從內(nèi)部控制視角論國有企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)改革

［摘 要］在經(jīng)濟一體化背景下，越來越多的企業(yè)試圖通過擴大經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)領(lǐng)域來增強抵抗未知風險的能力，逐漸形成了集團型規(guī)模企業(yè)。企業(yè)集團仍然保持持續(xù)發(fā)展狀態(tài)，下設(shè)各區(qū)域分子公司。在此期間，經(jīng)常出現(xiàn)集團過分管控分子公司，且分子公司內(nèi)部未構(gòu)建完善治理機構(gòu)的情形，從而增加了母子公司間一體化管理難度，也在一定程度上遏制了分子公司的良性發(fā)展。為了改變當下局勢，各企業(yè)集團開始摸索全新的經(jīng)營方式，在原有內(nèi)部控制機制上融入公司治理機制，促進企業(yè)集團高效應(yīng)對各類運營風險，繼而實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展壯大?；诖?，本文主要從內(nèi)部控制視角分析國有企業(yè)集團公司治理方面存在的問題，如內(nèi)部控制機制不完善、股權(quán)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理、決策機制存在缺陷、管理層激勵機制不健全等，并提出合理改進建議，以供參考。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團；治理結(jié)構(gòu)；內(nèi)部控制；國有集團；公司治理

［中圖分類號］C93 文獻標志碼：A

企業(yè)集團公司治理從本質(zhì)上講，是對集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力、職責的合理安排，保障各層級間人員權(quán)力平衡，在治理機制的推動下體現(xiàn)自身價值助力集團發(fā)展進步，進入發(fā)展新階段。通常情況下，國有集團由政府掌握大部分或全部的股權(quán)，實際發(fā)展運營涉及的決策流程、管理結(jié)構(gòu)、激勵方式等更容易受宏觀政策、法律法規(guī)等的約束。從實踐角度看，國有集團公司治理工作未達到理想狀態(tài)，甚至因為治理無效造成企業(yè)秩序混亂，運營能力、盈利能力、抵御風險能力等都有所下降，成為國有集團發(fā)展的阻礙。為此，本文主要以國有集團公司治理為核心，結(jié)合內(nèi)部控制管理方式展開相關(guān)討論。

1 從內(nèi)部控制視角論國有集團公司治理的重要性

內(nèi)部控制是國有集團穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵，其與公司治理息息相關(guān)，二者都是維持國有集團穩(wěn)定發(fā)展的重要基石。國有集團制定完善的內(nèi)控體系并落實，有助于保障企業(yè)資金的安全性、基礎(chǔ)會計信息的準確性，提升企業(yè)管理水平，將經(jīng)營風險降到最低。有助于其實現(xiàn)公司治理目標，促進企業(yè)合理調(diào)整治理結(jié)構(gòu)，保障投資方及其他各權(quán)益關(guān)聯(lián)方的合法權(quán)益，且內(nèi)控被當作企業(yè)自行調(diào)整業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程的有效手段。有助于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運營，為企業(yè)在市場中樹立正面形象做鋪墊。

2 從內(nèi)部控制視角分析國有集團公司治理存在的問題

2.1 內(nèi)部控制機制不完善

一是董事會忽略內(nèi)控。部分國有集團內(nèi)部董事會人員對行業(yè)認知不充分，對內(nèi)部控制模式的關(guān)注度不高，距離實現(xiàn)規(guī)范化、標準化、流程化運營有著很大差距。從理論上講，集團加強對下屬單位的管控是符合市場需求的，但是在集權(quán)和放權(quán)期間如何把控放和收的度很難，很多企業(yè)存在嚴重集權(quán)現(xiàn)象，內(nèi)部控制力度太大，不僅會浪費高層人員精力，還會影響各環(huán)節(jié)管理效率。二是缺乏完善的內(nèi)部控制制度體系。集團企業(yè)下設(shè)分子公司數(shù)量較多，部分集團并未制定統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度體系，而是由各分子公司自行編制內(nèi)控機制，開展內(nèi)控工作。各分子公司間內(nèi)控制度各不相同，缺乏系統(tǒng)性，部分環(huán)節(jié)的權(quán)力牽制、制衡力度不足，特別是在合同編制、審批、公章使用等方面，很容易出現(xiàn)紕漏。三是內(nèi)部控制監(jiān)督審計職能未充分發(fā)揮。部分集團企業(yè)并未單獨設(shè)置內(nèi)部控制監(jiān)督審計機構(gòu)，僅僅安排極個別人員兼任內(nèi)控監(jiān)管、審計崗位。被安排兼任的人員對偌大的集團業(yè)務(wù)、財務(wù)流程了解不充分，也缺乏豐富的監(jiān)管審計經(jīng)驗，無法判斷監(jiān)管審計重點和非重點環(huán)節(jié)，也無法充分發(fā)揮監(jiān)管審計職能，最終集團股權(quán)權(quán)益無從保障，經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標等也無法實現(xiàn)［1］。

2.2 股權(quán)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

一是股權(quán)比例太過集中。通常情況下，國企集團大部分或全部股權(quán)由政府把控，可能出現(xiàn)股東“一言堂”的局面，致使其他股東會、董事會、監(jiān)事會等的組織結(jié)構(gòu)根本無法發(fā)揮各自職能。隨著國有企業(yè)集團整體規(guī)模的逐漸擴大，“一言堂”的弊端更加明顯，關(guān)鍵決策的失誤率也因此增大，決策風險也無法規(guī)避。如果集團股權(quán)比例多數(shù)都集中于大股東，中小股東只擁有小部分決策權(quán)，那么不僅會導致中小股東權(quán)益無法保障，也會影響集團形成系統(tǒng)化內(nèi)部治理機制。二是股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。部分集團企業(yè)雖然內(nèi)設(shè)股權(quán)機構(gòu)，但是太過于單一，僅僅由幾大股東、法人共同構(gòu)成，并未設(shè)置董事會、股東會、監(jiān)事會等機構(gòu)。另外，管理層個人利益和企業(yè)整體利益的關(guān)聯(lián)度不高，不利于集團作出正確經(jīng)營決策。三是組織結(jié)構(gòu)存在缺陷。集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置能夠直觀地展示各層級、各部門肩負的職責、權(quán)力。一般來講，集團組織結(jié)構(gòu)可分為決策管理層和執(zhí)行層，前者包含“三會一層”，后者包含中層、基層人員，完善的組織結(jié)構(gòu)能夠激發(fā)各崗位人員積極性，做好本職工作，同時發(fā)揮監(jiān)督管理職能。然而實際上，部分國有企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也存在諸多不合理之處，影響了崗位人員的工作熱情、個人價值體現(xiàn)，也間接影響了國有集團公司治理效果、內(nèi)部控制效果。

2.3 決策機制存在缺陷

一是決策主體不明確，決策權(quán)混亂。國有集團決策機制的完整、科學與否直接關(guān)系著企業(yè)決策風險大小。目前，部分國有集團自身并沒有一定的決策權(quán)，相關(guān)事宜的決策均需要經(jīng)由上級主管部門或其他諸多層級單位共同決策，這些上級單位擁有高度決策權(quán)，分子公司所有事宜都要上報國有集團總部，并經(jīng)由其他政府部門作出決策，相關(guān)指令再傳達至分子公司，這樣的決策機制太過煩瑣，可能因為耗時久，耽誤最佳時機，造成市場響應(yīng)速度慢、反應(yīng)慢的情況。二是重大事項決策風險較高。部分集團企業(yè)重大事項的決策權(quán)完全依賴極個別大股東，但是大股東可能對該項目所屬行業(yè)、發(fā)展前景等缺乏了解，決策時可參照的資料也不全面，很容易作出錯誤決策，導致項目投資高、回報低，經(jīng)營方向也可能因此偏離集團戰(zhàn)略發(fā)展方向。三是集團決策授權(quán)管理體系并不完善，導致集權(quán)、分權(quán)分配邊界模糊，其他內(nèi)部審計、內(nèi)部監(jiān)督、責任追溯等內(nèi)容也沒有詳細規(guī)定，在總部的庇佑下，其他分子公司管理層所承擔的責任也大大降低，如此現(xiàn)狀并不利于集團企業(yè)作出精準決策［2］。

2.4 管理層激勵機制不健全

國有集團在發(fā)展運營過程中，無論是內(nèi)控還是公司治理都離不開管理層人員的正確引導，而建立對管理人員的激勵機制，對約束、激勵、引導管理者十分重要。但是現(xiàn)階段國有集團仍然面臨著管理層激勵機制不健全的困境。一是未制定靈活的激勵方式。多數(shù)國有集團只是為管理者發(fā)放年薪，而不涉及其他股權(quán)、分紅等激勵，因而無法充分表達對優(yōu)秀管理者的認可，也無法留住優(yōu)秀管理者，可能使集團高層頻繁變動，任期普遍較短，不利于集團穩(wěn)定發(fā)展。二是集團當下激勵效果較差，并不能充分激發(fā)高層人員管理熱情，也無法引導高層人員樹立主人翁意識，導致高層人員不能將企業(yè)利益放在首位，可能更多地追求自身職位穩(wěn)定性、規(guī)避風險、短期利益等目標的完成，甚至出現(xiàn)中飽私囊的現(xiàn)象，損害集團權(quán)益。

3 從內(nèi)部控制視角提出優(yōu)化國有集團公司治理的建議

3.1 完善內(nèi)部控制機制

一是董事會要全力發(fā)揮其職責，提高對內(nèi)部控制模式的關(guān)注度，有序引導相關(guān)崗位人員制定完善的內(nèi)部控制制度體系，并積極落實。董事會是集團組織架構(gòu)的必要機構(gòu)，用于連接股東層、管理層，也充當著企業(yè)內(nèi)部控制的樞紐。董事會成員發(fā)揮職能的重點在于保障其獨立性，以及充分參與集團高級決策。二是基于系統(tǒng)性原則編制內(nèi)部控制制度體系，確保該機制覆蓋集團所有業(yè)務(wù)端、財務(wù)端工作環(huán)節(jié)、人員行為，以此實現(xiàn)集團總部和分子公司間信息及時傳輸、信息共享，全力規(guī)避信息不對稱現(xiàn)象造成的違規(guī)、舞弊行為。三是加強內(nèi)部控制信息披露管理，利用內(nèi)控信息系統(tǒng)實現(xiàn)全自動化業(yè)務(wù)管控、財務(wù)管控，提高信息披露準確率、效率。在強有力的信息披露反向約束下，集團各層級人員能夠更規(guī)范地發(fā)揮自身職能，積極參與內(nèi)控、公司治理等工作。四是加大內(nèi)部控制監(jiān)督管控力度，提升現(xiàn)有內(nèi)部控制監(jiān)督管理人員、內(nèi)部審計人員的專業(yè)技能、綜合素養(yǎng)，不僅要全面籌劃開展內(nèi)部監(jiān)督審計工作，還要積極配合外部各主體開展的審計工作［3］。

3.2 調(diào)整股權(quán)與組織結(jié)構(gòu)

國有集團公司治理的關(guān)鍵是設(shè)立一個權(quán)力劃分合理的股權(quán)與組織結(jié)構(gòu)，使董事會、管理層、股東形成三足鼎立的相互制衡局面，從而實現(xiàn)集團利益最大化。構(gòu)建股權(quán)與組織結(jié)構(gòu)的步驟：一是科學調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，集團企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)是其發(fā)展的重要基石，所以必然要實現(xiàn)科學設(shè)置。常見的集團股權(quán)結(jié)構(gòu)包括股東會、董事會、管理層、監(jiān)事會，形成相互制約、相互協(xié)助、相互監(jiān)管的股權(quán)結(jié)構(gòu)。其中，監(jiān)事會獨立于其他所有機構(gòu)，作為集團內(nèi)部的一道重要防線把控集團內(nèi)部所有事項。優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，將監(jiān)事會、董事會、股東會、管理層四個層級全部包含在內(nèi)，共同發(fā)揮效用，承擔國有集團公司治理的核心板塊工作。二是建立可行組織結(jié)構(gòu)，合理劃分組織層級人員擔任職責，選用矩陣式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，再加上局部扁平化管理的設(shè)計，保障集團擁有一定集權(quán)，同時保障分子公司擁有一定的分權(quán)，使集權(quán)和分權(quán)形成相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的局面。

3.3 改善決策機制

決策機制是保障國有集團正常有序運營的基礎(chǔ)，是高層人員綜合各類要素后作出的準確判斷。為了規(guī)范企業(yè)公司治理，落實公司治理機制，可以將科學完善的決策機制作為支撐。國有集團改善決策機制的路徑：一是確定決策主體。國有集團的決策主體涉及多個層級的政府單位，這些政府單位參與審議決策的工作包括制定集團長期、中期、短期戰(zhàn)略目標和財務(wù)投資規(guī)劃；優(yōu)化彌補虧損、利潤分配等方案；審核重大項目收購、并購方案；審核公司形式變更、股票合并、分立或解散等方案；等等。由國有集團自身董事會作出決策的事項包括制定年度經(jīng)營目標、審批年度財務(wù)預(yù)算方案、任用管理層、優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等。二是融入群體決策意見。環(huán)境在變化、社會在發(fā)展，國有集團經(jīng)營難題越來越多，決策越來越難。為了避免個人決策的失誤，集團應(yīng)采取小組制決策、團體式?jīng)Q策，將基層人員的意見納入決策占比，允許廣大職工公開討論，商議后提出解決方案?；鶎尤藛T有著豐富的基層工作經(jīng)驗，對各自領(lǐng)域的認識較深，共同參與決策，有助于發(fā)揮群體智慧，從不同角度思考問題、解決問題，從而保障決策的準確性、可行性。三是優(yōu)化決策授權(quán)管理體系。國有集團建立決策授權(quán)管理體系時，應(yīng)精準區(qū)別權(quán)限屬性，按照知情權(quán)、審核權(quán)、提交權(quán)、審批權(quán)設(shè)置，且每個權(quán)限都有各自的體現(xiàn)形式，如知情權(quán)對應(yīng)的體現(xiàn)形式有備份、抄送、通報等，審批權(quán)對應(yīng)批準、決策等、審核權(quán)對應(yīng)會簽、核對、審查等，提交權(quán)對應(yīng)推薦、提案、提議等。如此能夠保障相應(yīng)崗位人員清楚自身擔任的職責、工作權(quán)限，從而保障內(nèi)部決策的規(guī)范性。牢記“事不過三”，任何權(quán)限流程都要控制在三個環(huán)節(jié)內(nèi)，既要保障各環(huán)節(jié)人員發(fā)揮效用，又要保障流程流轉(zhuǎn)速率，提升集團企業(yè)對市場、消費群體的響應(yīng)速度。嚴格管控重大事項決策。集團要提前制定重大事項的判定標準、處理流程、應(yīng)對方案等，做好查漏補缺工作，避免重大風險發(fā)生造成極其惡劣的負面影響［4］。

3.4 優(yōu)化管理層激勵機制

激勵是指采用各類措施激發(fā)人員工作熱情、積極性，樹立人員主人翁意識，關(guān)聯(lián)個人和企業(yè)利益。在激勵和約束的共同作用下，員工既能夠發(fā)揮個人職能，也能夠規(guī)范個人行為，使企業(yè)集團有序開展內(nèi)部控制、公司治理等工作。一是靈活調(diào)整激勵方式，將高層、管理層人員同企業(yè)捆綁，形成一榮俱榮、一損俱損的局勢。市場中常規(guī)的激勵方式有期權(quán)、虛擬股、分紅、績效年薪、獎金、工資、實股、合伙人等，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)選擇激勵方式時應(yīng)酌情考慮。二是合理利用股權(quán)激勵優(yōu)勢吸引高端管理者。股權(quán)是連接股東、企業(yè)所有者、核心員工的重要紐帶，在紐帶的作用下，企業(yè)核心員工被賦予分配剩余價值的權(quán)利，同股東共同享受利益，共同承擔風險，帶動企業(yè)整體價值提升。集團企業(yè)制定股權(quán)激勵方式時要遵循激勵和約束平衡原則（共享利益、共擔風險）、融合短期和長期利益原則（股權(quán)+工資）、融合穩(wěn)定和更新原則（留人才、用人才）。

在具體實施股權(quán)激勵機制時，還要格外關(guān)注幾點：組建專業(yè)小組，熟悉企業(yè)所在領(lǐng)域相關(guān)法律法規(guī)、政策、股權(quán)認定等內(nèi)容，憑借豐富的股權(quán)管理經(jīng)驗制訂精細化的股權(quán)分配計劃，并按期公示，及時答疑；明確可享受股權(quán)激勵人員范圍，并針對不同級別、類別人員設(shè)置不同的持股認購比例；明確股份定價、來源、認購或贈送方式；合理設(shè)計退出、利益分享機制；完善股權(quán)權(quán)益保護機制，違反規(guī)定的懲罰機制［5］。

4 結(jié)語

在當前時代背景下，企業(yè)集團要想實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標，必然要順應(yīng)市場變化趨勢，找到合適的經(jīng)營路徑，而結(jié)合內(nèi)部控制機制和公司治理機制則是被廣大企業(yè)家所認可的一條路徑。前文著重探究國有集團公司治理存在的問題，后文則提出優(yōu)化建議，具體建議有完善內(nèi)部控制機制、調(diào)整股權(quán)與組織結(jié)構(gòu)、改善決策機制、優(yōu)化管理層激勵機制等。希望本文的相關(guān)研究能夠切實幫助更多集團型企業(yè)加強公司治理，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，充分引導組織結(jié)構(gòu)中各主體發(fā)揮職能作用，以便作出科學決策，促進企業(yè)集團健康發(fā)展。

參考文獻

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