企業集團流程管理的關鍵問題與優化對策研究

摘要：企業集團作為我國經濟發展的主體，對企業集團的流程管理進行優化具有重要的意義。通過對多家企業集團進行調研分析，借鑒其先進經驗設計企業集團流程管理優化的目標體系；根據該目標體系探討青島G集團流程管理存在的關鍵問題，提出優化對策和建議。研究表明，企業集團流程管理首先應該加強制度設計確保責任落實，其次要面向用戶簡化流程，最后應充分運用信息技術提高流程管理效率。

關鍵詞：企業集團；流程管理；優化對策；青島

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.15.027

國家“十四五”規劃提出要在質量效益明顯提升的基礎上實現經濟持續健康發展。企業集團作為當前企業發展的重要組織形式，在我國的經濟發展中占據重要地位，目前全國企業集團的營業收入總額占GDP的比重高達90%以上，大約80%的中國上市公司形成集團化的組織結構，提高企業集團的經營效益對實現經濟可持續健康發展具有重要意義。青島G集團（下文簡稱G集團）是青島市國資委履行出資人職責的國有獨資公司，集團業態多元、資產多樣、業務流程繁多，這對流程管理工作提出了更高的挑戰。G集團目前的流程管理影響企業經營績效，難以適應激烈的市場競爭。本文借鑒其他企業的先進經驗，運用實地調研和多案例分析方法，對G集團流程管理中存在的關鍵問題進行分析，提出優化對策和建議，具有一定的實踐意義，并且豐富和補充了企業流程管理理論。

1企業集團流程管理優化的目標體系

1.1借鑒多個企業集團的先進經驗

本文對海信集團、山東港集團、順豐集團、華潤集團進行了走訪調研，梳理其流程管理工作與可借鑒經驗。

1.1.1海信集團的流程管理與可借鑒經驗

海信集團的流程管理秉持業務需求是流程建設起點，流程體系建設需領導層全力支持，先后由人力資源部、流程IT與數據管理部作為主責部門推動流程管理，采取流程分級管理方式，搭建HIPROS流程管理平臺，全面推進流程數據打通。

可借鑒的經驗主要有：制訂流程管理制度，規范流程發起、審核等環節；實行“1131”流程管理原則，即1個門戶1個接口、1個工作日簽批、3個審批控制點、1個工作日反饋；優化流程節點設置，區分審批、會簽，制定流程節點辦理效率考核機制。

1.1.2山東港集團流程管理與可借鑒經驗

山東港集團目前正處于分公司和子公司壓縮整合階段，重視落實“法人主體責任制”。子公司對自身業務流程負責，總部只負責總部及授權范圍外子公司的業務流程，集團上下打通的流程較少，整體管理線條較短。山東港集團堅持線上流程不得取代線下會議決策的原則，計劃由集團企業管理部作為主責單位推動流程架構搭建工作。

可借鑒的經驗主要有：抓大放小，授權賦能，落實法人主體責任制；線上流程不能完全替代線下會議決策的原則。

1.1.3順豐集團流程管理與可借鑒經驗

順豐集團流程管理的核心理念是精簡流程、賦能業務。集團總部專設流程管理部門，負責設計流程管理方法論及流程架構、統一流程管理標準、制定流程管理制度，對流程搭建、運行、優化、評估進行全面管理和跟進。順豐集團對流程進行分級管理及資產化管理，并堅持持續優化。

可借鑒的經驗主要有：秉持無業務不流程，流程為業務賦能的管理理念；流程精簡高效，按戰略及業務邏輯分層設計，發揮提升效率、降低成本、控制風險三大功效。

1.1.4華潤集團流程管理與可借鑒經驗

華潤集團以6S管理體系作為流程管理頂層設計的基礎。集團對各產業板塊進行戰略管控，通過管控體系和制度，落實管控策略，明確管控范圍及邊界；并建立橫縱結合的授權體系，對流程分類管理，形成常態化管理機制。各產業板塊作為流程所有者，自行梳理、制定授權管理方案，并設置專門的信息化崗，最終由子公司華潤數科進行信息化的落地實施。

可借鑒的經驗主要有：建立明確的授權管理矩陣；設置流程節點規則及標準，對專業審核節點進行固化，非專業審核節點靈活設置；抽選兼具信息化知識與業務能力的骨干人員，圍繞業務場景需要推動流程再造工作。

1.2企業集團流程管理優化的目標體系設計

流程管理優化的最終目標是實現“一事通辦”的高效管理目的，因此“結果導向”是首要的目標。為了實現“結果導向”，流程管理必須是用戶友好的，并且責任明確可考核；而用戶友好的前提是流程設計專業化、各部門數據共享化。因此，責任明確可考核、用戶友好、設計專業、數據共享是流程管理的過程性目標。綜上，企業集團流程管理優化的目標有：結果導向、用戶友好、設計專業、數據共享、責任明確可考核，并且優化目標貫穿流程業務場景實現、流程規范制定、流程管理信息系統設計三大環節。

1.2.1形成流程透明、推送敏捷、成果閉環、結果導向的流程場景

圍繞業務場景的搭建，對現有分散的流程進行整合，根據完整的場景畫像從頂層規劃流程圖，做到數據全面、流程透明。通過“里程碑節點”體現流程的階段性關鍵成果，通過“工作看板”隨時呈現、調取、調整目標數據，提高管理效能。場景內事項所涉流程整體閉環，形成源頭可追溯、過程可跟蹤、結果閉環的全過程管理。

1.2.2制定體現專業貢獻、責任明確可考核的流程管理規范

制定責任明確可考核的流程管理規范，約束相關責任人的行為，保障流程管理工作順利實施。在此基礎上，增強各節點審核人員的代入感，激勵流程參與主體基于自己的專業能力為流程承載事項的推動做出相應貢獻，拒絕“簽字機器”，發揮流程為業務賦能的作用。

1.2.3構建用戶友好、設計專業、數據共享的流程管理信息系統

實施以業務場景構建為牽引、以職能節點審批為嵌入、信息化手段為支撐的流程管理，提升流程友好度。比如，設計員工入職到離職的員工全生命周期場景地圖，實現員工事務的“一事通辦”，在員工的不同工作階段設置“里程碑節點”，方便對工作階段的關鍵成果進行快速抓取和使用，給員工帶來方便。

2青島G集團流程管理的現狀和關鍵問題

2.1青島G集團流程管理的現狀

青島G集團主要布局現代海洋、綜合金融、城市功能開發、城市運營服務等業務板塊，擁有8家核心一級子公司和1家上市公司，參控股子公司58家。集團業務流程眾多，共計1004條流程，主要涉及8個系統：OA-公文辦理系統、法務系統、合同系統、OA-其他系統、招標采購系統、資產管理系統、財務共享系統、人力資源系統。目前沒有設置專門的流程規劃和管理部門，流程管理信息系統主要由集團下屬的信息化企業完成和維護。

2.2青島G集團流程管理的關鍵問題

2.2.1流程設計不友好

現有流程搭建以任務分工與部門設置為中心，重指令、輕服務，重職能、輕用戶，未建立起流程對用戶（客戶、員工）的服務意識，不了解用戶的需求。中臺和后臺部門由于不了解用戶需求，被動地參與到流程中，行動滯后，用戶的流程體驗差。以員工入職為例，現行的入職流程依據部門設置實施多頭管理，涉及黨群部門、辦公室、任職部門、物業公司、人力部門、財務等多個部門，部門間缺少關聯，入職員工不能通過一個完整流程實現“一事通辦”，體驗感差。

2.2.2流程割裂，無法形成一體化場景畫像

重復填寫信息、多次重復審批的問題十分突出。同一場景事項流程割裂，無法實現信息自動抓取和自動推送，無法形成一類事項的完整畫像。以房地產業務為例，在可研立項、招標采購、合同簽訂、重大設計變更、銷售、物業服務等過程中，每一個過程都要對信息進行反復回顧，且審批流程與業務流程區分不清，不能基于業務流程需求設置審批流程。

2.2.3流程設置不合理

首先，存在“并聯”流程設置為“串聯”流程的現象。部門會簽、職能部門審核、財務審核、法務審核等技術審核節點可以同時進行，卻設置成串聯審批。其次是流程設置節點過多，部分流程存在額外設置審批節點的情況。同一事項中同一部門出現多次，多人會簽或多層轉發導致流程中節點增加。比如供應商入庫流程審批流程節點多達20個，流程參與人數28人。對G集團現有流程設置的節點分布情況進行梳理，結果如下。

2.2.4流程審核效率低

造成此問題的原因有很多：部分員工未養成定期登錄和查看信息系統的習慣；流程信息前后承接不連貫，審批人不能完整掌握情況從而擱置流程；信息系統無超時提醒功能；集團內部未建立有效委托，導致流程長期擱置于某一節點。對G集團某一個月內的流程審核時長進行調研，統計結果如表2所示。

2.2.5流程責任界定不明確，缺乏考核標準

首先，流程搭建未能完全體現權責、管控、內控設計。沒有對管控、內控、制度中節點職責進行完全準確配置，流程內節點的職責不清晰。流程從發起、審核到決策，責任人不明確。在發起環節，發起人對附件資料初始把關不嚴，流程發起質量不高導致被后續節點退回；在審核環節，審核人未能準確提出職能范圍內意見，僅提出“注意合規”等正確但無效的意見，甚至提出其他審批人職能范圍內的意見，無法體現各節點的專業分工；在決策環節，在前審意見未匯總落實后，就進入最終決策環節，導致審批人未能對之前各節點提出的意見進行取舍，甚至在之前節點意見相互矛盾的情況下，直接發表“同意”意見。

其次，流程缺乏統一規范和考核標準。由于缺乏流程管理的具體部門，沒有建立流程管理規則，流程管理信息系統的設計比較隨意。比如，未對相關部門會簽選擇、轉發進行統一規范，導致隨意增加、轉發流程節點，過多人員、角色加入流程。由于流程的隨意性，流程管理無從考核。

3青島G集團流程管理的優化對策

3.1制定流程管理配套管理規范

起草《流程管理操作指引》手冊，對流程管理職責予以明確，實現流程設立、發起、修改、封存、撤銷、隔離的全流程管理，建立流程再造獎懲機制。樹立“無業務不流程，流程為業務賦能”的理念，互通各個場景信息，實現客戶、產品、經營一體化的信息共享。對承諾內容、授權層級、流程審批控制點、審批模型四部分進行設計，分類編制業務場景流程說明書。流程說明書呈現流程目的、適用范圍、節點類型、流程客戶、制度依據與管控/內控要求、驅動規則、輸入與輸出、角色與職責、流程圖等流程關鍵要素。各業務單位以自身業務為基礎，按“輕量化、表單化、專業化”的要求形成各自的場景流程說明書，匯總形成業務場景地圖。對場景地圖、流程說明書及優化方案進行評估，根據評估結果梳理優化管控、內控手冊。同步推進各職能部門及子公司的制度“立、改、廢”，作為流程搭建及運行的依據，提高流程再造工作的指導性和約束性。

3.2通過承諾和授權簡化流程

根據流程承接業務、服務對象不同，有條件、有計劃地實施承諾制、授權制驅動的流程提效機制。承諾制是在線上流程發起前端，經辦人經線下溝通后以事先承諾的方式確認業務核心要素，提前處理達成相關方共識，保證流程快捷發起。授權制是集團法定代表人、總經理將部分事項向下授權給分管領導，壓縮后端決策層的層級以提高流程效率。因“授權不授責”，流程末端將抄送授權人知悉。

3.3區分流程節點類型，明確審核責任

匹配集團管控與內控要求，優化流程審批節點，打造“1+1”—“2-3”—“1+1”流程管理原則。前面的“1+1”代表：流程發起環節經辦人承諾后提交流程審批，后接復核節點；“2-3”代表：流程審核環節按業務類型設置“審核+復核”或“A、B角審核+復核”的審批機制，每個流程最多不超過三個實質性控制點；后面的“1+1”代表：流程審批決策環節由分管領導及最終決策人（本人或被授權人）最終決策，并抄送其他決策人。實質性審核控制點要匹配各業務場景審批模型，明確審核關鍵要素，解決審核責任虛化問題。

3.4加強信息化支持，提升流程效率

與信息化企業溝通，圍繞用戶架設場景，圍繞場景構建地圖，圍繞地圖嵌套職能，圍繞職能導出結果，實現場景畫像和流程地圖的落地。一是實施“并聯”“串聯”流程混搭推進，除審核、復核、審批必須串聯設置的節點外，原則上并聯推進。二是打破信息系統之間的“信息孤島”，對關聯流程實現數據自動推送和自助抓取，減少手工錄入環節。三是推廣自助式流程，對任務型流程盡量轉為線上辦理，前置任務完成后自動推送后續任務流程。四是流程設置定時自動提醒功能，對特定類流程設置超時自動通過功能。

4結論

本研究運用實地調研和案例分析方法，對青島市G集團流程管理的目標和關鍵問題進行分析。制定了企業集團流程管理優化的目標體系，針對流程管理存在的問題提出優化對策和建議，包括制定流程管理規范、簡化流程、明確流程責任、改進流程信息化系統。

參考文獻

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