大型國企體系化存貨風(fēng)險(xiǎn)管控探索與實(shí)踐

張亞兵 辛?xí)钥?/p>

摘 要 存貨是企業(yè)經(jīng)營活動中，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)動、創(chuàng)造價(jià)值必不可少的要素，但過度的存貨規(guī)模將極大地占用企業(yè)資金資源，增加企業(yè)運(yùn)營財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，增加資產(chǎn)減值等潛虧風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重時(shí)可能引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，因此，歷年來國資委持續(xù)將存貨壓控作為國企業(yè)績考核的重點(diǎn)之一。如何進(jìn)行存貨風(fēng)險(xiǎn)管控、有效提升存貨管理水平是許多企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心的話題。A企業(yè)是一家國有控股央企，存在資產(chǎn)規(guī)模大、產(chǎn)品工藝復(fù)雜、配套單位多、制造周期長的經(jīng)營特征，本文以A企業(yè)體系化改進(jìn)為例，圍繞企業(yè)存貨形成機(jī)理，按照風(fēng)險(xiǎn)辨識、評估、應(yīng)對及管控等內(nèi)容展開了深入探索與實(shí)踐。

關(guān)鍵詞 存貨；風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部控制；存貨管控

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.03.002

存貨是指企業(yè)在日常活動中持有的以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品，在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料等，主要包括原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、商品及周轉(zhuǎn)材料[1]。

存貨的過度持有不僅造成企業(yè)流動資金的占用，還會增加企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低資金周轉(zhuǎn)效率，形成潛虧風(fēng)險(xiǎn)。因此，加強(qiáng)存貨管理的風(fēng)險(xiǎn)識別及應(yīng)對，降低存貨治理成本和資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效率，對企業(yè)的盈利能力和長期發(fā)展具有重要意義[2]。

一、存貨形成機(jī)理分析

從企業(yè)存貨轉(zhuǎn)化機(jī)理來看，貨幣資金經(jīng)過采購付款循環(huán)形成物資庫存，經(jīng)過生產(chǎn)消耗循環(huán)形成在制品、庫存商品等，再經(jīng)過銷售交付循環(huán)轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款，應(yīng)收賬款回款再轉(zhuǎn)化為貨幣資金，存貨連續(xù)周轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營資金在資金運(yùn)動中轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營效益的過程，三大循環(huán)是一個(gè)連續(xù)、協(xié)同的整體，只有經(jīng)過一個(gè)整體的循環(huán)，才能完成存貨創(chuàng)造價(jià)值的一次循環(huán)。企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，就是在一次次的存貨轉(zhuǎn)化循環(huán)中完成的，任何一個(gè)循環(huán)出現(xiàn)問題，都會對企業(yè)運(yùn)營效率及盈利水平的提升產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)學(xué)會運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理理念，通過制定合適的存貨內(nèi)部控制措施，提升存貨內(nèi)控的效果和效率。

二、風(fēng)險(xiǎn)評估

根據(jù)存貨形成機(jī)理，通過風(fēng)險(xiǎn)評估，發(fā)現(xiàn)各循環(huán)階段存在如下風(fēng)險(xiǎn)：

（一）采購循環(huán)階段存在的風(fēng)險(xiǎn)

對客戶需求信息及公司生產(chǎn)需要的把握不準(zhǔn)確，采購部門購買的不適合客戶需求或者不適合生產(chǎn)使用的原材料，將會造成公司原材料積壓或產(chǎn)品滯銷，使公司資金存在被占用或被浪費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)。

公司生產(chǎn)需求、銷售計(jì)劃預(yù)估的不確定性及既有存貨量的準(zhǔn)確性，將影響存貨的采購量，最終可能導(dǎo)致公司的生產(chǎn)中斷及資金占用過量。

（二）生產(chǎn)循環(huán)階段存在風(fēng)險(xiǎn)

生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理。生產(chǎn)投入階段，生產(chǎn)計(jì)劃是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，但因?yàn)樯a(chǎn)過程及計(jì)劃統(tǒng)籌的復(fù)雜性，企業(yè)會根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)、設(shè)備利用效率及投產(chǎn)組織模式來判斷生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間和任務(wù)量，但受制于各生產(chǎn)單元生產(chǎn)制造效率、制造過程成本控制、連續(xù)生產(chǎn)及過程質(zhì)量技術(shù)問題處理效率等諸多因素的影響，生產(chǎn)計(jì)劃安排會與生產(chǎn)實(shí)際產(chǎn)生較大偏離，容易造成企業(yè)可能面臨存貨過多或者短缺的風(fēng)險(xiǎn)。

市場競爭環(huán)境的變化，使企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格不具有市場競爭力，導(dǎo)致企業(yè)的存貨因滯銷而發(fā)生跌價(jià)貶值風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)在銷售合同價(jià)格一定的情況下，因市場變化采購價(jià)格上漲，企業(yè)用高價(jià)原材料生產(chǎn)低價(jià)產(chǎn)品，會導(dǎo)致存貨貶值，造成嚴(yán)重虧損。

（三）銷售循環(huán)階段存在的風(fēng)險(xiǎn)

1. 合同風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)性質(zhì)決定了在客戶未明確訂單的前提下進(jìn)行提前投產(chǎn)，如果未按企業(yè)的預(yù)期完成合同簽訂，將造成投產(chǎn)采購的原材料、生產(chǎn)的半成品、產(chǎn)成品的積壓及報(bào)廢。

2. 收款風(fēng)險(xiǎn)

客戶因財(cái)務(wù)困難，支付不了貨款或以質(zhì)量、包裝等有問題為理由拖延支付，甚至不支付貨款，將會增加企業(yè)的資金成本及應(yīng)收賬款的壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)[3]。

從上述分析評估來看，存貨管理是企業(yè)精細(xì)化管理中非常重要的部分，它能夠更好地降低生產(chǎn)及銷售過程中所進(jìn)行的成本投入，盡可能去緩解企業(yè)在市場上所遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)。如何有效控制每一個(gè)循環(huán)環(huán)節(jié)“投入”和“產(chǎn)出”的效率與成本，并提升三大循環(huán)協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)效率，由存貨到應(yīng)收賬款、回款轉(zhuǎn)化過程來看，存貨管控對于企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的。從總體情況來看，存貨轉(zhuǎn)化的這三大循環(huán)正是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營活動管控的核心，因此，計(jì)劃協(xié)同效率、生產(chǎn)組織效率及各項(xiàng)保障性管控手段成為長效機(jī)制管控存貨的方向，通過存貨管控，實(shí)現(xiàn)空間及資源的合理利用，減少資金占用，避免過多物品的積壓以及短缺，促使企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。

三、應(yīng)對思路與策略

（一）總體思路

根據(jù)公司存貨管控目標(biāo)及要求，結(jié)合存貨風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際情況，以短期治理與長效機(jī)制雙輪驅(qū)動為手段，以持續(xù)改進(jìn)為工作方向，圍繞短期治理、長效機(jī)制兩條主線，構(gòu)建公司存貨風(fēng)險(xiǎn)管控工作架構(gòu)（如圖1所示），通過兩條主線，緊扣“業(yè)務(wù)誰主管、存貨誰負(fù)責(zé)”原則，實(shí)施全過程管控與提升。

（二）管控策略

1. 短期治理

短期治理主要以年度承接的存貨指標(biāo)為管控目標(biāo)，通過風(fēng)險(xiǎn)識別，制定年度存貨壓控方案，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的分解下達(dá)、責(zé)任落實(shí)；結(jié)合過程難點(diǎn)、遺留問題的處置等強(qiáng)化過程管控，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的定期分析、預(yù)警；通過強(qiáng)化管控成果的績效考核，助推年度存貨管控目標(biāo)的全面完成。

2. 長效機(jī)制

長效機(jī)制主要以體系化長效改進(jìn)為工作目標(biāo)，以提高經(jīng)營管理效率為方向，實(shí)施計(jì)劃體系、生產(chǎn)組織體系、供應(yīng)鏈體系改進(jìn)，并借助組織機(jī)構(gòu)變革、管理創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管控及審計(jì)監(jiān)督等手段，從根本上提升企業(yè)運(yùn)營效率及經(jīng)營管理水平。

四、管控措施與實(shí)踐

（一）短期治理

1. 年度籌劃與部署

（1）調(diào)查研究，掌握存貨管控難點(diǎn)與問題

圍繞年度存貨壓控目標(biāo)，結(jié)合歷年存貨指標(biāo)管控薄弱環(huán)節(jié)，組織實(shí)施以目標(biāo)評估、風(fēng)險(xiǎn)分析為主導(dǎo)的調(diào)查研究工作，通過調(diào)研，掌握基層單位存貨治理存在的難點(diǎn)與問題，為針對性地制定年度指標(biāo)管控方案與策略奠定基礎(chǔ)。

（2）制定方案，層層落實(shí)管控責(zé)任

以完成年度存貨管控指標(biāo)為導(dǎo)向，以存貨管控的風(fēng)險(xiǎn)問題為重點(diǎn)，有針對性地制定年度指標(biāo)管控策略與實(shí)施計(jì)劃，逐級進(jìn)行工作安排與部署。以“業(yè)務(wù)誰管控、存貨誰負(fù)責(zé)”為原則，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步細(xì)化存貨指標(biāo)，對在制品、周轉(zhuǎn)材料按產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行再拆分，實(shí)施差異化策略，同步將一年以上積壓存貨作為年度管控重點(diǎn)，通過指標(biāo)分解，層層落實(shí)管控責(zé)任，并由業(yè)務(wù)責(zé)任單位制定管控計(jì)劃，細(xì)化目標(biāo)控制。

2. 過程管控與監(jiān)督

積極發(fā)揮存貨壓控監(jiān)督職能，圍繞年度分級管控計(jì)劃，按照統(tǒng)籌組織與分級負(fù)責(zé)、指導(dǎo)與督導(dǎo)結(jié)合的工作方法，定期向業(yè)務(wù)單位提供存貨執(zhí)行數(shù)據(jù)，對各單位存貨管控計(jì)劃執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行跟蹤協(xié)調(diào)；成立由經(jīng)營、審計(jì)、法律等專業(yè)人員組成的“存貨管控聯(lián)合團(tuán)隊(duì)”，“存貨管控聯(lián)合團(tuán)隊(duì)”針對影響年度目標(biāo)完成的重點(diǎn)難點(diǎn)問題制定解決方案；通過過程監(jiān)督與調(diào)控、專題協(xié)調(diào)、定期分析與預(yù)警、結(jié)果通報(bào)、組織績效考核等手段，保障年度存貨管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）長效機(jī)制

在開展存貨風(fēng)險(xiǎn)管控短期目標(biāo)治理的同時(shí)，積極調(diào)動各項(xiàng)資源，組建體系化存貨風(fēng)險(xiǎn)管控專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)，致力于存貨全流程管理改進(jìn)梳理，針對問題實(shí)施專項(xiàng)工作，以體系化改進(jìn)持續(xù)推進(jìn)存貨風(fēng)險(xiǎn)管控長效機(jī)制的健全及完善。

1. 運(yùn)營計(jì)劃體系協(xié)同優(yōu)化

運(yùn)用AOS體系逐層分解、逐層對接的思想與方法，在公司運(yùn)營計(jì)劃管理流程改進(jìn)中，通過將公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行自上而下的溝通，將戰(zhàn)略計(jì)劃傳導(dǎo)到每一個(gè)“神經(jīng)元”和“神經(jīng)末梢”，讓上層明白向下管什么、誰來管，使下層明白向上實(shí)現(xiàn)什么、如何實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建公司三級運(yùn)營計(jì)劃體系，實(shí)現(xiàn)各類管控?cái)?shù)據(jù)自下而上遞歸，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

通過“一個(gè)核心、兩翼保障”三級運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)行體系，將計(jì)劃管控作為公司運(yùn)營計(jì)劃體系核心，使公司各相應(yīng)職能部門所需資源納入經(jīng)營計(jì)劃保障主線，抓好存貨管控“計(jì)劃是核心”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營計(jì)劃與存貨風(fēng)險(xiǎn)管控工作的高效協(xié)同。

2. 生產(chǎn)組織計(jì)劃的協(xié)同改進(jìn)與優(yōu)化

（1）生產(chǎn)主進(jìn)度計(jì)劃的管控改進(jìn)。以經(jīng)營計(jì)劃為綱，以問題為導(dǎo)向，針對生產(chǎn)組織過程存在混線生產(chǎn)、物料配送不及時(shí)、問題處理時(shí)間長、需求計(jì)劃不準(zhǔn)確、爭搶資源的問題，組織對生產(chǎn)主進(jìn)度計(jì)劃管控實(shí)施如下改進(jìn)（如圖2所示）。

（2）計(jì)劃編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的持續(xù)優(yōu)化。以PBOM、MBOM數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，優(yōu)化裝配工藝流程并固化，將標(biāo)準(zhǔn)裝配順序定義與標(biāo)準(zhǔn)加工周期數(shù)據(jù)庫不斷優(yōu)化并反饋到ERP系統(tǒng)中，通過持續(xù)不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)排產(chǎn)的精細(xì)化提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（3）裝配拉動計(jì)劃多項(xiàng)目拓展應(yīng)用。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)裝配順序定義與標(biāo)準(zhǔn)加工周期，在主進(jìn)度計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃中，增加裝配拉動計(jì)劃，形成裝配需求計(jì)劃，明確配套需求量及時(shí)間節(jié)點(diǎn)，為下游配套交付、生產(chǎn)排產(chǎn)提供精準(zhǔn)化輸入。

（4）完善三級作業(yè)計(jì)劃排產(chǎn)流程。根據(jù)批次、裝配需求計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等信息由主制單位編制生產(chǎn)預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃，與首制單位協(xié)同制定二級計(jì)劃，固化后由首制單位根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行投產(chǎn)，主制單位根據(jù)首制投產(chǎn)的實(shí)際情況編制三級生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，并在MES內(nèi)監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況。

（5）精細(xì)化推送與物料管理的協(xié)同。通過主進(jìn)度計(jì)劃流程的細(xì)化改進(jìn)，在物資管理原有采購指令單一輸入的基礎(chǔ)上，增加物料需求計(jì)劃、材料定額輸入，為物資庫存控制提供精細(xì)化輸入基礎(chǔ)，將被動發(fā)料改進(jìn)為按需求計(jì)劃拉動的網(wǎng)上領(lǐng)料與配送。

（6）基于信息化生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行管控。細(xì)化的三級生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃運(yùn)行情況，通過ERP計(jì)劃、MES執(zhí)行，進(jìn)行過程的監(jiān)控。同時(shí)通過SQCDP三級問題處理機(jī)制，協(xié)調(diào)計(jì)劃運(yùn)營問題處理，加速在制品周轉(zhuǎn)速率，進(jìn)度執(zhí)行情況反饋至生產(chǎn)管控綜合駕駛艙，實(shí)時(shí)展示。

（7）協(xié)同化的三級SQCDP問題處理機(jī)制。問題按照 “分類管理、分級處置、加速協(xié)調(diào)”的原則，創(chuàng)新引入三級SQCDP管理方法，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃異常的快速響應(yīng)，及時(shí)處置，減少生產(chǎn)等待，提升在制品周轉(zhuǎn)效率。

（8）強(qiáng)化執(zhí)行考核機(jī)制。通過剛性考核，將計(jì)劃管理的顆粒度不斷細(xì)化，由考核交付配套率轉(zhuǎn)換為全計(jì)劃流程要素的準(zhǔn)時(shí)交付率。

3. 協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃的采購管理改進(jìn)與優(yōu)化

針對以往采購計(jì)劃前端輸入單一粗放、物資采購計(jì)劃平衡不夠，造成的物資采購計(jì)劃與經(jīng)營計(jì)劃協(xié)同不足的問題，重點(diǎn)實(shí)施如下管控流程改進(jìn)（如圖3所示）。

（1）改進(jìn)物資采購需求計(jì)劃。改進(jìn)原來物料需求由綜合定額產(chǎn)生、無法對應(yīng)到每個(gè)產(chǎn)品，物料需求時(shí)間由計(jì)劃人員依據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定、與實(shí)際需求有較大差距的問題。改進(jìn)后，根據(jù)產(chǎn)品交付計(jì)劃，增加裝配拉動計(jì)劃、物料需求計(jì)劃，結(jié)合庫存由系統(tǒng)MRP運(yùn)算生成采購計(jì)劃，同步結(jié)合生產(chǎn)廠實(shí)際生產(chǎn)能力進(jìn)行調(diào)整，生成精準(zhǔn)的物資需求時(shí)間與數(shù)量，并動態(tài)更新，實(shí)現(xiàn)了物料需求計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的高效、精準(zhǔn)匹配。

（2）建立多層次的計(jì)劃管控方式。針對生產(chǎn)前置期的不同，生成多層次的需求計(jì)劃，訂單計(jì)劃用于簽訂合同，30/60/90天滾動計(jì)劃用于供應(yīng)商排產(chǎn)，催交計(jì)劃用于針對急缺件的催交趕工，實(shí)現(xiàn)了對計(jì)劃的全方位管控，最大限度保證物資準(zhǔn)時(shí)配套。

（3）實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商計(jì)劃的協(xié)同。根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，定期生成供應(yīng)商滾動排產(chǎn)交付計(jì)劃清單，供應(yīng)商按照清單要求進(jìn)行排產(chǎn)交付，推動供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交付，保證全供應(yīng)鏈計(jì)劃有效協(xié)同。

（4）應(yīng)用多種方式協(xié)同的采購策略。以“前端防雜、中間治亂、后端減重”為思路，采取多樣化的采購策略。對長期使用、價(jià)值較大的物資，采取“長協(xié)+訂單”模式，與供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議，穩(wěn)定貨源、鎖定價(jià)格，以訂單明確供應(yīng)量及交付時(shí)間，降低庫存成本。實(shí)施集談分采機(jī)制，在外擴(kuò)外協(xié)等業(yè)務(wù)中，實(shí)施材料采購由公司集中談判、確定價(jià)格，由供應(yīng)商分散采購的機(jī)制；實(shí)施寄售/開架管理，對大宗鋁材、鍛件、標(biāo)準(zhǔn)件實(shí)施寄售/開架管理，按實(shí)際領(lǐng)用結(jié)算，極大地減少了公司存貨占用。實(shí)施物料ABC分類，根據(jù)物資價(jià)值、采購周期等特點(diǎn)將物資分為ABC類，針對不同類別的物資，結(jié)合最小訂貨起點(diǎn)，制定差異化的采購計(jì)劃策略，并在系統(tǒng)中進(jìn)行固化，有效地控制庫存積壓[4]。

4. 建設(shè)以效率為導(dǎo)向的精益工廠

以精益管理的深入推廣應(yīng)用為背景，以高質(zhì)量、高效率、低成本、準(zhǔn)時(shí)化均衡交付為目標(biāo)，適應(yīng)航空多品種、小批量、客戶需求多樣化的生產(chǎn)特點(diǎn)，實(shí)施生產(chǎn)現(xiàn)場精益改進(jìn)，提升單元班組生產(chǎn)組織效率與成本，對三級計(jì)劃體系提供有效支撐。依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)及單元分工職責(zé)，圍繞生產(chǎn)組織效率、成本控制、質(zhì)量改進(jìn)、資源調(diào)配等過程對裝配類、零件類、保障類共144個(gè)生產(chǎn)單元實(shí)施精益化改進(jìn)達(dá)標(biāo)。通過推行精益工廠建設(shè)，公司整體協(xié)同制造能力得到有效提升，人員效能得到充分發(fā)揮，產(chǎn)品產(chǎn)出總量大幅提升，助推公司實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)交付目標(biāo)。

5. 以組織機(jī)構(gòu)效能改革助推存貨管控

實(shí)施物資采購業(yè)務(wù)整合調(diào)整。公司以采購業(yè)務(wù)及流程改進(jìn)，支撐供應(yīng)鏈管控效能提升為目的，重新整合采購規(guī)劃、執(zhí)行流程，成立“采購管理部+物流管控中心”模式的物資采購組織機(jī)構(gòu)，從而形成采購規(guī)劃、物流供應(yīng)專業(yè)化新模式，高效適應(yīng)現(xiàn)階段物流流程改進(jìn)，深化全公司統(tǒng)一物流集散、配送機(jī)制改革。

實(shí)施生產(chǎn)組織業(yè)務(wù)整合調(diào)整。為保證“需求拉動式”的生產(chǎn)管理模式改進(jìn)，保障生產(chǎn)組織的協(xié)同發(fā)展，公司將原有生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)整合成立“生產(chǎn)管理部+零部件交付中心”模式的生產(chǎn)交付采購組織機(jī)構(gòu)，實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃指揮與調(diào)度專業(yè)化分離，進(jìn)一步強(qiáng)化“需求拉動”協(xié)同功能，建立部裝集中零件中央庫，并實(shí)施零件配套庫存預(yù)警與拉動機(jī)制。

6. 以審計(jì)監(jiān)督作用促管控體系高效運(yùn)行

按照“全價(jià)值鏈著力、多部門協(xié)同、長效性改善”的工作思路，堅(jiān)持“領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)題、風(fēng)險(xiǎn)出題”的原則，重點(diǎn)關(guān)注影響單位發(fā)展質(zhì)量與效益的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，特別將管理體系中存貨管控體系執(zhí)行情況、影響事項(xiàng)，納入管理審計(jì)范圍，針對審計(jì)發(fā)現(xiàn)的管理問題，深入分析產(chǎn)生的原因，注重協(xié)調(diào)聯(lián)動，運(yùn)用體系思維，從計(jì)劃管理、采購管理、倉儲管理、生產(chǎn)管理和銷售管理等環(huán)節(jié)提出審計(jì)整改建議，突出事前、事中管控及整章建制工作，不斷優(yōu)化“產(chǎn)—供—銷”“進(jìn)—消—存”內(nèi)部管理制度和流程，從源頭上減少問題存貨的產(chǎn)生，對違反規(guī)定造成存貨損失的，進(jìn)行嚴(yán)肅問責(zé)。

五、結(jié)束語

存貨是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)提高存貨風(fēng)險(xiǎn)管理意識，營造全員參與存貨管理的氛圍，從頂層規(guī)劃及體系制度上建立存貨管控措施，采用信息技術(shù)等手段進(jìn)行存貨全業(yè)務(wù)域管控、數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險(xiǎn)識別及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，達(dá)到成本與收益的最佳平衡，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

近幾年來，A公司在存貨風(fēng)險(xiǎn)管控短期目標(biāo)治理、長期體系化協(xié)同改進(jìn)工作思路的引領(lǐng)下，圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，逐步形成了存貨風(fēng)險(xiǎn)管控方法與工作組織模式，通過持續(xù)不斷地探索與實(shí)踐，逐步構(gòu)建了以核心主價(jià)值鏈協(xié)同改進(jìn)為主線，管理創(chuàng)新改進(jìn)、組織機(jī)構(gòu)職能優(yōu)化、審計(jì)監(jiān)督等為支撐的體系化協(xié)同存貨風(fēng)險(xiǎn)管控新模式，該模式對公司管理效率提升、存貨治理的促進(jìn)作用正在逐步顯現(xiàn)，生產(chǎn)交付周期提升21%，生產(chǎn)產(chǎn)能平均提升18.58%，存貨增幅低于營業(yè)收入增幅，實(shí)現(xiàn)存貨壓控目標(biāo)。 AFA

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（編輯：趙晴）