以價(jià)值創(chuàng)造為核心的國(guó)際一流首都綜合能源服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略閉環(huán)管理模式

［摘 要］在科技創(chuàng)新日新月異和產(chǎn)業(yè)融合加速的背景下，價(jià)值創(chuàng)造已成為企業(yè)突破傳統(tǒng)模式、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇。北京能源集團(tuán)有限責(zé)任公司對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，以提升發(fā)展質(zhì)量效益效率為主線，結(jié)合自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為核心的戰(zhàn)略閉環(huán)管理模式，在完善價(jià)值創(chuàng)造體系的同時(shí)，為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力提供了有力支撐。

［關(guān)鍵詞］世界一流；價(jià)值創(chuàng)造；戰(zhàn)略閉環(huán)；轉(zhuǎn)型升級(jí)

一、公司簡(jiǎn)介

北京能源集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱“京能集團(tuán)”）成立于2004 年，是由原北京國(guó)際電力開發(fā)投資公司和原北京市綜合投資公司合并而成。2011年和2014年，集團(tuán)又先后與北京市熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司、北京京煤集團(tuán)有限責(zé)任公司實(shí)施合并重組，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈條融合互補(bǔ)。

經(jīng)過多年的資源整合，京能集團(tuán)已由單一能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展為熱力、電力、煤炭、健康文旅等多業(yè)態(tài)產(chǎn)業(yè)格局。

京能集團(tuán)全資及控股企業(yè)達(dá)600余家，控股京能清潔能源、京能電力、昊華能源、京能置業(yè)、北京能源國(guó)際、京能熱力6家上市公司，擁有員工3.4萬余人，投資區(qū)域遍布全國(guó)31 個(gè)省市區(qū)以及海外，盈利水平長(zhǎng)期穩(wěn)居北京市屬企業(yè)前列。

截至2022年底，京能集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到4211億元，凈資產(chǎn)1527 億元，在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名第259 位、中國(guó)服務(wù)企業(yè)500強(qiáng)排名第98位。集團(tuán)清潔能源發(fā)電裝機(jī)2088萬千瓦，煤炭產(chǎn)能1930萬噸/年，供熱面積5.59 億平方米。其中，北京市供熱面積3.77億平方米，占首都核心區(qū)供熱市場(chǎng)的80%以上。

二、實(shí)施背景

（一）打造具有一流管控水平集團(tuán)總部的內(nèi)在要求

在中央全面深化改革委員會(huì)第二十四次會(huì)議上，習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，“加快建設(shè)一批產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代的世界一流企業(yè)，在全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家、實(shí)現(xiàn)第二個(gè)百年奮斗目標(biāo)進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)更大發(fā)展、發(fā)揮更大作用”。這為國(guó)有企業(yè)在新征程上加快建設(shè)世界一流企業(yè)指明了前進(jìn)方向，提供了根本遵循。

2023年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委要求中央企業(yè)和地方國(guó)有企業(yè)把開展價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)作為加快建設(shè)世界一流企業(yè)的重要舉措，并發(fā)布《關(guān)于開展對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的通知》，明確提出國(guó)有企業(yè)必須以高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展為最終目標(biāo)，利用提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)核心功能兩大必經(jīng)途徑，最大限度提升價(jià)值創(chuàng)造能力，切實(shí)增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

深入貫徹黨的二十大報(bào)告和中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議部署，全面落實(shí)國(guó)務(wù)院國(guó)資委、北京市國(guó)資委關(guān)于對(duì)標(biāo)世界一流價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)相關(guān)工作要求，全員、全過程、全方位、全要素保障價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)動(dòng)力不斷增強(qiáng)，京能集團(tuán)需要精準(zhǔn)定位目標(biāo)方向，做到規(guī)劃科學(xué)、執(zhí)行有力、評(píng)價(jià)有效、保障到位。

建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的戰(zhàn)略閉環(huán)管理，有助于京能集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力不斷提升，高質(zhì)量發(fā)展根基更加強(qiáng)固、轉(zhuǎn)型升級(jí)動(dòng)能更加充沛、國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略支撐作用更加凸顯、長(zhǎng)期價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力更加強(qiáng)勁。

（二）探索價(jià)值創(chuàng)造能力提升的重要舉措

中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的重要內(nèi)容。黨的二十大報(bào)告提出，“完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚(yáng)企業(yè)家精神，加快打造現(xiàn)代新國(guó)企 提升新質(zhì)生產(chǎn)力 47建設(shè)世界一流企業(yè)”。

國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)主體，需不斷豐富和發(fā)展中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，建立高效完善的現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制、靈活優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、規(guī)范合理的現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和高質(zhì)健全的現(xiàn)代企業(yè)監(jiān)管機(jī)制等制度體系，持續(xù)為價(jià)值創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)。

當(dāng)前，京能集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)比公司發(fā)展歷程中任何一個(gè)時(shí)期都更直接、更復(fù)雜、更具挑戰(zhàn)性?！岸☉?zhàn)略”已經(jīng)作為董事會(huì)的重要職責(zé)，成為完善公司治理機(jī)制的重中之重。

京能集團(tuán)脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管理烙印根深蒂固。與大多數(shù)中央企業(yè)一樣，集團(tuán)雖已初步建立了包含戰(zhàn)略分析、制定、分解、實(shí)施、評(píng)價(jià)與調(diào)整的戰(zhàn)略管理體系，但尚未將戰(zhàn)略管理體系與計(jì)劃預(yù)算、業(yè)績(jī)考核、人員考核等其他管理體系進(jìn)行深度融入，也未與公司關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行有效聯(lián)動(dòng)，存在戰(zhàn)略管理與其他管理體系交叉、重疊、沖突的情況，進(jìn)而導(dǎo)致管理資源浪費(fèi)、管理效率低下等問題。

1. 戰(zhàn)略管理組織

尚未建立戰(zhàn)略管理組織的落地運(yùn)行機(jī)制，各部門和各級(jí)單位在戰(zhàn)略管理中的職責(zé)有待進(jìn)一步明確。尚未完全形成戰(zhàn)略管理、規(guī)劃管理與各專業(yè)條線、各管理體系聯(lián)動(dòng)的“鏈接”。

2. 戰(zhàn)略分析與制定

缺少省公司層面的統(tǒng)籌。各專業(yè)協(xié)同不足，存在交叉重疊、多頭管理情況，影響整體執(zhí)行的效率效果。在戰(zhàn)略分解方面，京能集團(tuán)利用“戰(zhàn)略地圖”工具進(jìn)行有效的戰(zhàn)略分解，使各項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)將發(fā)展規(guī)劃有效分解到綜合計(jì)劃。對(duì)于有明確金額的舉措、項(xiàng)目，進(jìn)行有效監(jiān)控并落實(shí)，但對(duì)不涉及金額的軟性舉措、模式創(chuàng)新等，不能有效分解到年度計(jì)劃中，向年度KPI的分解不足，各部門考核與戰(zhàn)略執(zhí)行情況也尚未充分掛鉤，不利于加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力。

3. 戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控

京能集團(tuán)將督查督辦作為推動(dòng)戰(zhàn)略落地、提高執(zhí)行質(zhì)效的有效方法和途徑。但其主要適用于剛性推進(jìn)事務(wù)性工作，某些戰(zhàn)略舉措由于內(nèi)外部環(huán)境變化，需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整和深入分析執(zhí)行不到位背后的深層次原因。這方面的工作尚需細(xì)化。

4. 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整

京能集團(tuán)雖對(duì)戰(zhàn)略舉措執(zhí)行情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)、閉環(huán)管理，但缺少?zèng)Q策機(jī)構(gòu)參與的戰(zhàn)略復(fù)盤機(jī)制，戰(zhàn)略執(zhí)行力度、資源動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化的力度可能受到影響。

鑒于此，完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的戰(zhàn)略閉環(huán)管理，是京能集團(tuán)積極適應(yīng)國(guó)資監(jiān)管體制改革，建立中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，推進(jìn)管理能力和管理體系現(xiàn)代化，是提升價(jià)值創(chuàng)造能力的必然選擇。

（三）建設(shè)世界一流綜合能源服務(wù)集團(tuán)的必然選擇

在當(dāng)前外部環(huán)境復(fù)雜嚴(yán)峻、國(guó)際能源供給緊張、“雙碳”戰(zhàn)略深入實(shí)施的背景下，發(fā)展新能源、推動(dòng)能源綠色低碳轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義更加突出。

黨的二十大報(bào)告提出，“推動(dòng)能源清潔低碳高效利用”“以推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展為主題，把實(shí)施擴(kuò)大內(nèi)需戰(zhàn)略同深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)國(guó)內(nèi)大循環(huán)內(nèi)生動(dòng)力和可靠性”。

習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，“傳統(tǒng)能源逐步退出必須建立在新能源安全可靠的替代基礎(chǔ)上”“促進(jìn)新能源和清潔能源發(fā)展要在更加突出的位置”。

京能集團(tuán)站在確保國(guó)家能源安全的高度，始終秉承新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局，積極推進(jìn)能源革命，加快綠色轉(zhuǎn)型、提質(zhì)增效，構(gòu)建堅(jiān)強(qiáng)韌性、低碳智慧的能源體系，加快建設(shè)世界一流綜合能源服務(wù)集團(tuán)。同時(shí)，貫徹落實(shí)國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)核心競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)業(yè)控制力的頂端，解決“卡脖子”問題，補(bǔ)強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈短板。

因此構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為核心的戰(zhàn)略閉環(huán)管理模式，是京能集團(tuán)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、現(xiàn)代化、國(guó)際化發(fā)展的必由之路。

三、主要做法

（一）建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的戰(zhàn)略管理體系

1. 戰(zhàn)略管理工作機(jī)制

京能集團(tuán)以戰(zhàn)略管理為“總綱”，構(gòu)建基于價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略管理工作機(jī)制。

一方面，強(qiáng)化戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，健全戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)估、調(diào)整閉環(huán)體系，將戰(zhàn)略管理作為主線，貫穿企業(yè)各個(gè)管理體系，使各體系間成為有機(jī)整體，建立推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的自發(fā)動(dòng)力。

另一方面，以“價(jià)值創(chuàng)造”作為戰(zhàn)略管理工作的指導(dǎo)思想和出發(fā)點(diǎn)，將“是否創(chuàng)造價(jià)值”作為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的核心標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有進(jìn)有退、進(jìn)退結(jié)合。此外，京能集團(tuán)還優(yōu)化戰(zhàn)略與規(guī)劃管控流程，建立重點(diǎn)環(huán)節(jié)“剛性機(jī)制”，制定基于價(jià)值提升的戰(zhàn)略實(shí)施途徑、資源配置方案、配套保障措施，強(qiáng)調(diào)各工作環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，確保價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)落實(shí)執(zhí)行到位。（如圖1所示）

2. 戰(zhàn)略管理工具

京能集團(tuán)以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，按照科學(xué)客觀、國(guó)際通用、定性和定量兼顧、核心指標(biāo)與專項(xiàng)指標(biāo)相結(jié)合等原則，以利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、經(jīng)濟(jì)增加值率、研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度、營(yíng)業(yè)現(xiàn)金比率等核心指標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)企業(yè)實(shí)際，選取行業(yè)最具代表性的專項(xiàng)指標(biāo)，貫穿戰(zhàn)略實(shí)施全過程，建立一套符合自身戰(zhàn)略目標(biāo)、重點(diǎn)突出、考核全面、價(jià)值導(dǎo)向的戰(zhàn)略指標(biāo)體系，并使之成為有效落實(shí)戰(zhàn)略管理工作機(jī)制的重要“抓手”。

戰(zhàn)略指標(biāo)體系，有別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分析，在對(duì)標(biāo)一流的需求下，從戰(zhàn)略視角出發(fā)建立的價(jià)值指標(biāo)體系+管理模型組合，能夠?qū)崟r(shí)反映企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與價(jià)值創(chuàng)造過程與結(jié)果，并在發(fā)掘核心問題的同時(shí)，提供一流做法以及具有針對(duì)性的解決思路。

京能集團(tuán)戰(zhàn)略指標(biāo)體系由公司級(jí)指標(biāo)和專題分析指標(biāo)兩部分構(gòu)成。

公司級(jí)指標(biāo)，是京能集團(tuán)聚焦價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、核心要素，深入分析價(jià)值創(chuàng)造路徑，圍繞“規(guī)劃與投資、規(guī)模增長(zhǎng)、盈利能力、資產(chǎn)效率、資金效率”五大價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，選取行業(yè)核心指標(biāo)構(gòu)建而成的。主要支持集團(tuán)公司或所管各單位基本面分析，定位制約價(jià)值創(chuàng)造的因素，找準(zhǔn)短板和弱項(xiàng)。

專題分析指標(biāo)，則是以“解決問題”為要，針對(duì)基本面分析發(fā)現(xiàn)的管理問題或弱項(xiàng)，從“規(guī)劃與投資管理、工程管理、運(yùn)營(yíng)管理、采購(gòu)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、研發(fā)管理、資金管理”八大維度建立專題分析模型，挖掘阻礙企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的真正原因，為切實(shí)解決阻礙企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的難點(diǎn)堵點(diǎn)提供方向，確保價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)取得實(shí)效。

京能集團(tuán)依托以價(jià)值創(chuàng)造為核心的戰(zhàn)略指標(biāo)體系，逐步形成“清晰簡(jiǎn)捷、言之有物的戰(zhàn)略描述”和“可操作、可落地的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制”。戰(zhàn)略指標(biāo)體系作為指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，具有如下特點(diǎn)：

（1）戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系基于戰(zhàn)略管理，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，可以促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施、檢討和修正。

（2）綜合性

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的各項(xiàng)指標(biāo)選擇注重過程和結(jié)果、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期和長(zhǎng)期、內(nèi)部和外部的平衡。

（3）競(jìng)爭(zhēng)性

在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面，除部分戰(zhàn)略性指標(biāo)使用內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)外，著重引入來自行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外部標(biāo)準(zhǔn)。

（4）動(dòng)態(tài)性

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系是一個(gè)整體動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，它會(huì)隨著戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標(biāo)的調(diào)整而不斷變化。

3. 戰(zhàn)略管理全流程

（1）以對(duì)標(biāo)管理為抓手輔助戰(zhàn)略的分析與制定

京能集團(tuán)結(jié)合自身所處行業(yè)和發(fā)展階段，選擇所在行業(yè)的頭部企業(yè)開展對(duì)標(biāo)分析，找準(zhǔn)企業(yè)定位，明確發(fā)展差距，拉長(zhǎng)清潔發(fā)展、科技創(chuàng)新投入等長(zhǎng)板，補(bǔ)齊質(zhì)量、效益等短板，定期發(fā)布行業(yè)、產(chǎn)業(yè)對(duì)標(biāo)標(biāo)桿值和參考值，幫助企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略分析與制定時(shí)，充分融合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與一流企業(yè)實(shí)踐成果，制定科學(xué)、合理、全面的戰(zhàn)略目標(biāo)，切實(shí)推動(dòng)價(jià)值提升和管理水平提升。

（2）針對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題及時(shí)糾偏

京能集團(tuán)定期開展戰(zhàn)略指標(biāo)差異分析，從指標(biāo)實(shí)際值和計(jì)劃值差異入手，有效發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中存在的問題，及時(shí)糾偏補(bǔ)漏，落實(shí)改進(jìn)措施，持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造體系能力建設(shè)，全面提升價(jià)值創(chuàng)造水平，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)。

（3）支持縱向到底、橫向到邊的戰(zhàn)略考核評(píng)價(jià)

一方面，戰(zhàn)略指標(biāo)體系中的公司級(jí)指標(biāo)從價(jià)值驅(qū)動(dòng)入手，從公司整體層面考核評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，支持從集團(tuán)公司-二級(jí)-三級(jí)單位數(shù)據(jù)的層層貫穿與上下串聯(lián)。

另一方面，戰(zhàn)略指標(biāo)體系中的8大分析專題，實(shí)現(xiàn)橫向關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域全覆蓋，拆分至各職能領(lǐng)域考核評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。戰(zhàn)略指標(biāo)體系作為評(píng)價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行過程和結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)差距的工具，充分體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，成為指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具。

（4）根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整的變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整

戰(zhàn)略指標(biāo)體系，是一個(gè)整體動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。它從戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略、具體行動(dòng)和評(píng)價(jià)不斷重新組合。戰(zhàn)略指標(biāo)體系能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，而戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果又將調(diào)整戰(zhàn)略和規(guī)劃。戰(zhàn)略指標(biāo)體系也會(huì)基于戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而隨之變動(dòng)。（如圖2所示）

（二）建立權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效的戰(zhàn)略管理組織

京能集團(tuán)成立戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)，下設(shè)戰(zhàn)略執(zhí)行策劃組、戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室及專項(xiàng)實(shí)施小組，建成了完善的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)和支撐機(jī)構(gòu)。各機(jī)構(gòu)間定位清晰、權(quán)責(zé)分明，在措施制定方面相互配合，在組織實(shí)施方面相互促進(jìn)，形成戰(zhàn)略管理合力，推動(dòng)戰(zhàn)略落地，促進(jìn)管理提升，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

1. 戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)

落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院及國(guó)務(wù)院國(guó)資委、北京市委市政府等上級(jí)部署，統(tǒng)籌安排京能集團(tuán)戰(zhàn)略落地及戰(zhàn)略調(diào)整等相關(guān)工作；審議公司戰(zhàn)略執(zhí)行綱要、發(fā)展規(guī)劃以及由其分解制定的綜合計(jì)劃、部門工作計(jì)劃等；審議公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重大戰(zhàn)略舉措調(diào)整建議；組織年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)議，審議《戰(zhàn)略復(fù)盤報(bào)告》并確定下年度戰(zhàn)略執(zhí)行綱要；協(xié)調(diào)解決戰(zhàn)略執(zhí)行中相關(guān)重大問題。

2. 戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室

落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)決策部署。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中進(jìn)行過程管控及協(xié)調(diào)推動(dòng)。重大戰(zhàn)略舉措出現(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)組織責(zé)任部門和單位進(jìn)行細(xì)化分析，提出調(diào)整建議，提交戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)審議后執(zhí)行；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室組織相關(guān)部門、單位回顧自身戰(zhàn)略執(zhí)行情況、分析得失、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并匯總形成戰(zhàn)略執(zhí)行回顧，提交戰(zhàn)略執(zhí)行策劃組進(jìn)行后續(xù)分析；負(fù)責(zé)執(zhí)行一口對(duì)外溝通聯(lián)絡(luò)，按照職責(zé)分工，對(duì)接北京市相關(guān)委辦局等機(jī)構(gòu)，整合公司內(nèi)部對(duì)外協(xié)調(diào)需求，統(tǒng)籌匯集外部資源及信息，協(xié)調(diào)解決實(shí)施過程中需對(duì)外溝通的問題；全程參與整個(gè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行過程，及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)踐成果進(jìn)行宣傳推動(dòng)；執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)交辦的其他任務(wù)。

3. 戰(zhàn)略執(zhí)行策劃組

按照戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)決策要求，統(tǒng)籌、組織全集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行綱要制定或更新規(guī)劃，并提交戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)審議；統(tǒng)籌、組織全集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行綱要制定綜合計(jì)劃、部門工作計(jì)劃，并提交戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)審議；戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過程中，組織相關(guān)部門、單位進(jìn)行外部環(huán)境條件PEST分析，結(jié)合戰(zhàn)略執(zhí)行回顧，分析未來發(fā)展策略、核心能力建設(shè)， 形成《戰(zhàn)略復(fù)盤報(bào)告》，并提交戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)審議；執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)交辦的其他任務(wù)。

4. 專項(xiàng)實(shí)施小組

按照戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)部署要求，組織實(shí)施各專項(xiàng)工作，實(shí)施推動(dòng)具體戰(zhàn)略任務(wù)。

5. 集團(tuán)各部門和各級(jí)單位

在戰(zhàn)略管理中，負(fù)責(zé)在自身業(yè)務(wù)和職能范圍內(nèi)支撐整體戰(zhàn)略，承擔(dān)戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé)，是自身戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者和執(zhí)行者。同時(shí)將戰(zhàn)略管理的承接崗位與規(guī)劃管理、計(jì)劃管理等崗位進(jìn)行有效聯(lián)動(dòng)，從崗位設(shè)置、職責(zé)劃分等方面進(jìn)行戰(zhàn)略管理體系與其他體系的有效“鏈接”。

（三）以長(zhǎng)期價(jià)值實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向開展戰(zhàn)略分析與制定

京能集團(tuán)以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，立足新發(fā)展階段，完整、準(zhǔn)確、全面貫徹新發(fā)展理念，注重企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值實(shí)現(xiàn)，從單一視角向整體價(jià)值理念轉(zhuǎn)變，以提升發(fā)展質(zhì)量效益效率為主線，以對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)為抓手，持續(xù)進(jìn)行前瞻、深入的內(nèi)外部環(huán)境分析，對(duì)未來中長(zhǎng)期戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理分析和把握，制定符合企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律及核心價(jià)值理念，具有前瞻性、創(chuàng)新性、指導(dǎo)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性和可實(shí)施性的《京能集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行綱要》。

“京能集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行綱要”是集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)，是對(duì)規(guī)劃、計(jì)劃的剛性要求。規(guī)劃、計(jì)劃須承接、落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行綱要。各部門必須以戰(zhàn)略執(zhí)行綱要為基本開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)戰(zhàn)略歸口管理部門需在總部層面對(duì)各專業(yè)規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行的效率效果。此外，為保證戰(zhàn)略執(zhí)行綱要與時(shí)俱進(jìn)、充分體現(xiàn)新時(shí)期發(fā)展要求，集團(tuán)還建立了年度更新機(jī)制，與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、調(diào)整構(gòu)成閉環(huán)。

（四）建立上下聯(lián)動(dòng)、科學(xué)高效的戰(zhàn)略分解機(jī)制

1. 科學(xué)的戰(zhàn)略分解原則

戰(zhàn)略分解是戰(zhàn)略落地的起點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。京能集團(tuán)戰(zhàn)略分解遵循下述兩項(xiàng)基本原則。

一方面，堅(jiān)持上下聯(lián)動(dòng)。通過戰(zhàn)略的橫向、縱向有效分解，將目標(biāo)任務(wù)和提升措施分解到重點(diǎn)子企業(yè)。分子戰(zhàn)略規(guī)劃充分承接落實(shí)上級(jí)戰(zhàn)略，著力于打造具有一流管控水平的集團(tuán)總部和具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)實(shí)體；同時(shí)，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略有效分解至年度，與年度計(jì)劃預(yù)算、KPI掛鉤，明確每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)同價(jià)值提升的關(guān)聯(lián)關(guān)系，為戰(zhàn)略成果的衡量奠定基礎(chǔ)。

另一方面，堅(jiān)持分類施策。綜合考慮企業(yè)功能分類和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，結(jié)合不同的職責(zé)定位和發(fā)展階段，因企施策、因業(yè)施策，開展戰(zhàn)略分解工作，避免“齊步走”“一刀切”，切實(shí)增強(qiáng)分子戰(zhàn)略規(guī)劃的針對(duì)性、有效性。

2. 高效的戰(zhàn)略分解總體流程

京能集團(tuán)按照“遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目的-中期戰(zhàn)略目標(biāo)-年度戰(zhàn)略目標(biāo)-戰(zhàn)略舉措及回顧-資源配置需求-綜合計(jì)劃-全面預(yù)算”順序，開展戰(zhàn)略執(zhí)行綱要的年度分解。在年度戰(zhàn)略回顧完成后，集團(tuán)明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理、回顧與展望，制定出清晰且可衡量的階段性資源配置需求，并制定年度綜合計(jì)劃，編制全面預(yù)算。全面預(yù)算是對(duì)行動(dòng)方案的財(cái)務(wù)型表達(dá)，保證行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算均與公司戰(zhàn)略目標(biāo)完美銜接。

3. 協(xié)同的戰(zhàn)略分解銜接機(jī)制

在戰(zhàn)略執(zhí)行綱要的分解過程中，京能集團(tuán)建立戰(zhàn)略分解銜接機(jī)制，按照戰(zhàn)略執(zhí)行委員審議決策、戰(zhàn)略執(zhí)行策劃組統(tǒng)籌組織、辦公室研究調(diào)整行動(dòng)方案、財(cái)務(wù)部匯總平衡預(yù)算、各部門分工協(xié)作的總體分工，共同完成年度戰(zhàn)略執(zhí)行綱要的分解工作，保證戰(zhàn)略執(zhí)行綱有效地分解落實(shí)到規(guī)劃、計(jì)劃。（如圖3所示）

4. 多樣化的戰(zhàn)略分解工具

京能集團(tuán)采用平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、OGSM等多樣化的戰(zhàn)略分解工具，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效解碼和分解，繪制戰(zhàn)略實(shí)施地圖，實(shí)現(xiàn)“一張表看懂戰(zhàn)略”，并將各項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)根據(jù)重要程度、實(shí)現(xiàn)難度以及實(shí)現(xiàn)周期等維度進(jìn)行有效區(qū)分，明確優(yōu)先發(fā)展事項(xiàng)，合理配置公司資源，明確短期發(fā)展目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)及其支撐關(guān)系等，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)和職能的逐級(jí)分解，解決公司內(nèi)部戰(zhàn)略溝通難、上下一致性、協(xié)同性不足的問題，有序推進(jìn)公司各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。（如圖4所示）

（五）完善戰(zhàn)略監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制，形成戰(zhàn)略閉環(huán)管理

京能集團(tuán)完善戰(zhàn)略監(jiān)督評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控和動(dòng)態(tài)評(píng)估評(píng)價(jià)，及時(shí)糾偏補(bǔ)漏，形成戰(zhàn)略管理工作的閉環(huán)。

一方面，科學(xué)識(shí)別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中各領(lǐng)域各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵要素，并開展戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控，及時(shí)糾偏補(bǔ)漏，制定針對(duì)性強(qiáng)的改進(jìn)目標(biāo)和工作舉措。

另一方面，開展戰(zhàn)略總結(jié)評(píng)價(jià)與調(diào)整，以高層管理者牽頭的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)議的方式進(jìn)行戰(zhàn)略復(fù)盤。通過回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反思戰(zhàn)略制定和執(zhí)行情況并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，與戰(zhàn)略制定分解環(huán)節(jié)相融合，形成更新戰(zhàn)略并分解到下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)。此外，京能集團(tuán)還將戰(zhàn)略指標(biāo)融入績(jī)效考核評(píng)價(jià)中，強(qiáng)化激勵(lì)約束，綜合運(yùn)用多種手段，有效調(diào)動(dòng)全員參與價(jià)值創(chuàng)造的積極性、主動(dòng)性，持續(xù)提升價(jià)值識(shí)別、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提升和價(jià)值轉(zhuǎn)化等能力。

1. 戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控

京能集團(tuán)依托戰(zhàn)略指標(biāo)體系，建立了覆蓋全面、監(jiān)督剛性和時(shí)效性較強(qiáng)的監(jiān)控機(jī)制，能夠及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施中的問題，并深入研究分析，識(shí)別戰(zhàn)略執(zhí)行偏差的深層次原因，動(dòng)態(tài)調(diào)整，改進(jìn)實(shí)施效果。

首先，京能集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室在每年1月、7月組織各部門、各級(jí)單位分析戰(zhàn)略指標(biāo)實(shí)際值同計(jì)劃值的差異，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行分析，有效發(fā)現(xiàn)實(shí)施中的問題，并制定應(yīng)對(duì)調(diào)整策略。

其次，京能集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室匯總形成任務(wù)清單并組織實(shí)施，持續(xù)追蹤完成進(jìn)度。如果涉及難度較大的戰(zhàn)略舉措（如需多方配合或多方面資源保障、環(huán)境條件劇烈變化等）發(fā)生偏差，視重要程度和實(shí)施偏差程度，由戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室及時(shí)組織責(zé)任部門和單位進(jìn)行細(xì)化分析，分析難點(diǎn)、明確瓶頸，提出調(diào)整建議，提交戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)審議后執(zhí)行。

最后，京能集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室從集團(tuán)層面回顧戰(zhàn)略執(zhí)行情況、分析得失、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，編制管理報(bào)告，為下一步戰(zhàn)略調(diào)整及執(zhí)行監(jiān)督提供重點(diǎn)和方向。（如圖5所示）

2. 戰(zhàn)略復(fù)盤與評(píng)價(jià)

京能集團(tuán)以高管參與的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)議的方式進(jìn)行戰(zhàn)略復(fù)盤，反思當(dāng)年的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行情況，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，與戰(zhàn)略制定分解環(huán)節(jié)相融合，形成更新戰(zhàn)略并分解到下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)。京能集團(tuán)戰(zhàn)略復(fù)盤要點(diǎn)如下：

（1） 回顧目標(biāo)：回想當(dāng)初的目的或期望的結(jié)果是什么。

（2） 評(píng)估結(jié)果：對(duì)照原來設(shè)定的目標(biāo)，看完成情況如何。

（3） 分析原因：仔細(xì)分析事情成功或失敗的關(guān)鍵原因。

（4） 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，包括得失的體會(huì)，是否有規(guī)律性的東西值得思考和下一步的行動(dòng)計(jì)劃。

（5） 外部分析：結(jié)合外部條件環(huán)境變化，思考戰(zhàn)略應(yīng)如何動(dòng)態(tài)調(diào)整。（如圖6所示）

3. 戰(zhàn)略指標(biāo)融入員工績(jī)效考核

為強(qiáng)化激勵(lì)約束，提升戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量，有效調(diào)動(dòng)全員參與價(jià)值創(chuàng)造的積極性、主動(dòng)性，持續(xù)提升價(jià)值識(shí)別、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提升和價(jià)值轉(zhuǎn)化等能力，京能集團(tuán)將戰(zhàn)略指標(biāo)融入員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)。

京能集團(tuán)員工績(jī)效考核得分，包括公司績(jī)效得分、部門綜合考評(píng)系數(shù)、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)得分、個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)得分4項(xiàng)內(nèi)容。

（1）公司績(jī)效得分

直接應(yīng)用集團(tuán)公司評(píng)價(jià)結(jié)果，衡量依據(jù)融入該單位公司級(jí)戰(zhàn)略指標(biāo)的完成情況。

（2）部門績(jī)效系數(shù)

根據(jù)年度工作目標(biāo)完成情況，相關(guān)職能部門組織對(duì)被考核部門績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。其衡量依據(jù)融入8大專題中同該部門職責(zé)相匹配的專題型戰(zhàn)略指標(biāo)。

（3）個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)得分

由考評(píng)人根據(jù)全年重點(diǎn)工作完成情況評(píng)定。對(duì)于處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍、主要工作內(nèi)容不同，個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容也不同，但指標(biāo)內(nèi)容均以本單位、本部門戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向。

（4）個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)得分

衡量各崗位員工完成工作具體的能力及對(duì)待工作的態(tài)度。能力包括戰(zhàn)略思考、決策、計(jì)劃組織等，態(tài)度包括責(zé)任感、是否以身作則等。（如圖7所示）

（六）總結(jié)優(yōu)秀案例，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制推廣

京能集團(tuán)在戰(zhàn)略管理的過程中注重綜合分析和研判，針對(duì)推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題和薄弱環(huán)節(jié)，動(dòng)態(tài)調(diào)整工作措施，優(yōu)化完善實(shí)施路徑，確保各項(xiàng)行動(dòng)任務(wù)落地見效。同時(shí)，京能集團(tuán)還結(jié)合實(shí)際，在不同業(yè)務(wù)板塊、所屬企業(yè)、不同層級(jí)打造價(jià)值創(chuàng)造標(biāo)桿，總結(jié)提煉好的經(jīng)驗(yàn)做法，充分發(fā)揮優(yōu)秀實(shí)踐的示范引領(lǐng)效應(yīng)，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中形成“比學(xué)趕幫超”的濃厚氛圍。

四、實(shí)施成效

（一）優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)，促進(jìn)綠色轉(zhuǎn)型

京能集團(tuán)以綠色低碳轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，價(jià)值創(chuàng)造為核心，積極加速產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，堅(jiān)持向綠色低碳結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，使京能集團(tuán)在風(fēng)光、氫能、儲(chǔ)能、煤電及國(guó)際化等綠色低碳項(xiàng)目上取得關(guān)鍵突破，實(shí)現(xiàn)綠色高質(zhì)量發(fā)展。

1. 風(fēng)光項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)量的突破

全年新增可再生能源376萬千瓦，總裝機(jī)規(guī)模達(dá)1489萬千瓦，占比提升至38.5%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)30億元，較2017年翻了3.6倍。岱海150萬千瓦風(fēng)火打捆和通遼兩個(gè)基地項(xiàng)目獲批，2022 年取得“綠電進(jìn)京”建設(shè)指標(biāo)超過400萬千瓦，創(chuàng)歷史新高。京能國(guó)際完成首筆“綠電進(jìn)京”交易，京能科技達(dá)成首筆“國(guó)際綠證”交易。

2. 氫能、儲(chǔ)能項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)零的突破

寧夏宣和共享儲(chǔ)能項(xiàng)目成功并網(wǎng)；查干淖爾制氫項(xiàng)目開工建設(shè)；廣西桂林、山東威海共享儲(chǔ)能項(xiàng)目取得備案；河北易縣綠電制氫、雄安新區(qū)綜合能源、大安山能源谷等項(xiàng)目積極推進(jìn)前期工作，戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)拓展取得實(shí)效。

3. 煤電項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破

京寧3號(hào)機(jī)組實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)發(fā)電，京泰二期機(jī)組整套啟動(dòng)成功，錫林能源、十堰二期工程穩(wěn)步推進(jìn)，涿州二期項(xiàng)目取得路條，有望實(shí)現(xiàn)集團(tuán)百萬千瓦級(jí)煤電機(jī)組歷史性突破。統(tǒng)籌推進(jìn)“三改聯(lián)動(dòng)”，完成改造項(xiàng)目20 項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)了煤電低碳高效、內(nèi)涵式發(fā)展。

4. 國(guó)際化項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)新的突破

澳大利亞拜亞拉11.1萬千瓦風(fēng)電項(xiàng)目全容量投產(chǎn)。越南九安4.62萬千瓦風(fēng)電項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)股權(quán)交割。海外運(yùn)營(yíng)裝機(jī)容量33.2萬千瓦，年利潤(rùn)超過2億元，儲(chǔ)備裝機(jī)160 萬千瓦。

（二）強(qiáng)化治理能力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升

京能集團(tuán)立足保障能源安全的政治責(zé)任和保障民生服務(wù)、綠色環(huán)保的社會(huì)責(zé)任，深入實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略閉環(huán)管理，通過不斷強(qiáng)化公司治理能力，持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，高質(zhì)量完成了各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)創(chuàng)歷史最好水平。

截至2022年末，京能集團(tuán)與全國(guó)企業(yè)及能源行業(yè)對(duì)標(biāo)，處于全國(guó)中上游水平，在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中位列第259位。在全國(guó)地方能源類企業(yè)中綜合實(shí)力位列前三，處于領(lǐng)先水平。京能集團(tuán)總資產(chǎn)超過4216億元，營(yíng)業(yè)收入達(dá)918億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)72.68 億元，完成市國(guó)資委考核目標(biāo)的130%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率7.92%、已獲利息倍數(shù)2.16、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)4.87，均較上年有所提升。

在北京市國(guó)資委經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核中，集團(tuán)整體處于行業(yè)優(yōu)秀水平。從業(yè)態(tài)指標(biāo)完成情況看，各產(chǎn)業(yè)平臺(tái)利潤(rùn)貢獻(xiàn)，集團(tuán)在電力、煤炭板塊超額完成年度目標(biāo)，在熱力板塊保持平穩(wěn)，其余板塊均實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展基礎(chǔ)越來越堅(jiān)實(shí)，發(fā)展前景越發(fā)廣闊。

（三）抓實(shí)基礎(chǔ)管理，夯實(shí)發(fā)展基石

京能集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)精益管理和精益運(yùn)營(yíng)，聚焦人力資源管理、資金管理、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)作等關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行專項(xiàng)提升，抓好成本關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點(diǎn)要素管控，解決阻礙企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的難點(diǎn)堵點(diǎn)，確保價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)取得成效。

1. 夯實(shí)人才發(fā)展根基

京能集團(tuán)落實(shí)人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，以基于價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略閉環(huán)管理為指引，進(jìn)一步完善選、用、育、留人才發(fā)展體系。堅(jiān)持凡進(jìn)必考、公開平等、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的市場(chǎng)化招聘機(jī)制，把好員工“入口關(guān)”，人員招聘質(zhì)量明顯提升。加強(qiáng)年輕干部隊(duì)伍建設(shè)，集團(tuán)系統(tǒng)超過73%的企業(yè)配備了“80 后”班子成員，梯隊(duì)建設(shè)已見成效。健全人才培訓(xùn)體系，突出分層培訓(xùn)，員工素質(zhì)不斷提升。制定職務(wù)職級(jí)管理辦法，拓寬人才發(fā)展通道，強(qiáng)化人才交流使用。全年跨平臺(tái)交流386人次。深入推進(jìn)勞動(dòng)用工、收入分配改革，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，編制完成6類企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，突出薪酬分配與工效掛鉤，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率95萬元/ 人，較2017年實(shí)現(xiàn)了翻番，年均增長(zhǎng)率超過15%。

2. 保障資金鏈安全

京能集團(tuán)發(fā)揮“1+3+N” 融資保障體系作用，統(tǒng)借統(tǒng)貸117.6億元，平均利率3.19%；創(chuàng)新融資方式，利用專項(xiàng)金融政策，多渠道融資568 億元，平均融資利率3.72%，同比下降33個(gè)基點(diǎn)，節(jié)約融資成本8億元。提升資金集中管控效能，資金歸集率突破80% ，歸集水平躋身行業(yè)一流；保險(xiǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)保障資產(chǎn)1433億元，同比增長(zhǎng)69%。租賃公司協(xié)同主業(yè)發(fā)展提供融資57億元；成立綠色并購(gòu)基金，規(guī)模25億元，助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展，資金保障作用進(jìn)一步增強(qiáng)。

3. 深耕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

同類資產(chǎn)實(shí)施專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。搭建不動(dòng)產(chǎn)信息化管理平臺(tái)，完成集團(tuán)房屋出租業(yè)務(wù)整合，收回長(zhǎng)租低租資產(chǎn)4.44萬平方米，重新投放市場(chǎng)，增收創(chuàng)效5400萬元。重塑文旅酒店品牌，確立“和風(fēng)”系列，打造海博酒店、金泰之家勁松店市場(chǎng)化標(biāo)桿項(xiàng)目；樂多港假日廣場(chǎng)改造升級(jí)，被評(píng)為“國(guó)家級(jí)夜間文化和旅游消費(fèi)集聚區(qū)”，節(jié)假日游客接待量位列北京前十。盤活閑置資產(chǎn)，“一線四礦”項(xiàng)目加速推進(jìn)落地，王平礦地塊規(guī)劃綜合實(shí)施方案獲批，先導(dǎo)項(xiàng)目具備開工條件。資產(chǎn)評(píng)估備案37項(xiàng)，評(píng)估增值率44.31%。

4. 有效開展資本運(yùn)作

順利完成華通熱力股權(quán)收購(gòu)，推進(jìn)供熱資源整合，完成熱力重組方案，為熱力板塊競(jìng)爭(zhēng)類資產(chǎn)上市創(chuàng)造了條件。研究文旅、地質(zhì)、科技、康養(yǎng)資產(chǎn)上市路徑。京能置業(yè)成功發(fā)行保障房ABS產(chǎn)品，優(yōu)先級(jí)規(guī)模14.25 億元，利率3.5%。清潔能源發(fā)行可再生能源補(bǔ)助應(yīng)收賬款A(yù)BS產(chǎn)品，首期規(guī)模10 億元，三年期利率3.07%。實(shí)施股權(quán)整合“一步走”方案，有效解決清潔能源、京能電力循環(huán)持股和產(chǎn)權(quán)層級(jí)問題。金融資產(chǎn)增值變現(xiàn)，分階段適時(shí)減持成都銀行和大唐發(fā)電股份，回收資金21.27 億元。

（四）聚焦科技創(chuàng)新，推動(dòng)智慧發(fā)展

為不斷提高企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和效益效率，切實(shí)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，京能集團(tuán)聚焦創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，實(shí)施科技、管理、商業(yè)模式等創(chuàng)新，形成價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增長(zhǎng)新動(dòng)能，打造智慧發(fā)展新引擎。

1. 搭建科技創(chuàng)新體系

成立了科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)。實(shí)施“揭榜掛帥”制度，明確京能科技“能源新業(yè)態(tài)創(chuàng)新載體”、能源研究院“能源方案咨詢智庫(kù)”、京能同鑫“新興能源產(chǎn)業(yè)孵化”、京能信息“業(yè)主工程師”的戰(zhàn)略定位。全年科技投入28.12億元，投入強(qiáng)度3.06%，連續(xù)4年高于行業(yè)優(yōu)秀值。

2. 科技創(chuàng)新助推產(chǎn)業(yè)提質(zhì)增效

清潔能源智慧電廠建設(shè)與研究示范項(xiàng)目全面落地，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管控模式加速轉(zhuǎn)變。依托北京熱力云平臺(tái)，建成市級(jí)智慧供熱云體系架構(gòu)，具備全市統(tǒng)一的數(shù)據(jù)匯聚技術(shù)基礎(chǔ)；分層推進(jìn)智慧供熱改造，完成2037萬平方米試點(diǎn)改造任務(wù)，預(yù)計(jì)年節(jié)約燃?xì)?70 萬標(biāo)立方， 減少二氧化碳排放1.3 萬噸；11 萬戶居民安裝了室溫自動(dòng)采集裝置，實(shí)現(xiàn)供熱系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)節(jié)。推進(jìn)智慧礦山建設(shè)，紅一煤礦實(shí)現(xiàn)了綜采工作面一鍵啟停、遠(yuǎn)程干預(yù)、列車自移等智能化功能，自動(dòng)化率、產(chǎn)量、跟機(jī)率處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。京能科技落地國(guó)內(nèi)首例以數(shù)字人民幣支付的分布式光伏項(xiàng)目，提高了運(yùn)營(yíng)效率。

3. 科技創(chuàng)新催生新業(yè)態(tài)

京能虛擬電廠“上線”，將成為削峰填谷“智能管家”；與高校合作開展固體氧化物燃料電池、氨煤混燃、固態(tài)儲(chǔ)氫、數(shù)字儲(chǔ)能等技術(shù)研究；探索綠電制氫產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展模式，布局氫能試點(diǎn)示范項(xiàng)目；投資鈣鈦礦及薄膜發(fā)電、氫燃料電池等能源前沿領(lǐng)域，助力新興能源產(chǎn)業(yè)落地。

4. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型初顯成效

編制完成集團(tuán)“十四五”數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃；重點(diǎn)推進(jìn)集團(tuán)應(yīng)急指揮中心、全業(yè)態(tài)財(cái)務(wù)及核心業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；加快構(gòu)建能源版圖展示、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、可再生能源項(xiàng)目開發(fā)、物資管理等系統(tǒng)，投運(yùn)京能“智慧工會(huì)”線上服務(wù)平臺(tái)，為全系統(tǒng)3萬余名員工提供“云服務(wù)”，傾力打造“數(shù)字京能”，提升京能“軟實(shí)力”。

（五）激發(fā)改革活力，推進(jìn)文化融合

1. 國(guó)企改革三年行動(dòng)高質(zhì)量收官

京能集團(tuán)在國(guó)務(wù)院國(guó)資委“雙百企業(yè)”評(píng)估中獲得優(yōu)秀，國(guó)企改革三年行動(dòng)評(píng)估考核結(jié)果位列市管企業(yè)首位。集團(tuán)以完成72 項(xiàng)改革主體任務(wù)，高質(zhì)量收官國(guó)企改革三年行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)以改革創(chuàng)新推進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造，以價(jià)值創(chuàng)造促進(jìn)業(yè)績(jī)提升。集團(tuán)建立了健全現(xiàn)代企業(yè)制度，公司治理效能明顯增強(qiáng)，戰(zhàn)略布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到創(chuàng)新優(yōu)化。

市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制有效落地。集團(tuán)在多家企業(yè)內(nèi)有效推行股權(quán)激制度，在中長(zhǎng)期激勵(lì)取得關(guān)鍵成效；集團(tuán)任期制、契約化改革全面完成，覆蓋767人；集團(tuán)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，成功在5家企業(yè)實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人管理；集團(tuán)市場(chǎng)化公開招聘率100%，管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗率48.65%，末位調(diào)整和不勝任退出率11.4%，均高于央企平均水平。

2. 文化融合凝聚發(fā)展合力

京能集團(tuán)企業(yè)堅(jiān)持以文化體系建設(shè)促進(jìn)文化融合。集團(tuán)全年深入開展“九個(gè)一”宣貫活動(dòng)，統(tǒng)一了理念、行為和品牌標(biāo)識(shí)，建立了各具特色的子文化，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)業(yè)融合到文化融合。其中，“傳遞光明 溫暖生活”家喻戶曉，“京能一家人 集團(tuán)一盤棋”深入人心，“以人為本 追求卓越”核心價(jià)值觀得到踐行，塑造了京能新形象，凝聚了強(qiáng)大發(fā)展合力。