基于賦能視角的國有企業人才發展規劃實踐

【摘 "要】論文以某國企人才發展規劃實踐為例，在梳理該國企主要職能和人員基本情況的基礎上，對現有人才結構開展SWOT分析，從賦能的視角對國企人才發展規劃進行探究，提出人才發展規劃在人才引進、選拔、培養、使用、激勵、輸送方面6個體系建設的構想。

【關鍵詞】賦能；國有企業；人才發展規劃；實踐

【中圖分類號】F272.92；F276.1 " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文獻標志碼】A " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文章編號】1673-1069（2024）09-0069-03

1 某國企基本情況

某國企成立于2011年，系省屬一級交通投資建設類企業，主要職能為投資建設本省高等級公路及交通重點項目、整合盤活交通運輸系統行業資產資源、拓寬交通基礎設施投融資渠道等，業務涵蓋交通建設、公路養護、服務區運營、充電設施、公交經營、光伏發電、交通科技、股權投資、基金保理等方面。近年來，該國企主動融入“交通+”發展大勢，不斷探索優化產業布局，構建“投融建管養運”上下游完整產業鏈，致力于打造省內領先、國內一流、國際接軌的綜合交通集團。

截至2023年底，該國企共有人員378名（不含參控股企業），其中：企業總部65人、下屬單位313人；企業領導班子成員5人，中層管理人員34人，普通員工339人；男性279人，女性99人。根據業務實際，該國企把崗位劃分為管理序列、專業序列、技能序列3個序列，將人才劃分為經營管理類、金融投資類、產業發展類、工程建設類、公路管養類、商業運營類、信息技術類、服務保障類8個類別，按成熟度從高到低把人才分為A1、A2、B1、B2、C1、C2、D1、D2 8個層次。該國企管理序列人才305人、占80.69%，專業序列人才23人、占6.08%，技能序列人才50人、占13.23%。8類人才中，經營管理類占10.32%、金融投資類占2.38%、產業發展類占5.29%、工程建設類占14.29%、公路管養類占40.74%、商業運營類占3.97%、信息技術類占1.85%、服務保障類占21.16%。人才成熟度A1、A2的人才47人、占12.43%，B1的19人、占5.03%，C1的42人、占11.11%，D1、D2的合計136人、占35.98%。研究生學歷44人、占11.64%，大學學歷239人、占63.23%。30歲以下的99人、31-40歲的177人，41-50歲的74人、51歲及以上的28人。取得職稱的有153人、占40.48%，其中正高級2人、副高級39人、中級64人、初級48人。

2 人才結構SWOT分析

2.1 優勢分析

該國企人才囊括經營管理、金融投資、工程建設、商業運營、信息技術等8個類別，基本覆蓋本單位全部業務鏈條，人才類別相對齊全，能夠滿足生產經營需要。員工平均年齡36.5歲，35歲以下人員約占52%、超過總數一半，隊伍較為年輕化，充滿熱情活力，有較大的成長空間。大多員工擁有良好的教育背景，大學以上學歷283人、占比近75%，總體學歷水平較高、綜合素質較好、學習能力較強。取得職稱或職業（執業）資格人員比例較高、超過40%，員工的專業能力、從業經驗、方法技巧比較過硬，崗位勝任力和市場競爭力較強。

2.2 劣勢分析

3個序列人才劃分不合理、分布不協調，管理序列人才占比較大，專業序列和技能序列人才占比過低、合計占比不足20%，人才規劃不夠精準、發展定位不夠清晰。從人才類別來看，公路管養類和服務保障類人才相對富余，金融投資類、工程建設類、商業運營類、產業發展類、信息技術類人才相對匱乏。經營型、復合型、技術型人才儲備不足，高精尖人才緊缺，高技能人才缺口較大，市場競爭力不強。人才梯隊建設存在短板，骨干中堅力量薄弱，成熟度D1、D2人才比重過大，整體勝任力不強，后備力量不足，科學合理的梯次結構尚未形成。

2.3 機會分析

《國有企業改革三年行動計劃（2020-2022年）》明確把人事、勞動、分配“三項制度”改革作為重中之重，《國企改革深化提升行動》則對國有企業領導人員和人才隊伍建設提出了更高要求，這是國企人才規劃遵循的基本原則。該國企所在地區正在加緊實施百萬人才引進計劃，先后出臺了多項人才引進利好政策，采取了力度空前的優惠舉措，人才關注度和吸引力顯著增強，這也為該國企人才規劃提供了想象空間。此外，國資監管機構正在積極推進以該國企為主體的交通類企業集團化改革，通過業務橫向聯合、產業縱向整合的重組方式，推動國有資本做強做優做大，這就為該國企人才規劃提供了實踐場景。

2.4 挑戰分析

當前，國內各省區“搶人大戰”愈演愈烈，各種優惠政策你追我趕、層出不窮，特別是經濟較發達的地區，不僅有很好的產業基礎和更多的發展機會作支撐，還有“含金量”極高的優厚條件加持，對人才吸附力不言而喻。省內其他國企也都在搶抓自貿港建設機遇，極力放大本地區、本單位發展平臺和實惠舉措的利好效應，通過協議工資、團隊引進、線上直播等多渠道進行招才引智，給本地區內的人才流動帶來直接影響。此外，該國企自2022年底起承擔全省“十四五”高速公路上千億項目的投資建設任務，投資大、時間緊、任務重，優秀的項目管理人才和成熟的工程技術骨干難以在短期內補充到位，一定程度影響項目建設。這些都是該國企人才工作面臨的壓力和挑戰。

3 基于賦能的人才發展規劃實踐

3.1 人才賦能要求

賦能就是賦予能量或能力。要把賦能企業發展作為人才規劃的出發點和落腳點，根據企業戰略目標明確人才隊伍建設任務，依照業務開展需要制定人才策略措施，圍繞企業發展來開展人才規劃工作。要做到以用為本，注重人的價值實現和能力體現，積極為人才干事創業創造有利氛圍和條件，為人才實現價值提供舞臺和機會，充分發揮人才的專業優勢，激勵人才為企業生產經營創造利潤價值。要注重整體開發，切實把人視為“第一資源”，強化人才理想信念、政治素養和職業道德教育，突出人才綜合能力提升和專業技能培養，開發不同類型人才資源，統籌好各領域、各類型人才的協調發展。

3.2 人才規劃目標

貫徹落實習近平總書記關于人才隊伍建設的重要論述精神，大力實施人才強企戰略，圍繞“綜合交通基礎設施投融資主體和交通產業綜合發展平臺”戰略定位，實施人才重點建設工程，打造富于競爭力的發展平臺，培養造就一支政治過硬、素質優良、結構科學、梯次分明的人才隊伍，為企業改革發展提供強大的組織支撐和智力保障。自2022年底到2025年末，用3年時間實現“四個得到”。一是人才總量得到穩步增長。經營管理、金融投資、產業發展、工程建設、公路管養、商業運營、信息技術、服務保障8類人才矩陣逐漸成型，管理、專業和技能3個序列人才隊伍持續建強，2025年人才總量較2022年底翻一番，基本滿足企業發展需要。二是人才素質得到明顯提升。研究生以上學歷人才和技能人才成倍增長，高級以上職稱人才占專業人才總量近半，高層次人才數量過百，成熟度C2～B1之間業務骨干比重提升至60%，匯聚培養一批行業領軍人才和專業團隊帶頭人，逐步形成人才競爭比較優勢。三是人才結構得到持續優化。高層次人才、復合型人才和急需緊缺人才及時補充，金融投資、產業發展、工程建設、商業運營、信息技術等幾類人才隊伍不斷壯大，專業序列人才和技能序列人才占比大幅提升，管理序列人才隊伍更加精干，3個序列人才在業務條線分布更加合理，與企業整體功能定位基本適應。四是人才環境得到有效改善。人才發展體制機制進一步優化，培養平臺進一步豐富，政策舉措和服務保障體系進一步健全，識才重才愛才氛圍進一步濃厚，人才創新活力有效釋放，人才價值充分彰顯，人盡其才、才盡其用的良好生態基本形成。

3.3 人才重點工程

3.3.1 創新黨管人才機制

圍繞服務企業戰略，把人才工作同企業發展緊密結合起來，增強人才支撐保障能力。把人才工作作為置頂工程來抓，加強黨對人才工作的全面領導，健全黨的領導與法人治理有機融合的管理機制，構建黨委統一領導，組織人事部門牽頭抓總，職能部門各司其職、密切配合，各方力量廣泛參與的人才工作格局。完善人才工作舉措，建立常態化協調機制。提高人才工作在考核中的權重，壓實“一把手”抓“第一資源”責任。

3.3.2 突出分類分層培養

根據人才分類管理實際，主動適應集團化改革和現代企業建設需要，培養造就一批政治素質過硬，具有戰略眼光、市場開拓精神、管理創新能力的企業經營管理人才。積極探索“交通+”投融資模式，聚焦打造牌照齊全、管理規范、效益明顯的集團內部金融投資服務平臺，加快培育一支高素質、專業化投融資人才隊伍。加大公路、橋梁、隧道等交通項目設計、建設、管理等方面專業人才的引進培養力度，加快建設一支數量充足、素質優良的交通工程建設人才隊伍。積極聚集交通產業發展人才，加快培養引進一批產業投資、物資貿易、新型建材、“交通+”業務等方面人才，為構建“投融建管養運”上下游完整全產業鏈提供支撐。主動適應現代化、專業化公路管養需要，引進橋隧管養、機電工程、交安設施等方面專業技術人才，造就一支專業能力走在本地區前列的公路管養技術團隊。結合路域資源開發、服務區運營、新能源建設等領域需求，加快引進一批擅長交旅融合、業態布局、商業運營等方面專業人才。為打造“交通+科技”全生態智能交通運營服務商，引進培養一批精通智慧交通、信息技術、人工智能等方面高精尖人才。為建立健全規范、科學、高效的現代企業內控管理體系，培育一支財務管理、審計合規、人力資源等方面業務能力過硬的專業人才隊伍。此外，以需求為導向，拓寬人才職業發展通道，完善“管理、專業、技能”3個人才序列，打通不同序列之間的轉換通道。

3.4 人才體系建設

根據企業戰略目標和業務發展需要，該國企從引進、選拔、培養、使用、激勵、輸送6個維度開展人才體系建設，最大限度地激發人的潛能、展現人的價值，讓人力資源賦能企業發展。

3.4.1 建設充滿活力的人才引進體系

一是拓寬人才招聘渠道。注重“向外引智”，積極參與上級主管部門舉辦的大型招聘活動，加強與獵頭和知名人才招聘平臺的合作。搭建“線上＋線下”招聘平臺，暢通人才招聘渠道。舉辦“交通行業人才專場招聘”“人才一對一對話”“優秀校友分享會”等專項招才引智活動；聯合人才招聘平臺等開展“網絡直播”等線上招聘活動。二是按需引進各類人才。加強對新形勢、新業務、新領域的人才需求預判，制定人才儲備計劃，建立管培生制度，進一步規范人才招聘程序。探索建立“一事一議”“一人一策”“一崗一薪”等機制，通過采取“團隊引進”“協議工資”“職業經理人”等多種方式，打出招才引智“組合拳”，提高人才吸附力。

3.4.2 建設科學規范的人才選拔體系

一是規范人才選拔條件。明確人才崗位政治標準和資格條件要求，堅持德才兼備，注重對政治素質、專業能力、工作實績、價值貢獻的評價，突出能力與崗位的精準匹配。注重從基層一線和急難險重任務中發現敢擔當、善作為、表現突出的人才，大力培養優秀年輕人才。二是建立開放的選才機制。修訂干部選拔任用和人員招聘制度，分層分類管理中層崗位和普通崗位人員。建立人員能上能下、能進能出機制，在企業總部推行管理人員競爭上崗、末等調整、不勝任退出等制度，探索在二、三級企業經理層推行任期制和契約化管理，增強市場競爭意識。

3.4.3 建設立體協同人才培養體系

一是建立健全人才培養聯動機制。壓實人才培養主體責任，發揮企業各職能部門、各業務板塊對人才培養的作用。加強內訓師隊伍建設，充實內外部師資庫，打造內部實用課堂，辦好辦優“企業大講堂”和各類專題業務培訓。二是實施分層分類專項培養。按人才成熟度實施“頭雁”（中層及以上干部）、“俏雁”（核心業務骨干）、“名雁”（高級專業人才）、“雛雁”（青年人才）4個人才培養專項計劃。深入開展“傳幫帶”和“上掛下派”活動，有計劃地選派培養對象參加重大戰略、重大任務磨煉專業能力，讓不同層次的人才在干事創業中成長。

3.4.4 建設匹配勝任的人才使用體系

一是樹立正確用人導向。堅持“以事擇人”，強化人崗匹配要求，遵循市場規律和人才成長規律，營造公正、公平、公開的用人環境，科學合理使用人才，讓各類人才得到充分尊重。暢通人才成長通道，規范人才晉級晉檔管理，滿足人才多樣化成長需求。二是完善人才使用機制。突出勝任力標準，堅持好中選優、優中選強，給政治素質過硬、德才兼備的人才壓擔子、給實績突出的人才搭臺子，建立以業績為核心，有利于人才脫穎而出、施展才華的用人機制。

3.4.5 建設動態競爭的人才激勵體系

一是優化薪酬管理分配制度。推動薪酬管理市場化改革，構建具有較強外部競爭力的薪酬體系。優化工資總額管理，加快建立與行業特點相適應、更具靈活性和市場競爭力的工資總額動態調整機制。完善激勵機制，實施超額利潤和專項獎勵，做好績效薪酬二次分配，向作出突出貢獻的單位和關鍵核心人才傾斜。二是完善考核評價機制。強化績效目標剛性考核，實行“一業一策、一企一策”考核，不斷優化細化二、三級考核指標，在子企業全面推行分類考核。健全正負雙向激勵機制，強化考評結果運用，把干部選拔、晉級晉檔與考核結果緊密掛鉤，推動形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的鮮明導向。三是提升服務保障質量。建立黨委聯系人才制度，構建多層次社會保障體系，實現企業年金、補充醫療、意外保險在企業全員覆蓋。完善人才服務中心建設，做好人才資格認定、住房購房補貼、安家落戶等服務工作。落實落細關懷保障舉措，讓人才安身立業。

3.4.6 建設暢通有序的人才輸送體系

一是為人才搭建好平臺。主動融入“交通+”發展大勢，為人才成長成才搭建更好的干事創業平臺。大力培養輸送服務發展的人才，鼓勵人才到政府機關、工作專班等跨單位、跨領域交流，為本地區經濟社會發展貢獻力量。二是幫助人才實現個人價值。建立人才職業發展多通道，讓人才有序流動，在全企業范圍內進行人力資源整合和合理配置。按照政策引導與組織調配相結合的原則，引導人才向基層一線和艱苦復雜崗位、重點發展區域流動，幫助人才實現自我價值和人生目標。

【參考文獻】

【1】[美]拉姆·查蘭，斯蒂芬·德羅特，詹姆斯·諾埃爾.領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司[M].徐中，林嵩，雷靜.譯.北京：機械工業出版社，2011.

【2】孫銳.“十四五”時期人才發展規劃的新思維[J].人民論壇，2020（11）：44-47.