卓越服務：撬動增長的有力支點

很高興看到中國本土戰略咨詢公司不再一味地因循西方的現成理論和模型，而是做出了有創新精神的探索，并且幫助中國企業取得了階段性成果。在此，我想從卓越服務角度，針對“撬動企業戰略方程”再做些許擴展，希望能為撬動咨詢及其客戶提供更整全的視野和更深入的思考。

為什么選擇卓越服務的角度？首先，我們來看兩組數據。一組是國家統計局2024年10月最新發布的，數據顯示今年前三季度，國內服務業增加值530，651億元，同比增長4.7%。服務業增加值占國內生產總值比重為55.9%，對國民經濟增長的貢獻率為53.9%，由此可見，服務業已成為中國名副其實的第一大行業部門和經濟增長主要的驅動力。其次，全球消費者研究與零售監測公司尼爾森年中發布的《2024中國零售業發展報告》顯示，中國大眾消費者的需求層次已發生重大變化，消費升級模式逐步過渡到性價比導向的新時代，消費者需求呈現多樣化和細分化的趨勢。

消費者既要性價比，又要高價值，這對企業而言是挑戰，也是新的增長機會，而卓越服務正是助力企業在同質化“戰爭”中勝出，把握增長機會的制高點，從某種程度上說，這也是企業戰略方程中撬動增長的支點。必須強調的是，新經濟環境下的企業——不管處在傳統服務業、新興服務業，還是非服務業——都需要對“服務”有新的理解，都應該思考如何來打造企業的“服務-利潤鏈”，即如何將服務打造成產品，或將服務元素有機地融入現有產品，從而成為企業發展的驅動力。事實上，在霸王茶姬、奔圖、奧康、舒福德等企業的案例中，我們已經看到了服務-利潤鏈的影子。比如，擅長玩社交媒體的霸王茶姬深諳年輕一代消費者的“喜點”，而注重一線調研的奧康也熟知消費者的“痛點”，它們據此分別設計自己的產品并為消費者提供服務，這就是錨定了服務-利潤鏈的起點。

那么有了起點之后，又該如何打造服務-利潤鏈？

服務-利潤鏈的第一個環節是內部的運營戰略和服務交付系統，其核心是服務的提供者——員工。若想有好的服務質量，員工就得具備好的服務能力，而這需要員工的滿意度和忠誠度，如此才能保證較高的生產率和產出質量。換言之，只有糧草彈藥充實，戰士充滿斗志，各級指揮官抱定必勝信念，戰略、戰術和戰役才有意義。

第二個環節是服務理念，它體現在服務提供的過程中，界定了企業的價值主張。什么是我們擅長的，競爭對手不擅長的，但又是顧客真正想要的。顧客說到底都是在為這個價值主張買單，就像奧康提出的“舒適”，舒福德提出的“一鍵入眠”，這應該成為企業最專注和關注的地方。

第三個環節是外部的客戶市場。怎么讓客戶極度滿意，以使他們成為忠誠客戶？客戶滿意了，有了忠誠度，就會對產品（服務）產生一種依賴，企業的收入和贏利能力就會提高。

接下來，如何打通這三個環節，讓服務-利潤鏈高效運轉起來？我們需要注意以下關鍵點：

一、在資源有限的條件下，服務提供其實是一個取舍的過程。如果某個服務屬性對客戶非常重要，而我們卻做得不夠好，我們就得投入資源，提高服務質量。只有客戶認為重要，我們又做得非常好，才是我們要捍衛的陣地，才是我們的核心競爭優勢。競爭優勢一定要站在客戶的角度去考察，而不僅僅用同行對標的方式。

二、服務-利潤鏈不是一成不變的，它是動態的。首先，客戶的需求會變。3G時代，客戶用2分鐘下載一個視頻，已經覺得很不錯了。現在，用1分鐘下載一個視頻，他們也會沒耐心。所以，服務也要像產品一樣，不斷創新迭代。其次，員工也是不斷變化的。他們的能力、滿意度和忠誠度，在企業的不同發展時期也是不一樣的。另外，員工和客戶之間存在著一面“滿意鏡”。員工的滿意度提高了，客戶的滿意度通常也會提高，因為員工的滿意情緒會在提供服務的過程中傳達給客戶。

最后，我想分享一個案例，企業戰略方程讓我想起卡爾蔡司集團（CarlZeissAG）的實踐，它與奔圖和奧康的做法有異曲同工之妙。卡爾蔡司是全球視光學和光電子工業領域知名的跨國公司，旗下的視光事業部目前在中國服務三萬家眼科醫院及眼鏡零售店，為其提供光學鏡片和驗光設備。與奔圖相似，卡爾蔡司以往只將產品賣給渠道，而這限制了公司的銷售增長，公司負責人也認識到必須做C端的生意，將品牌、經銷商和消費者有效連接。為此，他們決定開展“體驗式營銷助力新零售”，為消費者提供整體的體驗方案。

但是，他們面臨兩項挑戰：一是來自自己，卡爾蔡司的門店很分散，很多中小規模的門店缺乏線上線下融合的能力；二是來自消費者，顧客常常困惑于鏡片的選擇、價格的不透明以及不知道去哪里尋找可信賴的驗配中心。

針對這兩項挑戰，卡爾蔡司將零售門店方案分為數字化營銷、會員運營以及供應鏈協同三部分。公司將一萬多家門店，微信平臺上的100多萬名粉絲和會員放在同一平臺上，做行業的“大眾點評”，為門店引流。平臺還為用戶建立積分制度和視覺檔案，提供虛擬試戴眼鏡，讓消費者有更好的體驗。此外，卡爾蔡司還建立了門店的服務標準和運營標準，并且快速在各門店復制。為了提高服務質量，公司在B2B端建立卡爾蔡司精英學院，通過培訓教育，提升客戶的專業能力，B2C端則對消費者進行多渠道的教育。2020年新冠疫情之后，戰略合作門店的增長率達到了54%，比非試點的門店高了20%，客單價提升了35%。

卡爾蔡司的案例向我們展現了卓越服務的理念，同時也讓我們看到了企業戰略方程所述的戰略、戰術、戰役、拐點之間的銜接和協同。更值得一提的是，它在企業數字化運用方面很有創新性，在一定程度上把中國的管理實踐推向了全球。我希望它在這方面的實踐能給所有企業家帶來一些借鑒，使所有企業都能更上一層樓。

作者簡介：忻榕，中歐國際工商學院組織行為學教授、拜耳領導力教席教授、副教務長（歐洲事務）、HEMBA及DBA課程主任。忻榕教授的研究課題包括領導力、組織文化、變革管理，以及戰略人力資源管理。從2014年至今，她連續十年榮登“中國高被引學者”這一全球權威榜單。她的著作《人才發展五星模型》（2014）、《全球化之路——中國企業跨國并購與整合》（2017）、《平臺化管理》（2019）、《認識組織行為：成為高效管理者》（2020）、《數智時代的五星模型》（2021）和《成為卓越的變革領導者》（2024）廣受高管人士的關注和好評。