高質量發展背景下高校全成本管理探索

摘要：當前高校普遍面臨著預算資金緊平衡的壓力，為降低辦學成本、優化資源配置、提升辦學效益、建設高質量教育體系，高校亟需實施全成本管理。然而，在開展全成本管理過程中，存在成本所需數據難以收集、成本核算體系不完善、標準之間不協調、業財融合不深入等問題。因此，提出“建中臺，匯數據；核成本，夯基礎；出標準，強管控；促融合，優配置”等一系列措施，推動高校全成本管理。

關鍵詞：高質量發展；全成本管理；業財融合

中圖分類號：G647.5

高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務，其核心內涵是經濟增長的穩定性、發展的均衡性、環境的可持續性以及社會的公平性，實現高質量發展需要轉變發展方式、優化產業結構和大力發展高等教育等。從黨的十八大報告提出的“推動高等教育內涵式發展”到黨的十九大報告提出的“實現高等教育內涵式發展”，再到黨的二十大報告強調的“加快建設高質量教育體系”，我國高等教育已進入新時代內涵式高質量新發展階段^[1]。然而，高校普遍面臨著預算資金緊平衡的壓力，如何降低辦學成本、優化資源配置、提升辦學效益，成為亟需解決的難題。實施全成本管理，可以有效緩解高校預算資金壓力，提升資金使用效益，助推高校高質量發展。

一、高校全成本的內涵

高校全成本是指在完成教育、科研、社會服務等職能過程中所發生的所有費用總和。全成本按經濟用途可分為教育事業費用、科研事業費用、行政管理費用、后勤保障費用、離退休費用、上繳上級支出、對附屬單位補助支出、投資支出和債務還本支出等。按要素構成可分為人員費用、公用費用和資本性費用，其中人員費用包括基本工資、績效工資、津貼補貼、獎金和社會保障費用等，這是高校成本中占比最大、最主要的項目；公用費用包括辦公費、水電費、物業管理費、會議費、培訓費、差旅費、福利費、委托業務費、圖書購置費和專業材料費等；資本性費用指的是固定資產和無形資產所耗費的價值，該費用以固定資產折舊和無形資產攤銷等形式分期計入費用。高校全成本是一個多維度的概念，包括全部資源覆蓋、各方投入、全要素分攤、全方位責任和全周期管控等要素^[2]。

高校全成本管理為高校提供了一種全面、科學的財務管理方法，有助于優化資源配置、提高資金使用效率、促進教育質量和科研水平的提升。通過對全成本的有效管理，高校能夠更加清晰地了解各項活動的成本構成和成本動因，從而在預算編制、成本控制、績效評價等方面作出更加合理的決策。全成本管理研究有助于揭示高校在管理和發展中存在的潛在問題和風險，為內部管理改革提供依據，推動高校實現可持續發展。同時，高校全成本管理對于提高高校的公共服務質量、增強社會滿意度、提升高校的整體競爭力和助力高校高質量發展都具有重要的現實意義。

二、高校全成本管理流程

高校實施全成本管理，是一個復雜的過程，包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等活動，需要系統地規劃和細致地執行。以下是高校全成本管理的主要步驟：

（一） 準備階段

首先，高校需確立全成本管理的目標，獲取學校高層管理者的支持，建立全成本管理的領導機制和工作機制，成立全成本管理工作小組，明確相關部門的工作職責；其次，對現有成本管理體系進行評估，分析全成本管理的需求和潛在障礙，制定總體規劃和具體實施方案；最后，開展全成本管理理念的宣傳、培訓和溝通，提高全體員工的認知和接受度，確保信息共享順暢，促進各部門之間的協作。

（二） 資料收集階段

為做好高校全成本管理工作，需要收集、整理翔實的財務資料和非財務資料。財務資料主要來源于高校財務部門的預算績效系統、核算系統所聚集的各項匯總數據和明細數據；非財務資料主要是從資產處、教務處、學工處、人事處和二級學院等部門獲取的與分攤間接費用相關的資料，例如教職工人數、類別、職稱、學歷等，本專科、研究生在校人數、性質等，這些資料無法從財務核算系統獲得，需要相關部門提供并進行整理。

（三） 構建成本核算體系階段

構建成本核算體系是全成本管理的基礎，成本核算的精準化將會助力高校經費投入決策的科學化。此階段，高校需制定成本核算的原則和方法，明確成本中心和成本要素；建立成本歸集和分配的標準，確保成本數據的準確性；開發或引入適合高校的全成本管理信息系統，實現成本數據的電子化處理。

（四） 成本控制與績效評價階段

在成本控制與績效評價階段，高校需設定成本控制目標和標準，實施成本監控措施，定期進行成本控制和績效評價，確保成本效益最大化；建立獎懲機制，將成本控制與績效評價、員工激勵機制相結合。

（五） 持續改進與監督階段

高校定期對全成本管理體系進行內部審計和評估，發現問題并及時整改；加強外部合作與交流，借鑒其他高校或專業機構的先進經驗，調整和完善全成本管理體系。

三、高校全成本管理存在的問題

在開展全成本管理過程中，普遍存在的問題是成本數據難以收集，成本核算體系不完善，服務標準、成本標準、支出標準和績效標準四者之間不協調，業財融合不深入。這些問題導致資源配置和成本管理缺乏協同性，財務數據與實際業務脫節，預算執行超出成本標準，績效評價無法反映成本效益，以及內部控制和風險管理不足等。

（一） 信息系統建設滯后

在全成本管理中，信息系統建設滯后會影響工作效率。部分高校的財務信息系統尚未實現與人事系統、教學系統、學工系統等其他業務系統的有效對接，數據孤島現象嚴重。這不僅增加了數據收集和處理的難度，還影響了成本數據的準確性。此外，信息系統的不完善也限制了成本分析的能力，使得全成本管理難以發揮應有的作用。例如，在統計水電消耗時，數據不夠精確，部分宿舍樓的用水量未被單獨統計，使得水資源成本無法準確統計。不同系統間的數據存在不一致性也會影響成本數據的統計與分析，如資產系統中的某教學樓名稱與教務系統中的名稱不同，這導致在計算教室使用成本時出現重復計算的情況；人事系統和酬金系統中的人員信息不一致，影響了人員成本核算的準確性。各系統數據無法實時共享，增加了管理難度。學生系統更新的數據未能即時反映在財務系統中，導致學費收入的確認和核算出現延遲。這些問題的存在，使得成本核算工作變得復雜且效率低下，亟需通過系統升級或引入新解決方案來改善。

（二） 成本核算體系不完善

高校成本核算體系的不完善主要體現在以下幾個方面：首先，成本核算方法粗放。例如，有些高校在分配間接成本時，常常采用預設的比例進行分攤，而不是基于實際資源消耗分配。行政部門的成本按照教職工人數比例分攤到各個學院，而不是根據各學院實際使用的行政服務量計算，部分學院承擔了與其實際服務需求不成比例的行政成本，影響了績效評價的準確性。其次，成本歸集與實際活動脫節。在高校的成本核算中，經常出現成本歸集與實際活動不符的情況。例如，在核算科研項目時，將所有科研人員的工資直接計入一個項目成本，沒考慮到部分人員同時參與了多個項目，結果一個項目的成本被高估，其他項目被低估。最后，成本核算體系缺乏動態調整機制。隨著高校業務的發展和外部環境的變化，原有的成本核算體系已不能滿足業務需求。例如，高校在新設一個跨學科研究中心時，如果未能及時更新成本核算體系，該中心的運營成本將無法反映在相關學科的成本中。解決這些問題需要對現有的成本核算體系進行精細化、科學化地改革，以準確反映各項活動的真實成本，從而提高績效評價的準確性和資源配置的有效性。這要求高校在成本核算中引入更合理的分配標準，建立動態調整機制，以提高成本管理的整體水平。

（三） 標準之間不協調

高校全成本管理中成本標準、服務標準、支出標準和績效標準四者之間不協調，具體表現為：①成本標準與服務標準不協調。服務標準設定較高，但對應的成本標準不足以支持這些標準，例如圖書館承諾提供24小時開放服務，但成本標準并未考慮到夜間運營的額外人力和能源成本，實際服務水平難以達到預期。②成本標準與支出標準不協調。成本標準明確了各項成本的構成，但支出標準過于嚴格或寬松，實際支出與預期成本不符，例如科研項目制定了詳細的成本標準，但在實際操作中，支出標準允許項目組自由支配資金，結果出現了不必要的浪費或資金濫用的情況。③成本標準與績效標準不協調。成本標準允許的范圍與績效標準預期結果不一致，導致資金使用效率低下，例如行政部門按照成本標準購置了大量辦公設備，但績效標準更注重工作效率的提升，而這些設備的實際使用并未顯著提高工作效率，結果出現資金浪費。④成本標準、支出標準、服務標準和績效標準整體不協調，四個標準之間缺乏有效的銜接和互認，導致整個成本管理體系運行不暢。例如，對教學設備采購時，成本標準和支出標準較低，而服務標準和績效標準較高，預期效果無法達成。這些標準之間不協調，不僅影響了高校資源的合理配置，還會引起管理決策的失誤和服務質量的下降。因此，高校在實施全成本管理時，需要確保四者之間的協調和統一，以構建一個高效、合理的全成本管理體系。

（四） 業財融合不深入

業財融合是指業務發展和財務管理相結合，業務經營牽引財務發展，財務發展支撐業務經營。業財深入融合，財務人員需要熟悉業務、深入業務，然而大部分高校財務人員都在忙于本職工作，很難做到與業務深度溝通。一是在全成本管理過程中，業務部門與財務部門的目標往往不一致。業務部門關注的是業務目標，如提高教學質量、促進科研創新等；財務部門重視的是成本控制、資金使用效率和財務風險管控等。這種目標的不統一可能導致資源配置和成本管理缺乏協同性，影響高校整體戰略的實施。預算編制過程中，如果業務部門和財務部門的目標不一致，預算會很難編制；預算執行過程中，如果缺乏業務開展與成本控制的聯動，部門支出超出成本標準，財務部門難以進行有效監控和調整。二是高校的績效評價體系未能與成本效益分析有效結合，無法有效評估業務活動的成本效益。例如，在評價教師科研成果時，僅關注論文數量和科研項目數量，而忽視了成本投入，導致出現高成本低效益的研究活動。三是缺乏有效的內部控制和風險管理措施，容易造成資源浪費。例如，在購置實驗設備時，缺乏嚴格的審批流程和風險評估，購入的設備使用率低、維護成本高，增加了不必要的成本。為了解決這些管理問題，高校應當建立業財融合的全成本管理框架，確保財務部門與業務部門之間的有效溝通與協作，使成本核算、預算管理、績效評價和風險管理等體系相互協調，共同促進高校資源的合理配置和有效利用。

四、高質量發展背景下高校全成本管理的探索

為有效解決全成本管理過程中信息系統、核算體系、管理標準和業財融合等存在的問題，高校應“建中臺、核成本、出標準和促融合”。“建中臺”是高校全成本管理的基石，通過整合高校內部各類數據，為成本管理提供了強有力的數據支持；“核成本”作為全成本管理的關鍵環節，通過對成本進行精確核算，能夠清晰地了解各部門的成本消耗情況，有效控制不必要的開支，確保預算的合理執行；“出標準”是引導成本合理化的必要手段，成本標準為高校各部門提供了明確的成本控制目標，使得成本管理行為更加規范，同時也為績效評價提供了參考依據，通過制定成本標準，不僅可以規范學校各部門的成本管理行為，確保成本管理的科學性和合理性，還可以推動學校管理水平的整體提升；“促融合”，可降低高校財務人員獲取各部門業務數據的難度，打破不同部門之間的信息壁壘，促進數據信息廣泛、快速地流動，充分發揮成本管理在風險防控和決策中的作用，為高校高質量發展奠定良好的基礎。

（一）建中臺，匯數據

在教育數字化的大背景下，高校全成本管理亟需通過構建綜合性數據中臺實現效率提升和風險防控。高校應建立一個覆蓋高校經濟活動全過程的共享平臺，以實現人員、資產、財務、教學和科研數據的互聯互通與共享共用，推進各項業務的網格化、平臺化、智能化^[3]。高校全成本管理的數據中臺建設，不僅是一項技術工程，更是對管理系統的創新。通過數據中臺的建設，高校能夠實現精細化、科學化的全成本管理，為提升教育質量和辦學效益提供有力支撐。

建設高校全成本管理的數據中臺，需從戰略規劃、技術選型、數據治理、平臺建設及持續優化五方面綜合推進^[4]。①明確數據中臺的戰略定位，將其視為推動教育數字化轉型的核心引擎，并制定長遠規劃，確保與高校整體發展戰略相契合。②選擇成熟穩定且可靈活擴展的技術架構，如采用云計算、大數據、人工智能等先進技術，構建具有通用性、易擴展的數據處理與分析平臺。③在數據治理層面，建立統一的數據標準與管理體系，實現數據采集、清洗、整合、存儲、共享的全生命周期管理，確保數據質量與安全。同時，設立跨部門數據治理組織，促進業務與技術的深度融合，打破信息孤島，實現“一數一源、一源多用”^[4]。例如，職工信息和學生信息應分別來源于人事系統和學工系統，全成本管理需要相關數據時直接從數據中臺提取。④平臺建設時，注重模塊化設計，涵蓋數據采集層、數據處理層、數據服務層及用戶交互層，實現數據的快速響應與智能分析。特別要強化數據可視化能力，為管理層提供直觀、全面的成本分析報告，幫助其制定更加科學合理的決策。⑤建立持續的優化與迭代機制，根據高校實際需求，結合先進技術，不斷優化數據中臺的功能與性能，以實現全成本管理精細化、科學化的目標。

（二）核成本，夯基礎

基于政府會計制度，高校構建符合自身內部情況的會計核算體系，包括“科目+部門+項目+成本對象”的成本核算模式^[4]，以及確定會計科目與成本核算項目之間的勾稽關系^[5]。

會計科目是會計核算的基礎，其設置直接影響財務信息的準確性和可比性。在科目設計上，應依據相關制度以及單位的實際情況和成本核算的需求進行制定。在高校會計核算體系中，會計科目的設計要覆蓋教學、科研、行政管理、后勤保障等各個方面，并且要精細分類。例如，教學相關科目可細分為教學人員薪酬、教學材料費、實習實訓費等，以精確反映教育成本。這種精細化的科目分類，不僅可以滿足政府會計制度的要求，也可以為后續的成本分攤與績效評價提供數據支持。同時，隨著高校業務的不斷擴展，會計科目體系還需具有一定的靈活性和可擴展性，以便及時反映新的經濟業務和財務管理需求。

按部門進行成本管理，可以使高校的成本核算深入到各個責任主體，責、權、利、效邊界清晰。將成本費用按部門進行歸集和分配，能夠清楚地了解各部門的資源配置、成本控制情況，有助于明確各部門的經濟責任和管理職責，促進部門間的協同合作與優化資源配置。例如，教務處負責教學經費的管理與使用，其成本控制效果將直接影響教學質量與成本效益；科研處負責科研項目經費的審批與監督，確保科研經費的合規使用。通過部門核算，高校可以精準地評估各部門的財務績效，為優化資源配置、提高管理效率提供有力支持，滿足高校分級管理的需求。

項目維度的核算模式為高校專項經費、科研項目經費等提供了更精細化的管理。根據經費類型及內容，設置不同的預算項目，每個項目均有負責人、資金的來源、資金的性質等內容，將經濟活動按照項目進行獨立核算和管理，高校能夠實時跟蹤項目資金的流入與流出情況，確保項目經費的專款專用和有效使用。這種管理模式有助于提高項目資金的使用效益和透明度，減少資金浪費和挪用風險，有針對性地強化全成本核算管理。

成本對象設計，是指根據歸集和分配生產費用的具體對象進行成本核算。高校可根據職能或不同的信息需求確定不同的成本核算對象。通過明確成本對象，高校能夠更加準確地分攤各項成本費用，為績效評價提供有力支持。例如在科研產出成本分攤方面，將科研項目經費中的直接成本如研究材料費、實驗費等，以及間接成本如設備折舊、管理人員薪酬等，分攤到明確的科研成果對象之中。這種成本分攤方式可以精確地測量真實成本，為高校制定收費標準、評估教育水平和科研效益提供重要參考依據。同時，成本對象的核算也可以強化高校成本意識和成本節約機制，以推動高校全成本管理向更加精細化、科學化方向發展。

（三）出標準，強管控

高校全成本管理的目標是將成本效益理念融入成本管理全過程，通過系統性綜合分析，推動服務標準、成本標準、支出標準和績效標準的協調統一^[6]。在高校全成本管理過程中，服務標準是基礎，需明確服務方向和質量要求；成本標準是核心，通過歷史成本法或作業成本法確定人、財、物的數量標準和單價標準；支出標準是在成本標準基礎上確定的具體預算標準；績效標準則是對服務提供者的考核標準。以高校圖書館為例，服務標準涉及圖書借閱量、閱覽座位數量和開放時間等；成本標準包括人員工資、圖書購置費和設施維護費等；支出標準是圖書館運營的具體預算；績效標準涉及圖書借閱率、讀者滿意度等。

在成本標準核定方面，高校需遵循業務流程與業務成本對應的原則，區分固定成本（如人員工資）和可變成本（如圖書購置費等），分析教學、科研及行政活動的成本構成，設定合理的成本標準，確保標準既符合實際又具備前瞻性。成本標準應覆蓋高校運營的各個環節，從教學資源的配置到后勤保障的支出都需要考慮到，以實現成本的全面控制與管理。鑒于教育政策、物價及高校自身發展戰略的變化，成本標準需定期復審與調整，確保始終貼合實際運營需求，以幫助管理者進行資源配置與決策制定。成本標準核定方法主要包括歷史成本法和作業成本法等。歷史成本法通過分析項目歷史成本數據，結合技術水平、物價等因素確定成本標準；作業成本法則通過將項目拆分為各項作業活動，確定相應的人、財、物定額成本標準，例如將圖書館服務拆分為借閱、檢索、咨詢等作業活動，將成本細化到人工、材料、設備等作業要素。

成本標準、服務標準、支出標準和績效標準之間相互影響，相互作用，可有效解決預算績效目標空虛化，成本核算模糊化，預算支出寬松化，績效評價彈性化等問題。

（四）促融合，優配置

在“十四五”規劃綱要的指導下，教育部和財政部攜手推動高校財務治理現代化建設，旨在打造與高質量教育體系相匹配的財務治理新格局。為實現這一目標，高校需在全成本管理框架下，創新組織架構，推動業財融合向縱深發展。為此，高校應圍繞具體業務事項，成立財務部門與業務部門共同參與的項目中心，例如財務教務一體化中心、財務學工一體化中心和財務科研一體化中心等^[3]。這些項目中心的建立，可以使全成本管理覆蓋業務的全流程，從前端的需求識別、中端的執行監控到后端的績效評價，實現全方位的業財融合。

項目中心將推動預算編制與業務目標緊密結合，確保預算資金的合理分配和有效使用。成本管控是項目中心工作的核心，通過對成本進行精細化的核算和管理，項目中心能夠有效控制和優化成本結構，提高資金使用效益。績效管理是衡量業務成效的重要手段，通過設定科學合理的績效指標，項目中心能夠對業務活動的成本效益進行精準評估。

通過項目中心的運作，高校將不斷優化治理結構和流程，提升業財融合的深度和廣度。財務部門不再僅僅是會計核算和資金支付的執行者，而是成為業務決策的參與者、業務執行的監督者和業務成效的評價者；業務部門也將更加重視財務數據的價值，將其作為優化資源配置、提升服務質量的重要依據。總之，從業財融合的角度出發，高校全成本管理將有力推動學校內部治理水平的提升，為構建高質量教育體系提供有力保障，以實現教育資源的優化配置和高效利用。

參考文獻：

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[2]曹堂哲，彭珮文.全成本預算績效管理的若干問題：緣起、理念和框架[J].財政監督，2022（2）：41-48.

[3]涂淑娟.“雙一流”建設背景下高校實施業財融合的思考[J].教育財會研究，2021，32（5）：3-7.

[4]愈紅梅.成本核算案例（一）[EB/OL].（2024-7-12）.https：//czt.jiangsu.gov.cn/art/2024/7/12/art_77309_11296159.html.

[5]江書軍，鄧茹.高校整體成本核算體系構建及運行機制設計：基于績效管理需求導向視角[J].財會通訊，2023（20）：167-171.

[6]樊斯聰.成本預算績效分析中的成本標準核定方法分析[J].財政監督，2024（5）：47-50.

責任編輯：姜洪云

*基金項目：江蘇高校哲學社會科學研究一般項目“高質量發展背景下高校全成本預算績效管理研究”（2024SJYB0533）。

作者簡介：余長金，江蘇經貿職業技術學院，高級會計師。研究方向：高校成本核算與預算績效管理。