安踏體育的品牌營(yíng)銷策略研究

【摘要】以安踏品牌為例，對(duì)其營(yíng)銷策略的現(xiàn)狀、品牌力、企業(yè)資源等進(jìn)行深入地探討。希望通過相關(guān)研究，找出營(yíng)銷中的問題所在，并為其提出相應(yīng)的建議和方法，進(jìn)而能夠提升安踏品牌的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與影響力，為其他國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌提供一定的借鑒。

【關(guān)鍵詞】安踏體育；品牌；營(yíng)銷策略

相比于國(guó)外的體育用品行業(yè)，我國(guó)的運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展較晚，這也就造成了國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)份額被外國(guó)品牌占據(jù)超過一半的現(xiàn)狀。但隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的日益重視，國(guó)際貿(mào)易規(guī)模不斷擴(kuò)大，很多國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌也隨之崛起，安踏也是其中之一。本文將以安踏為例，運(yùn)用歸納總結(jié)法等科學(xué)合理的研究方法，通過對(duì)安踏現(xiàn)有的營(yíng)銷策略分析研究，找出安踏營(yíng)銷中的問題所在，提出一些行之有效的建議，進(jìn)而能夠提升安踏品牌的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力，為國(guó)內(nèi)其他運(yùn)動(dòng)品牌提供一定的借鑒。

一、安踏體育品牌營(yíng)銷的現(xiàn)狀

安踏體育從成立到目前一共進(jìn)行了6次市場(chǎng)擴(kuò)張，從原來專注于運(yùn)動(dòng)裝備的公司，到收購了斐樂、斐樂兒童、迪桑特、斯潘迪、可隆、小笑牛、亞瑪芬體育等品牌，逐漸成長(zhǎng)為集研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、線上線下批發(fā)零售為一體的產(chǎn)業(yè)鏈完備的綜合體育用品公司。

1.安踏體育產(chǎn)品的品類

由于品牌的不斷擴(kuò)展，安踏體育從原來專注運(yùn)動(dòng)裝備的公司轉(zhuǎn)型為綜合體育用品公司。其產(chǎn)品的分支也非常細(xì)，大致可以分類為：跑步領(lǐng)域、足球領(lǐng)域、籃球領(lǐng)域、網(wǎng)球領(lǐng)域、戶外探索領(lǐng)域、兒童運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域、時(shí)尚領(lǐng)域。同時(shí)，安踏根據(jù)不同消費(fèi)者的需求，將產(chǎn)品線分成校園和都市兩個(gè)系列，并根據(jù)不同系列的人群特性展開有的放矢的營(yíng)銷推廣策略。

為了更好地滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，安踏體育產(chǎn)品的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與國(guó)際著名設(shè)計(jì)公司進(jìn)行合作，使安踏體育緊跟潮流前線，在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域占有一席之地，同時(shí)促進(jìn)安踏體育的營(yíng)銷部門具備一定的市場(chǎng)嗅覺，能做出準(zhǔn)確的、符合消費(fèi)需求的產(chǎn)品預(yù)測(cè)。

2.安踏體育產(chǎn)品的價(jià)格

由于產(chǎn)品的分支復(fù)雜，涉及領(lǐng)域較多，所以對(duì)于產(chǎn)品的定價(jià)分為撇脂定價(jià)和差別定價(jià)兩種方式，而其中又以中低價(jià)為主，形成多種價(jià)格相輔助的整體策略。

表1為安踏品牌定價(jià)范圍詳情。此表的價(jià)格分層來源于安踏線下店以及電商平臺(tái)店鋪的手動(dòng)統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品類型和面向人群則由安踏的品牌綜合定位推測(cè)。

根據(jù)調(diào)查研究，安踏的產(chǎn)品類型主要集中在中低檔，以收入較低和傳統(tǒng)審美的群體為主要目標(biāo)，同時(shí)其產(chǎn)品能夠在有限的定價(jià)范圍內(nèi)將時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)相結(jié)合，得到部分年輕消費(fèi)者的青睞。但由于品牌建設(shè)初期將自身定位在了中低端市場(chǎng)，這使得安踏在高端型時(shí)尚性產(chǎn)品的總體布局上有所缺失。

3.安踏體育產(chǎn)品的廣告營(yíng)銷

目前安踏采用了互聯(lián)網(wǎng)推廣與線下宣傳相結(jié)合的方式進(jìn)行營(yíng)銷。在形式上，安踏在廣告里采用了娛樂明星代言的模式，利用娛樂明星的影響力，進(jìn)一步塑造了安踏著力年輕時(shí)尚的品牌特點(diǎn)。同時(shí)安踏在廣告投放時(shí)間上也很好地利用了市場(chǎng)的需求，譬如在每年的“雙11”“雙12”大促到來時(shí)，安踏一般會(huì)提前在10月份進(jìn)行新產(chǎn)品宣發(fā)，以便產(chǎn)品能在冬季進(jìn)行上市。

二、安踏體育品牌營(yíng)銷的問題分析

1.產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

安踏體育產(chǎn)品的知名度相對(duì)較弱，使其系列產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。由于品牌成立時(shí)間不長(zhǎng)，安踏體育產(chǎn)品的生產(chǎn)及設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)力量相較于市場(chǎng)中的其他龍頭品牌來說都較為年輕，所以其生產(chǎn)的系列產(chǎn)品在市場(chǎng)內(nèi)存在感較弱，品牌效應(yīng)相較于耐克、阿迪達(dá)斯、李寧等同類運(yùn)動(dòng)品牌來說相對(duì)偏弱。而這些同類競(jìng)爭(zhēng)品牌往往擁有讓人耳熟能詳?shù)南盗挟a(chǎn)品，譬如耐克的Airjardon系列、阿迪達(dá)斯的UltraBoost系列、李寧的馭帥系列等。而安踏所推出的游云和烽火系列相比起來，顯然沒有其他品牌所推出的系列知名度高。

由于技術(shù)水平的不足，使安踏相較于其他運(yùn)動(dòng)品牌來說缺乏一定的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。安踏在產(chǎn)品中所使用的技術(shù)相較于其他運(yùn)動(dòng)品牌來說還是有所缺失的，例如籃球鞋的減震功能，耐克的zoom和阿迪達(dá)斯的bosst減震氣墊，都在國(guó)際上享有較高的聲譽(yù)，而安踏的籃球鞋減震技術(shù)仍舊采用較為初級(jí)的鏤空減震，導(dǎo)致對(duì)于有專業(yè)運(yùn)動(dòng)需求的消費(fèi)者來說，沒有非常明顯的吸引力。

2.品牌滲透力不足

隨著“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略的實(shí)施，安踏采取了“點(diǎn)—線—面”的線下銷售渠道的建設(shè)與線上電商渠道的建設(shè)。

在線下渠道方面，從2001年在北京開設(shè)第一家門店起，安踏便在全國(guó)范圍內(nèi)不斷擴(kuò)張，至今為止安踏在全國(guó)擁有9922家門店，線下門店是李寧的2倍。

實(shí)體銷售渠道的快速擴(kuò)張說明安踏在短時(shí)間內(nèi)完成了線下銷售網(wǎng)絡(luò)的全面覆蓋，這也代表著線下門店對(duì)于銷售人員的需求量增大。為了滿足線下門店增加銷售人員的需求，很多新進(jìn)的銷售人員只能通過短時(shí)間的培訓(xùn)便上崗工作。但短期的崗前培訓(xùn)難以讓銷售人員充分了解到安踏體育的企業(yè)文化和品牌內(nèi)涵，使得安踏的線下門店銷售服務(wù)水平參差不齊，進(jìn)而導(dǎo)致安踏的品牌滲透力下降，產(chǎn)品難以給消費(fèi)者留下深刻的印象，消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)受到影響，消費(fèi)者忠誠度下降。

在線上銷售方面，由于網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)時(shí)代的到來，安踏通過多年的運(yùn)營(yíng)其產(chǎn)品銷售進(jìn)入了國(guó)內(nèi)外多個(gè)購物平臺(tái)，大范圍覆蓋消費(fèi)者的購買渠道。雖然其銷售渠道得到了擴(kuò)展，但是由于平臺(tái)過多，致使安踏的營(yíng)銷內(nèi)容并不集中，線上銷售沒有重點(diǎn)。最終導(dǎo)致了安踏的品牌滲透力不足，使得消費(fèi)者對(duì)于品牌的忠誠度不高，整體營(yíng)銷水平較低。

從以上兩點(diǎn)可以看出，安踏雖然線上、線下的銷售渠道擴(kuò)展很快，覆蓋面很廣，但是品牌的滲透力不足，使得安踏的產(chǎn)品雖然隨處可見，但是始終無法在消費(fèi)者心中留下深刻的印象。

3.品牌影響力弱

一個(gè)企業(yè)的品牌力往往是從企業(yè)的內(nèi)部和外部進(jìn)行確認(rèn)。內(nèi)部確認(rèn)是從企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、員工素質(zhì)、企業(yè)管理及企業(yè)文化等方面進(jìn)行考量。外部確認(rèn)則需要從企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感、危機(jī)公關(guān)、大眾知名度等方面進(jìn)行考量。

在2020年發(fā)布的“第六屆中國(guó)市場(chǎng)最具影響力體育品牌50強(qiáng)”榜單中，阿迪達(dá)斯、李寧、安踏、特步、361O都在其中。此榜單根據(jù)品牌知名度、認(rèn)可度、美譽(yù)度和偏好度以及市場(chǎng)占有率等方面進(jìn)行了深入且綜合的評(píng)估排名。在此排名中，安踏僅排名第十，排除耐克等外國(guó)品牌，在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中也屈居李寧、喬丹乃至虎撲體育等品牌之后。由此看出，安踏在大眾心中的品牌影響力仍有待提高，而這也是安踏目前營(yíng)銷中應(yīng)該面對(duì)的主要問題之一。

4.企業(yè)資源與全線出擊的矛盾

體育運(yùn)動(dòng)品牌在企業(yè)創(chuàng)立之初，往往選擇專注于一種運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，有了一定的資本積累之后，才會(huì)逐漸拓展至其他運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。例如行業(yè)巨頭耐克，進(jìn)入市場(chǎng)之初只專注于輕質(zhì)跑步運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)，有了一定的積累以后，才借助球星影響力在籃球領(lǐng)域有所成就，進(jìn)而成為全球聞名的體育用品生產(chǎn)企業(yè)。

安踏與耐克不同，作為國(guó)產(chǎn)新興的體育品牌，安踏產(chǎn)品內(nèi)容涵蓋多個(gè)體育領(lǐng)域，但是其綜合實(shí)力和市場(chǎng)占有率與安踏的多領(lǐng)域產(chǎn)品生產(chǎn)需求無法適配。例如安踏體育擁有國(guó)內(nèi)首家運(yùn)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室，其產(chǎn)品研發(fā)投入占銷售成本的5%以上，雖然已經(jīng)名列國(guó)內(nèi)同行業(yè)前茅，但是由于建立時(shí)間較短，使得其產(chǎn)品無論是從設(shè)計(jì)方面，還是研發(fā)技術(shù)方面，均與行業(yè)內(nèi)的一線大牌存在一些差距，導(dǎo)致很難支撐安踏多領(lǐng)域產(chǎn)品的生產(chǎn)需求。當(dāng)企業(yè)資源不足以支撐企業(yè)進(jìn)行全線出擊時(shí)，會(huì)導(dǎo)致品牌看似繁花似錦，實(shí)則烈火烹油，這對(duì)安踏的品牌形象、文化、可持續(xù)發(fā)展都是一個(gè)巨大的隱患。

三、安踏體育品牌營(yíng)銷的建議

1.提升產(chǎn)品的創(chuàng)新能力

隨著全民健身和健康生活理念的興起，我國(guó)國(guó)民更多地關(guān)注到運(yùn)動(dòng)健身領(lǐng)域，同時(shí)年輕人對(duì)于潮流運(yùn)動(dòng)文化的追求等，使得消費(fèi)者對(duì)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的需求量不斷增長(zhǎng)，這給安踏等體育用品公司帶來源源不斷的市場(chǎng)機(jī)遇。這便促使安踏必須進(jìn)行產(chǎn)品革新以面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

安踏提升產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，可以從技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的創(chuàng)意創(chuàng)新兩個(gè)方面入手。一是提升產(chǎn)品質(zhì)量、功能，滿足大眾對(duì)體育用品的基本使用性要求，二是利用“國(guó)潮”文化，在產(chǎn)品的樣式設(shè)計(jì)上進(jìn)行創(chuàng)新，根據(jù)不同運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)與我國(guó)傳統(tǒng)文化進(jìn)行融合，對(duì)產(chǎn)品的舒適度、審美感進(jìn)行調(diào)整，在產(chǎn)品內(nèi)加入我國(guó)傳統(tǒng)文化精髓，使其產(chǎn)品在獲取到專業(yè)人士青睞的同時(shí)迎合年輕消費(fèi)群體的需求。

2.加強(qiáng)數(shù)字化營(yíng)銷，提高品牌滲透力

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代中，安踏應(yīng)該充分利用互聯(lián)網(wǎng)，加強(qiáng)產(chǎn)品的數(shù)字化營(yíng)銷，不斷建設(shè)和更新自身品牌文化，加深與消費(fèi)者之間的互動(dòng)關(guān)系。以多媒體數(shù)字化的沉浸體驗(yàn)?zāi)Ｊ脚c消費(fèi)者建立新的連接方式，有效促進(jìn)銷售以及提高消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的忠誠度。同時(shí)安踏應(yīng)該及時(shí)把握住消費(fèi)者的偏好，運(yùn)用好平臺(tái)KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）為品牌創(chuàng)造流量，以此加強(qiáng)數(shù)字化營(yíng)銷。

通過以上方法，安踏可以實(shí)現(xiàn)線上數(shù)字化營(yíng)銷與線下實(shí)體店?duì)I銷的互動(dòng)，有利于消費(fèi)者獲得良好的消費(fèi)體驗(yàn)，及時(shí)掌握產(chǎn)品的最新消息，增強(qiáng)安踏品牌的滲透力與影響力。

3.建立品牌多元化

安踏旗下的品牌眾多，涵蓋了多個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，包括安踏、安踏兒童、斐樂、斯潘迪等，其中涉及到專業(yè)體育運(yùn)動(dòng)品牌、兒童品牌、時(shí)尚潮流品牌。在消費(fèi)者消費(fèi)需求不斷變化的時(shí)代，安踏可以從消費(fèi)者的角度出發(fā)，將市場(chǎng)從消費(fèi)者的角度進(jìn)行細(xì)分，而不是從體育運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，使得品牌在具有項(xiàng)目產(chǎn)品多元性的同時(shí)也兼顧了消費(fèi)者的多樣性。

體育市場(chǎng)包含著專業(yè)與非專業(yè)領(lǐng)域，且如今體育健身已經(jīng)成為人們生活的日常，消費(fèi)者在不同的體育領(lǐng)域有著不同的消費(fèi)需求，所以安踏不必全面出擊，涵蓋太多的體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。安踏可以通過市場(chǎng)調(diào)研，分析消費(fèi)者目前的需求，再進(jìn)入其市場(chǎng)，使得安踏在提升其品牌多元化的同時(shí)增加品牌與消費(fèi)者之間的粘合度，也避免了出現(xiàn)企業(yè)資源跟不上其產(chǎn)品銷售及發(fā)展的情況。

安踏及我國(guó)其他國(guó)產(chǎn)品牌，應(yīng)該利用當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化營(yíng)銷策略。面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，安踏需要及時(shí)建立品牌多元化營(yíng)銷策略，引進(jìn)培養(yǎng)研發(fā)人才和營(yíng)銷人才，提升產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和品牌營(yíng)銷能力。利用數(shù)字化營(yíng)銷，方便消費(fèi)者了解企業(yè)產(chǎn)品，加深產(chǎn)品的滲透力，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷量的增加。

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