煙草商業企業績效管理模式研究與實踐

摘 要：為進一步適應內外部發展環境變化，提升煙草企業治理能力與水平，本文立足安徽煙草商業企業實際，開展戰略—目標—績效全流程探索實踐。堅持PDCA閉環思路，構建了“目標策劃—過程管理—績效考核—績效改進”的績效管理機制；基于煙草企業特征，形成了相對公平、積極穩妥的績效管理推進方法。

關鍵詞：煙草商業；績效管理；績效改善；團隊提升

在經濟新常態背景下，煙草行業發展環境長期保持向好的基本態勢，但約束性、可持續性還存在一些問題，企業面對的發展問題需要依靠發展和創新來解決。國家煙草專賣局提出，持之以恒推動高質量發展、推進高效能治理、造就高素質隊伍，積極融入和服務中國式現代化大局。

高質量發展與現代化建設是一項系統工程，必須建立與其相配套的治理機制，提升全體員工素質能力，形成全員、全方位、全流程共同發力格局。在此背景下，安徽省煙草專賣局（公司）提出“把績效管理作為高質量發展戰略落地的主抓手”定位。通過近三年實踐，安徽省煙草專賣局（公司）構建了特色績效管理模式，把企業戰略精準轉為目標，在目標進展中引領戰略落地，以目標成果客觀評價業績。

一、文獻綜述

1.績效管理

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，目的是持續提升個人、部門、組織績效。自20世紀70年代績效管理概念提出以來，大量學者對績效管理的應用和拓展開展了研究。當前，對績效管理的研究視角主要包括：戰略視角、創新視角、和諧勞動關系視角、團隊視角、企業生命周期理論視角等。績效管理方法主要包含平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）、經濟增加值（EVA）、價值鏈與CPK分析法、動態平衡計分法、BSC+KPI方法、OKR（目標關鍵成果法）等方面。

2.煙草行業績效管理

煙草行業專家學者、企業管理者圍繞煙草行業績效管理特征和績效管理方法的運用開展了許多實踐探索。王文文等進行了質量績效綜合評價研究，運用平衡計分卡、層次分析法等，為企業全面持續改進提供新思路。姜茂啟對上市公司基于KPI的績效管理各環節進行分析，構建績效管理流程與體系。馬俊輝提出了煙草商業企業實施預算績效管理的對策及建議。趙磊等對供應鏈物流業務績效管理影響因子進行分析，為卷煙供應鏈物流業務績效管理指標確定提供可靠依據。

筆者認為，績效管理不僅是績效考核與評價，而且是一套完整的管理過程。只有整體推進，才能形成一體化管理合力。同時，績效管理工具只有與煙草行業企業文化、組織理念、員工思維相匹配，才能真正落地實施并發揮作用。當前已有研究成果多聚焦于績效考核機制設計，缺少對整體運行流程進行研究；同時，在煙草企業的壟斷特性下，績效管理推進工作方法探索不足。本文遵循PDCA閉環管理思路，構建了“戰略—目標—績效”全流程管理機制；基于煙草企業文化土壤，探索了高效適宜的推進方法，保障績效管理工具在煙草行業企業落地生根，最大化發揮戰略落地抓手作用。

二、安徽煙草商業績效管理運行機制

績效管理閉環流程包括目標策劃、過程管理、績效考核、績效改進四項重要環節。其中，目標策劃是基礎，其質量決定了績效管理整體工作的效果；過程管理是保障，確保各項目標按照預期推進；績效考核是手段，可幫助管理者了解目標實施過程與結果質量；績效改進是重心，是績效管理整體工作的落腳點，也是企業保持基業長青的必由之路。經過探索實踐，安徽煙草商業形成了各環節行之有效的工作方法，保障績效管理全流程順暢運行。

1.目標策劃

（1） 明確目標來源

緊扣高質量發展、現代化建設戰略部署，聚焦企業“十四五”規劃，把上級工作要求要重點解決的問題、崗位職能職責的要求等作為目標策劃依據，把企業戰略、工作部署精準轉化為目標，使各層級、各崗位均明確工作目標和標準要求。

（2） 精準聚焦重點

綜合考慮全局貢獻大小、工作難度、創新性等因素，區分重點目標與常規目標，對目標進行分類管理。實踐中，選取對企業發展重要度較高的目標納入公司級、部門級目標，由公司統一管控；其余一般性、常規性目標，下沉為崗位目標，由部門、機構內部把握。

（3） 清晰標準要求

明確目標表述“時間”“目的”“標準”三要素，即“什么時間期限、具體工作事項、達到什么標準”。尤其是各項目標衡量標準，要清晰具體、明確量化、具有可行性。其中，銷量、利潤等定量目標，標準中應明確計算公式與取數來源；機關工作成效等定性目標，標準中應根據工作性質分門別類進行整合，梳理產出結果，從而明確定性目標對應的交付物及其質量要求，形成定性衡量標準，如文件起草類、會議類、培訓類、活動類、項目類等。

（4） 強化目標挑戰

采取“價值系數”目標方式，由下級提報目標，上級根據貢獻性、創新性、工作難度等進行綜合評判，選出挑戰性較大的目標，賦予一定價值系數，對應更高考核得分，鼓勵員工主動提升目標挑戰性。如此，可有效解決員工不愿挑戰高難度工作、安于現狀、缺少創新積極性的問題。

（5） 做好目標分解

年度工作會議召開后，各級領導應組織干部和員工開展目標策劃與分解工作。目標分解有多種方式，一是按照層級維度，形成公司級、部門級、內設機構級、崗位級目標，堅持上級主導、上下結合、全員參與原則，確保目標一致性；二是按照時間維度，根據年度目標，倒排時間計劃，將目標分解至半年、月度、周目標，使目標達成緊迫度一目了然；三是按照支撐維度，細化支撐目標的重點工作舉措，并將其轉化為下一層級目標，形成上下一致、逐級支撐、橫向到邊、縱向到崗的目標體系。

2.過程管理

在目標實施過程中，管理層要及時跟蹤評估目標進展情況，發現過程問題，及時調動人力、資源協調，提供多方指導，推動問題的解決，提升目標實現的質量與效率。過程管理包括組織、指導、調度等多種舉措，可結合實際工作需求選擇性實施。過程管理方式可選擇會議、研討、檢查、考核等。過程管理責任可采取分層方式落實，按照公司、部門、內設機構、崗位四個層級，逐層傳導壓力，逐級壓實責任。

（1） 組織

明確目標任務，對團隊成員進行合理分工，對組織資源進行合理配置，保持團隊成員之間協調和諧。對涉及跨業務部門的目標，要明確不同主體責任，做好分工協作，建立協調機制。

（2） 指導

通過開展培訓、實地參與、工作輔導等方式，讓目標參與者清楚目標、掌握方法、發現問題、糾正偏差。

（3） 調度

動態掌握工作計劃執行進度，評價判斷進展情況，重點關注執行進度滯后的情況，分析關鍵原因，積極消除不利因素，推動計劃完成。

3.績效考核

（1） 了解考核目標

績效考核的目的是通過調整改進實現全員提升，順利達成績效目標。通過考核，可使員工清楚了解當前績效結果與績效目標要求之間的差距，明確自身短板所在，促使員工主動通過優化流程、創新方法、提高質效等方式提高績效。績效改進的同時，員工業務能力得到精進，實現工作績效與個人素能的“雙提升”。

（2） 明確考核內容

績效考核不是對人進行打分，而是將工作結果與績效目標進行比對，對工作業績進行客觀評價。績效考核內容要聚焦目標，充分體現目標實現的過程與結果。考核內容制定時可結合工作實際，從多個維度綜合考慮：一是完成情況。根據定量、定性目標衡量標準要求，評價各項目標完成情況。二是過程質量。通過重點舉措落實情況、是否形成閉環等，評價實施過程質量。三是業績貢獻。綜合考慮目標創新程度、工作難度、解決問題效果等方面，評價目標對企業發展全局的貢獻程度。四是協同配合。從目標實施主體之間協同配合情況、上級對下級指導服務情況等，評價協同配合程度。五是紀律規范。評價目標實現過程中是否嚴格遵守法律法規、紀律要求、工作制度等，對違反“底線”“紅線”等相關情況建立負面清單。

（3） 細化考核標準

考核標準要保證明確、具體、可操作。定量目標考核要明確規定數據的統計口徑與計算公式，便于比對實際值與目標值情況，形成切實可用的評分標準；定性目標考核要明確衡量標準，便于對比交付物的符合度、完整性、內容質量等，形成切實可用的評分標準。可結合管理需求，對評分標準進行細化，形成多個檔級與分值。

（4） 規范考核流程

考核一般包括收集資料、熟悉情況、溝通質疑、評議評分、結果統計等環節，要根據不同維度考核內容，有針對性地設計考核流程。考核流程既要能全面客觀反映績效結果，減少主觀偏差，又要充分考慮考核成本，確定流程、人員、周期與頻率等，確保考核過程高效、簡便易行以及考核結果精準。

（5） 加強考核組織管控

加強考核全過程組織與管控，確保嚴肅公正、客觀公平。健全考核制度，固化考核內容、流程、標準等規則，為實施過程提供制度依據。成立相關機構，負責考核規則制定、組織協調、爭議解決、過程監督等，保證考核順利進行。開展考核培訓，使考核與被考核雙方清楚標準流程，做好考核準備。強化過程管控，加強考核過程中的監督與協調，統一考核尺度，嚴肅考核紀律，透明化考核過程和結果，對有爭議的事項交由決策機構進行處理，維護考核制度執行剛性。

4.績效改進

（1） 結果運用

要以績效改進與團隊提升為導向，充分運用考核結果。將績效結果與薪酬分配、獎勤罰懶相掛鉤，與選人用人、評先評優相掛鉤，與員工晉升、技術技能評聘相掛鉤，形成暢通銜接機制，充分發揮考核“指揮棒”的正向激勵效應。

（2） 績效面談

根據績效考核結果，上級要組織下級進行績效面談，做好績效反饋。績效面談主要總結上一周期工作業績，重點關注存在的優點與不足。通過充分溝通交流，找出短板問題，明確改進方向，并確定下一周期績效目標。

（3） 改進提升

把績效改進作為開展績效管理工作的落腳點。分析績效結果，尤其是上個周期目標進展中存在的問題短板，從機制、流程、人員、環境等多維度查找癥結。制定改進舉措，圍繞下一階段績效目標，制定切實可行的改進舉措，并扎實推動落地。做好效果驗證，通過檢查、督導、評價等方式，驗證績效改進效果，確保績效管理形成流程閉環。

三、安徽煙草商業績效管理推進方法

為確保績效管理工具落地見效，安徽煙草商業因地制宜，確定了“績效改進、團隊提升、相對公平、積極穩妥”的工作方法，并制定了配套的制度環境，營造績效氛圍，通過循序漸進、層層深入的方法，使績效管理內化于心、外化于行，真正在煙草土壤落地生根。

1.組建工作團隊

組建一支覆蓋各級單位、各個部門的績效管理團隊，采取培訓、研討、課題研究、制度編寫等方式，提升團隊素能，使其對績效管理能理解、會運用。績效管理過程中應以團隊為引領，充分發揮團隊成員“頭羊”效應，逐步滲透績效思維與方法，帶動各層級績效管理工作有序推進。

2.夯實管理基礎

（1） 建立配套制度

形成與績效管理工作相適宜的制度體系，包括績效管理整體方案、各環節工作標準，與績效考核相關的薪酬分配、選人用人、職級晉升、獎優懲劣制度等，為績效管理開展提供制度依據，并為順暢運行匹配制度環境。

（2） 成立組織機構

成立績效管理領導小組、績效管理辦公室等組織機構，為工作順利推進夯實基礎。績效管理領導小組負責整體統籌，包括制度機制審議、重點問題研究決策、過程爭議處理等，為績效管理工作引領方向、配置資源。績效管理辦公室負責績效管理各環節工作的具體實施以及理念的宣傳貫徹。

3.優化工作方法

（1） “學研用”一體化

對于績效管理推進過程中的重難點問題，采取“學研用”一體化模式進行攻關。組織研究團隊集思廣益、反復研討，通過深入學習理論、借鑒行業內外經驗，形成創新工作思路；選擇單位、部門進行試點，在實踐中發現問題并持續優化完善，總結成熟的工作方法和經驗后進行全省推廣。

（2） 加強指導服務

在績效管理各環節推進過程中，尤其是在起步期，要依托團隊力量做好指導服務，宣傳貫徹工作理念，培訓工作方法，糾正過程偏差。如績效方案制定環節，組織對各單位績效管理制度方法開展診斷，按照全省績效管理工作統一要求，把各單位工作引入規范軌道運行中。目標策劃環節，成立服務小組，對照目標要求，協助各部門、各崗位提升策劃質量。績效考核環節，開展培訓講解，對考核規則與流程進行解讀，做好考核準備。

（3） 打破單位壁壘

采取結對共建方式，打破單位間壁壘。綜合考慮各單位發展水平與結對意向，形成績效管理結對共建組，采取課題共研、人才共育、經驗共享等方法，推動各直屬單位相互借鑒、取長補短，提升績效管理整體水平。

（4） 建立溝通反饋機制

在績效管理工作中為了防止“暗箱操作”問題，溝通和反饋是必不可少的一個環節。首先，組織績效面談。面談者在溝通時，應該掌握并使用合適的溝通技巧，注意自己的語氣態度，防止被面談者在此過程中產生抵觸情緒。面談過程中，應讓被訪談者敢于表達個人真實想法、提出自己對問題的真實看法，以保障績效考核的準確性。其次，制定績效改進計劃。結束績效面談之后，重點分析存在的不足及差距，在此基礎上制定科學的績效改進計劃。利用改進后的新計劃彌補績效缺口，既能提高部門與員工的績效水平，也能將企業期望和績效目標與部門、員工的績效目標緊密結合。

4.加強企業文化建設

要想順利實施績效管理，煙草企業領導層與全體員工首先要轉變思想，對績效管理形成一個全面深入的認識。領導層不僅要重視優秀的企業文化建設，還要引導員工樹立和企業組織相同的目標以及愿景，這樣在企業內部才能夠形成共同提升的良好學習氛圍，進而保障企業戰略目標有效達成。打造誠信為本的企業文化，需在績效考核期間杜絕弄虛作假，保障嚴格執行與績效考核體系相關的制度機制。除此之外，企業內部應形成“主動”文化，若想在國內外市場上占據一席之地，則應構建符合績效考核目標的企業文化體系，激發企業員工的主觀能動性。

四、結語

本文立足安徽煙草商業企業實際，構建了績效管理全流程閉環管理機制，探索了適配于煙草企業特色的績效管理工作方法，培養了全員績效思維，形成了“重業績、勇擔當、善作為”的績效文化。本次研究突破了績效管理工作中單點發力、落地不足、不適宜企業環境等問題，形成了從目標制定到績效改進的“螺旋上升”模式，有效保障了戰略落地，可持續推進績效改善，充分激發全員素能提升，從而加速煙草企業高質量發展與現代化建設新征程。

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作者簡介：武燦（1989.12— ），女，安徽宿州人，碩士，中級經濟師，研究方向：企業管理。