需要等的影響，企業財務管理組織架構的設計具有一定的差異性。企業在開展戰略并購工作時，除產權結構、資產結構外，勢必面臨管理組織層面的變革。在此背景下，需要對被并購企業的財務管理組織進行整合，形成全新的治理結構，為并購后企業的產權管理奠定良好的基礎。在財務組織機構整合過程中，需要組建專門的管理團隊，完善企業的整體架構，制訂完善的管理計劃，設置相應的職能崗位，促進財務整合與管理工作的順利開展。此外，財務組織架構整合是一項長期且專業的工作，企業需要結合自身實際情況，優化財務組織結構，簡化管理層級，保證各項活動開展規范化、標準化，達成財務整合目標。

2.3 財務管理制度整合

在并購企業財務整合中，對管理制度的整合是極為重要的內容，直接關系著企業財務管理工作的標準性和規范性。企業需要建立一套統一的財務管理制度，規范財務決策、預算、核算、報告等環節，消除雙方在財務管理方面的差異，保證并購后財務工作的順利開展。首先，在初期階段，需要對各組織的財務管理制度進行評估，該評估不僅包含對財務流程合理性、規范性的評估，而且涉及對內部控制與合規管理制度的評估。其次，在完成財務管理制度評估后，需要確定整個財務管理制度體系的建設目標，一般并購企業會選擇重新設計或制定財務規范的方式進行管理，通過制定統一的財務管理規范和流程，滿足財務標準化管理的實際需要。最后，在財務制度整合中，要準確識別制度之間的沖突與差異，對現有的沖突和差異進行識別和糾正，保障制度的前瞻性、可協作性，通過溝通協商的方式實現制度管理要求的統一，確保后期的制度落實得到員工的理解和支持。

2.4 財務報表信息整合

作為并購企業財務整合管理的重點內容，對財務報表信息的整合管理極為關鍵。一是并購方與被并購企業需要采用統一的財務報告標準，如國際財務報告準則（IFRS）或中國企業會計準則（CAS）等，以保證財務信息的可靠和透明。二是并購雙方需要對財務數據的采集、處理、記錄和報告等海內進行規范，通過記錄、分類、匯總和報告企業的經濟活動，為企業提供財務信息的基礎數據。在此過程中，并購雙方要采用統一的會計政策，建立規范、完善的核算體系，并規范財務報表的格式與內容，提高財務報表信息整合質量和財務信息的使用價值。三是高度重視對并購雙方資金信息的系統管理，對資金流向、資金結構、資金管理政策等進行整合和優化管理，然后結合整合中發現的問題，制訂全新的資金配置和使用計劃，并建立有效的資金監控機制，及時監測資金流向和資金使用情況，提高企業財務整合的整體效益［4］。

3 基于戰略并購的財務整合策略

3.1 全面一致

當并購雙方組織之間的文化差異較小時，可按照全面一致的原則開展財務整合工作，讓并購方通過移植的方式，將自身的財務管理體系、財務政策、財務流程等直接移植到被并購企業，以實現財務整合的目的。相比其他財務整合方式，堅持全面一致原則開展財務整合工作操作較為簡單，整合過程較為迅速、便捷，能有效地降低財務整合的時間和資金成本。需要注意的是，在全面一致原則下，企業需要系統對比兩家企業財務管理體系、政策和流程的優劣特征，并按照一致性和標準化的要求開展整合工作，應努力實現資源共享和協同效益，提高企業整體效益。

3.2 保持分立

市場環境下，企業并購并非只是同行業類型企業之間的并購，一些企業也會跨行業開展并購工作。此時，并購雙方的市場定位存在較大的差異，核心競爭力也有不同，保持分立開展財務整合工作能使并購雙方保持相對獨立的運營。在保持分立策略下，并購雙方的財務整合并非完全分離，即并購雙方雖然不進行大規模的整合，保留各自的管理特點和優勢，但在某些方面仍需要進行協同合作，如在資金管理、財務報告等方面進行溝通和協調；同時，適當地共享一些資源，如共享某些財務管理工具或系統。保持分立不僅能滿足業務開展需要，還能實現資源的有效共享，為后期的財務管理奠定良好基礎。

3.3 融合共生

在企業戰略并購過程中，若兩個企業本身存在較大的文化差異，但二者在經濟層面又具有高度的互補性，可通過融合共生的方式完成財務整合工作。首先，并購雙方需要重視兩個企業文化的相互融合，通過協調與合作的方式實現共生發展，在此過程中，應確立共同的價值觀來促進文化的融合與創新。其次，基于融合共生的需要，還需要對兩個企業財務管理的組織、流程、制度進行優化，提高財務管理效率和透明度。最后，在融合共生的財務整合模式下，并購企業要整合雙方的財務團隊，明確職責分工和工作流程，建立高效的團隊協作機制，以此來滿足財務整合與發展的實際需要［5］。

4 戰略并購下的財務整合效果分析

在完成企業并購與財務整合工作后，需要規范開展整合效果的分析工作。在此過程中，要科學選擇財務整合效果分析方式，并細化分析指標管理，增強財務整合分析結果的科學性、準確性。

4.1 分析方法

一是成分分析法。在分析初期，構建層次結構模型，選擇不同的分析指標，對這些指標進行層次化排序和賦權。經該方法分析后，可將整合效果作為最高層，然后將每個評估指標作為下一個層次，通過對比分析確定每個指標的重要性，判斷每個指標在財務整合分析中的相對權重。

二是熵值法。熵值法在財務整合效果分析中也有廣泛的應用，其主要是通過信息熵進行多指標綜合分析評價。在分析過程中，除計算指標數據的熵值和相對熵值外，還要系統考慮相關指標的權重賦值，確定具體的指標權重。

作為財務整合效果分析中較為常用的一種降維技術，主成分分析法多是在線性變化方式的支撐下，將較多的相關轉化為少數無關變量，以此來減少指標的維度。譬如，在財務指標分析中，可選擇將財務指標轉化為主成分分析，提出幾個主要的成分要素進行分析，按照主成分對整體效果的解釋確定其權重，實現財務整合效果的有效分析。

4.2 分析指標

在現代管理理念下，企業在財務整合效果分析中，應重視對以下指標要素的選擇和應用。

4.2.1 財務績效指標

開展財務績效指標分析工作時，參與并購的企業不僅要考慮財務整合后企業的盈利能力、營運能力，還要對企業的償債能力、發展能力進行全面評估。在盈利能力分析中，并購企業要正視銷售額、毛利率和凈利潤的變化；而在企業營運指標分析中，要重點關注庫存周轉率、資產周轉率、收款周期等指標；在企業償債能力分析中，要通過流動比例、速動比例、現金流動負債比例來分析短期償債能力；而在長期償債能力指標分析中，需要考慮資產負債、產權負債、負債比率等多項內容。受企業發展盈利、負債等多種因素的影響，在實際分析中，要根據營業收入增長率、資本保值增值率、資本積累率、技術投入比率等多個指標才能進行分析評價，提高整體的評價效果。

4.2.2 業務增長指標

在財務管理中滲透業財融合理念是企業現代化管理的內在要求，基于業財融合需要，在財務整合分析中要重視對業務增長指標的準確分析，除考慮市場占有率、銷售量外，還要對銷售價格變革、新市場開拓和新產品研發進行全面分析。通過對上述指標的分析控制，助力企業業務層面的規模擴張和資源整合，對于企業優化市場渠道、提高市場占有率具有積極作用。

4.2.3 成本效益指標

在現代管理理念下，企業需要準確平衡成本、效益之間的關系，確保企業經營管理具有較大的利潤空間。開展成本效益指標分析時，應重點對企業的人力成本、采購成本進行分析，并考慮物流成本支出等內容。在上述指標分析中，應考慮財務整合對相關指標的影響，比如通過財務整合優化企業人力資源，如減少重復崗位、調整組織結構、優化流程等，對于節省企業成本費用、推動企業的持續發展具有積極作用。

5 結語

財務整合是企業戰略并購過程中需要重點關注的一項工作，其直接關系著企業財務管理的規范程度，對于優化企業資源配置、推動企業的穩步發展具有積極作用。新時期，參與戰略并購的企業只有充分認識到財務整合管理的重要意義，準確分析財務整合分析內容，創新應用財務整合方法，并準確分析財務整合效果，才能有效提高財務管理的綜合效益，推動企業的持續穩定發展。

參考文獻

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［3］趙克輝，趙東升. “一帶一路”背景下民營企業跨國并購財務整合研究——以浙江省為例［J］. 商場現代化，2020（9）：146-150.

［4］蔣帛婷. 工程咨詢行業海外并購經營戰略思考——以蘇交科為例［J］. 銅陵學院學報，2020，19（1）：48-51，76.

［5］余欣怡. 國有企業投資并購財務及整合問題和對策探討——以某國企并購A集團公司為例［J］. 中國科技投資，2024（3）：38-40.