高質量發展下強化醫院科室財務分析的實踐探討

摘"要：本文基于醫院高質量發展背景，采用理論與實踐結合方式，對提升科室財務分析效能進行研究。首先闡述科室財務分析在醫院高質量發展中的重要性，其次分析當前醫院財務分析存在的主要問題，據此設計出整體分析框架及具體指標，并探索運用于某醫院神經內科財務分析中，通過聚焦人、財、物、技等核心資源，多維度對比收入、支出及結余等主要指標，衡量其運營效益和質量變化情況，為優化醫療運營效率及效益、保障醫院可持續發展提供財務決策支持力。

關鍵詞：高質量發展；科室財務分析；科室運營；業財融合

中圖分類號：F23"""""文獻標識碼：A""""""doi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.23.051

0"引言

近年來，在醫改政策及疫情等多重因素的影響下，醫院預算與資源嚴重受限，運營改革迫在眉睫。國務院辦公廳發布《關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發〔2021〕18號）提出“公立醫院發展方式從規模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素，為更好提供優質高效醫療衛生服務、防范化解重大疫情和突發公共衛生風險、建設健康中國提供有力支撐”，為醫院高質量發展提供了指導方向，促使公立醫院由院級經營管理向科級的微觀精細化經營管理轉變。

隨著醫院精益發展模式的進程不斷加快，財務分析在管理轉型過程中的重要地位日益凸顯，但目前國內相關內容仍處于探索階段，優化模型需結合實際情況進行研究與應用。本文以某醫院神經內科為研究對象，在理論學習及現狀調研基礎上，以業財融合思想為指導，充分考慮財務收支指標及臨床運營效率指標的相關性與完整性，在實踐中持續升級科室財務分析模型，希冀能發揮醫院高質量發展的財務決策支持作用。

1"醫院科室財務分析體系的作用及意義

醫院財務分析是對財務狀況與運營狀況進行評價的過程，旨在為醫院管理決策提供財務支持。科學全面的財務分析體系將醫療運營財務表現納入管理目標，可為醫院管理者提供營運效率、運營結果、資產流動性等信息，不僅為管理者提供充分的歷史分析，更能成為優化資源配置、成本控制等管理戰略的重要制定依據。

科室財務分析作為醫院財務分析體系的關鍵構成部分，探究的是醫療臨床科室的營運績效及影響因素，反映醫院一線醫療業務的服務質量及管理水平，直接關系到患者的切身利益，其中分析指標是財務分析的核心，通過多維度的運營業務量、成本耗費、資源投入產出等信息的量化分析，可直觀快速的反映某期間科室的營運績效，有助于醫院及科室管理者發現潛在風險，及時采取應對措施或調整運營策略，不斷向管理精益之路邁進。

2"醫院科室財務分析現狀

2.1"科室分析指標僅停留在財務層面

傳統的醫院各層級財務分析著眼于簡單的收支指標，分析方法也較為單一，采取同比或環比方式，例如，一般分析表現為醫院某科室收入/成本/結余X萬元，同比增加Y萬元……一方面財務分析僅停留在“看數說話”層面，未結合業務內容進一步挖掘，分析深度不足，無法有效反映財務指標背后的業務變化實質；另一方面缺少橫向的同類對標綜合分析，很難及時發現科室的管理瓶頸，也缺乏提供管理優化的思路，一定程度上浪費了醫療工作效率，財務分析流于形式，財務數據也尚未發揮其真正的價值。

2.2"科室分析架構缺乏整體規劃

科學合理的財務分析體系應當是財務與業務相結合，兼顧經濟效益及社會公益性，并可根據政策、市場、管理等各方面變化靈活調整的精益管理工具。然而現實中，財務分析缺少完整全面的架構，很難完整覆蓋人、財、物資源的投入產出情況，分析指標間缺少嚴謹的邏輯關系，固定的分析模板難以滿足階段性的管理需求，導致財務分析工作局限于技術層面，未能站在醫院戰略角度提供支持。

3"高質量發展下科室財務分析體系整合

針對上述財務分析問題，基于醫院發展戰略要求，結合管理工作現狀，設計分析整體框架，選擇臨床科室進行應用、復盤并不斷修正，初步構建體系如下。

3.1"科室財務分析整體框架

為提升管理支持度，科室財務分析應結合臨床診療特質，將業務運營與財務指標相結合，整體內容分為：醫療科室收支結余指標、資源投入產出指標、運營效率指標以及醫療控費指標4大部分，通過橫向對標所屬科室大類平均數據、縱向對比同期數據，可為融合業財管理、提升醫院運營水平提供扎實基礎，總體框架如表1所示。

3.2"科室財務分析指標具體應用分析

在醫院高質量發展背景下考慮到運營提升急迫性、科室發展的重要性以及科室運營狀況尚存提升空間等因素，擬將H醫院神經內科作為試點，基于上述框架總結出普遍適用的科室運營分析模型，進一步提升醫院運營能力提供堅實基礎。

3.2.1"H醫院神經內科概況

H醫院神經內科是目前中國重要的神經系統疑難疾病診治中心，亦承擔著國家神經疾病醫學中心、國家老年疾病臨床醫學研究中心的重任。神經內科下設腦血管疾病、癲癇、認知障礙、運動障礙、神經肌病、神經免疫、臨床神經電生理七大亞專業組，開設了近20個具有神經科特色的專病門診，是目前全國神經科亞專業最齊全的科室之一。受醫改政策、疫情反復及科室人員結構變化的影響，近幾年該科醫療收入位于醫院前列，運營卻始終處于虧損狀態，屬于較為典型的待改善運營科室，亟須科學合理的財務分析找出運營提升點，以下將基于神經內科開展科室財務分析實踐探索。

3.2.2"科室收支結余指標

科室收支結余指標是反映科室運營結果的重要途徑，是根據管理目標將醫療收入減去匹配成本得出的盈虧金額，從兩種維度進行分析。

一種是根據收入及成本級次層層計算，得出相應業務范圍的結余額。科室收入指標口徑為醫療收入，科室成本指標口徑為醫療全成本（包括科室直接成本、分攤的醫技、醫輔及管理科室間接成本），相減可測算出相應計算口徑的結余額，以20X1年神經內科的收支結余指標為例。如表2所示，神經內科直接結余為正，說明其收入能覆蓋本科室的可控成本，但扣除醫技、醫輔、管理科室分攤的成本后，科室呈較大的虧損狀態，需進一步探討運營優化空間。

另一種是分收支項目的結余額。醫療收入可細分為勞務收入、檢查化驗收入、藥品收入、衛生材料收入以及其他收入五大類，醫療全成本細分項目為人員經費、衛生材料費、藥品費、折舊攤銷費及其他費用，相減計算出藥品收支結余、材料收支結余等金額，可以充分反映科室的總體及分項運營結果，找準管理突破點，以神經內科為例：

分項目來看，直接結余主要來源于檢查化驗收入帶來的結余空間，而勞務收入無法彌補相應的人員經費成本，導致3，000多萬的虧損額，這與最后全口徑虧損額相近，應進一步分析勞務收入的短板所在，另外也需要探尋其他費用的成本控制水平。

3.2.3"資源投入產出指標

資源投入產出指標以增進管理效率為目的，衡量科室的投入是否能支持既定目標，廣義來說分為人力資源及專用設備資源。

科室的人力資源主要是為臨床醫療服務的醫生、護士以及基地人員，根據包含范圍可分為兩類，一類是衡量科室醫生的工作量指標，也是反映人均勞務水平的主要業務指標，包括每醫生門診量以及出院人數等，另一類是衡量臨床科室所有人員的投入產出指標，包括人均收、支、結余指標等，以神經內科為例。

與內科平均相比，神經內科人均收入高出6萬元，但其中的人均勞務收入僅為內科平均的一半，藥品及耗材作為其主要收入來源并不能帶來結余，鑒于科室人均人力成本與平均水平差距不大，最終導致科室人均醫療直接結余反而不如平均水平。從結合業務指標看，每醫生門診工作水平高于內科平均，因此，增加人均科室勞務收入占比或者增加其他結余來源是提升運營成果的關鍵。

科室的專用設備資源利用效率主要與醫療收入掛鉤，衡量其投入產出水平，一般以百元專用設備醫療收入（或剔除藥品耗材后的醫療收入）將財務分析指標進一步落實到科室資源，增強經營資源配置，有效指導醫院資源分配。

3.2.4"運營效率指標

科室運營指標主要衡量運營效率，根據診療性質分為門診運營指標及住院運營指標，通過因素分析對比可知曉導致本年收入變化的主要原因，為進一步管理決策提供支持。

門診運營設計為工作量、均次費用等指標，通過同比及對標平均水平找尋優化空間，以神經內科為例：

與內科平均相比，神經內科的門診均次費用差距不大；與同期相比，門診收入增加了3002萬元，由表可見該年門診收入增長來源于工作量的增加，呈良性發展狀態，但同時可以適當關注門診均次費用的變化水平。

住院運營設計為工作量、均次費用、床均、床日等指標，通過同比及對標平均水平找尋優化空間，以神經內科為例：

與內科平均相比，神經內科住院均次費用高于平均水平，主要是因診療性質床位周轉率較低，平均住院天數較高所致從床均效益及效率看，略低于平均水平；與同期相比，住院收入同比增加6566萬元，由因素分析法可知，主要是出院人數影響收入增加4426萬元，可見該年住院收入增長來源于工作量的增加，呈良性發展狀態，從床均效益及效率看，均有不同程度的上升，呈較好發展態勢。

3.2.5"醫療控費指標

醫療控費指標堅持醫療運營公益性導向，推動科室運營健康可持續增長，主要關注科室的醫療收入結構、均次費用變化的合理性等方面，以達到真正減輕患者醫療負擔的目的。

3.2.6"綜合分析及建議

綜上，從收支結余情況看，20X1年神經內科收入處于H醫院內科前列水平，但科室結余指標較不樂觀，主要源于其較低的勞務收入水平無法與人員經費支出相匹配。結合工作量指標分析，每醫生門診量以及收入結構受限是勞務收入很難提升的主因；分診療性質看，神經內科的門診收入提升較明顯，主要來自門診工作量的增加，門診運營呈良性發展態勢，住院收入增幅顯著，主要是出院人數提升所致，床位周轉率及床日收入均有所提升，但需要分析均次費用的上漲情況并適度控制；其他內容需包括其耗材、其他費用支出水平等。基于分析，后續需要進一步與科室溝通探尋如何從劣勢指標，找尋背后原因，制定改善方法等內容。

4"結語

高質量發展背景下的醫院運營管理是以醫療業務流程為核心，以運營效率提升為目標，以業財融合的分析體系為抓手，以數字化轉型為支持的整合過程，不僅耗費大量的人力物力，更需要上下一心，協同推進醫療運營精細化改革。面對種種困難，行業各大醫院管理團隊堅持吸收理念，引進理論工具，客觀分析醫院現狀，直面問題與瓶頸，不斷優化運營機制，探索提升管理精細化水平的有效路徑，改革成效顯著。在挑戰與機遇并存的環境中，只要我們始終以人民健康為努力方向，探索踐行優質高效的運營模式，實現醫院可持續發展未來可期。

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