省管產業單位核心人才隊伍的建設問題及對策探究

［摘 要］產業單位是30年來電網高速發展和電力體制改革的重要成果，在電網主網安全運行、人員穩定方面發揮了積極作用。從實際情況來看，近些年產業單位同業競爭激烈、管理基礎薄弱、人員年齡越來越大，綜合素質較低，制約了單位發展。文章以省管產業單位L公司為例，論述其核心人才隊伍建設存在的主要問題，在此基礎上提出幾點相應的對策，旨在為產業單位的核心人才隊伍建設工作提供一定參考。

［關鍵詞］省管產業單位；人力資源管理；核心人才隊伍建設

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.22.042

［中圖分類號］F272.92；F426.61 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）22-0-03

0" " "引 言

目前，產業單位市場競爭力疲軟問題日益凸顯，市場占有率偏低，發展面臨嚴峻考驗。要想順應改革趨勢，強化內部管理，需要構建服務于主網發展、以客戶優質服務為市場導向的價值體系，從根本上實現產業單位由外延式發展向內涵式發展、由粗放式管理向精益化管理的轉變［1］。因此，加快打造一支高素質的員工隊伍，以優質人才隊伍促進企業高質量發展，是當前產業單位面臨的重大課題和首要任務。

1" " "L公司概況

L公司是省管產業單位，屬于電網行業，成立于1992年1月。經過多年的發展，人員規模不斷擴大，截至2021年4月30日，該公司全口徑員工總數1 780人。其中，主業支援集體385人、集體51人、直簽員工274人、農電工1 070人，職工平均年齡約47歲。研究生及以上學歷14人、大學本科430人、大專637人，高級職稱71人、中級職稱182人、初級職稱235人，高級技師11人、技師338人、高級工528人、中級工548人、初級工64人。

2" " "L公司核心人才隊伍建設面臨的主要問題

2.1" "管理體制束縛較大

L公司定位為參與市場競爭的省管產業單位，同主業一樣，是承擔著社會責任的公益性企業。L公司日常管理主要參考國網主業的管理體制和模式，尤其是在近年來各項審計和巡查力度不斷加大的情況下，對市場化單位參與市場投標等相關工作提出了更高要求，對參與市場化競爭造成一定的束縛。

2.2" "核心人才嚴重匱乏

受歷史遺留因素影響，L公司人力資源結構表現為“一高三低”，即年齡偏高、學歷低、職稱低、技術人才保有量低。同時，由于人員新進渠道不通暢，公司用工總量不斷減少，人才梯隊嚴重不合理，不足以支撐公司實現長遠發展目標。

2.3" "激勵作用發揮不充分

L公司員工隊伍由中央全民、地方全民、集體、集體直簽多種編制組成，“身份主義”帶來的不公平性較大地影響了員工的工作積極性。同時，公司很多員工因為經歷了“鐵飯碗”時期，從思想上抗拒競爭，工作中存在“不求有功，但求無過”的不良風氣，“普惠式”薪酬體系成為產業單位發展的桎梏。

2.4" "外部市場競爭乏力

隨著中央全面深化國企改革再提速，國家電網公司在發、輸、配、調、售、用各環節的商業和運營模式都發生了變化，國網主業與產業關系、角色都發生了分離。隨著《國家能源局用戶受電工程“三指定”行為認定指引》的出臺，產業單位承接主業單位工程必須進行公開競爭，產業單位承接主業電力工程施工的綜合協調優勢逐漸消失。同時，當前中國建工行業從快速增長轉為中低速增長，傳統建筑市場空間收窄，業務比重大幅降低，加之參與市場化競爭的內部機制不靈活，物資供應不及時，客戶服務跟不上，導致客戶市場競爭乏力，項目投標流失情況較多。

2.5" "缺乏系統的核心人才建設體系

人是企業發展的第一要素，而市場開拓、工程造價、項目管理三支隊伍是產業單位營業收入、利潤總額、工程推進的核心締造者。這些崗位對人員的工作能力有較高要求，不僅要具備過硬的專業知識和實操能力，還要有相關工作經驗，并對市場動態有敏銳的洞察力，也要具備較強的人際溝通能力、組織能力。產業單位要想實現長遠發展，就需要有一套完善的人才建設體系，為單位培養出更多綜合能力過硬的核心人才。但從實際情況來看，很多產業單位在人才建設方面缺乏系統性的工作體系，沒有明確的人才培養方向，在人才建設的相關工作制度方面，如選拔、培育、考評以及激勵等方面，仍存在不同程度的問題，缺乏針對性，導致產業單位在市場開拓、工程造價、項目管理等方面缺乏具有專業能力的人才，使產業單位在開展這些工作時十分被動，甚至因人員能力不足造成一定的損失。

3" " "省管產業單位核心人才隊伍建設對策

3.1" "深化組織體系，建立符合市場化要求的組織機構

L公司以省管產業單位規范化管理為基礎，市場化運作為方向，精簡、高效、靈活為目標，多維度提升經營水平，動態優化職能部門、業務機構、分公司機構設置。一是圍繞業務發展、市場開拓、項目管理、客戶服務等，綜合考慮市場容量和客戶分布，在平臺公司設置市場經營職能部門、項目管理中心、技經中心業務機構，切實將外部客戶市場開拓和項目管理效益放在公司發展的首要地位，持續深化公司市場屬性［2］。同時，建立營銷服務中心，或者建立平臺公司與分公司一體化協同營銷的“大營銷”柔性團隊。二是突出平臺公司“集團化管控、專業化管理、集約化運營”的管理職能定位；業務機構以“專業化保障、快速化響應”支撐保障定位；分公司通過“業務市場化、管理規范化”進行業務定位，同步優化專業分公司、縣分公司機構設置及人員配置；建立自上而下的統一管理體系，充分發揮省管產業單位機構管理對規范經營和提升效率方面的重要作用。三是建設完善的人力資源管理部門，明確部門責任。該部門負責制定人力資源管理方面的規章制度和辦法，并負責員工調配、薪酬分配、績效管理、福利保險、核心人才開發及監督考核等工作。

3.2" "暢通人才引入渠道，建立高效的市場化用工方式

以省管產業單位的發展目標和任務為主要依據，建立與L公司業績、規模、效率掛鉤的用工總量管理制度并實施動態管理。一是針對省管產業單位自然退休人數，按照“退五進一”的原則，面向應屆高校畢業生開展緊缺專業崗位招聘，實行人員增補，形成人才隊伍補充造血機制，為公司全面參與市場化競爭奠定基礎；二是依照市場化、專業化、職業化原則，組織開展公開、公正、嚴格有序的外部成熟人才招聘，引進公司所需的職業經理人、專業管理人員及一線急需技能人員［3］；三是采用業務外包方式，做好“柔性團隊”人員的有力補充，對于業務外包人員中的優秀人才，可通過選聘方式進行人才轉換；四是打破現有以身份管理為主導的用工模式，積極探索并倡導“市場化業務+崗位管理”新模式，淡化用工性質界限，強化以勞動合同管理為基礎的市場化用工制度落地，嚴格執行勞動合同解除和終止方面法律法規，充分發揮省管產業單位市場化用工策略的作用，提高勞動用工效率。

3.3" "堅持績效導向，構建靈活高效的多元化薪酬體系

要以提升省管產業單位經濟效益為目標，逐步建立符合市場規律的薪酬體系，堅持績效導向，突出差異化、多元化、公平化。一是實施職業經理人與年度經營效益掛鉤的“1+9”年薪制，即當年發放“基本年薪+績效年薪”的30%，剩余績效年薪的60%作為考核期滿兌現金［4］。二是實施市場開拓人員與市場業務收入掛鉤的提成工資制，即市場開拓人員推行“基本工資+毛利率提成”（根據項目類型，提成系數設置為5%～20%），合同簽訂次月兌現績效工資提成的60%，剩余40%與應收賬款掛鉤。三是實施項目管理人員與項目效益掛鉤的協議工資制，即項目管理人員工資總額列入單項工程核算，單項工程實施期間預發基礎績效薪金的70%，單項工程完工后核算成本管控情況，考核兌現基礎績效薪金剩余的30%及專項獎勵。四是積極探索計件工資制［5］，如推行技經、設計等專業人員“基本工資+計件金額”。實現以薪酬分配與業績、效益掛鉤為導向的薪酬分配機制，充分發揮省管產業單位多元化薪酬體系的激勵作用，切實激發員工的工作積極性。

3.4" "激活內生動力，打造靈活高效的專業化人才隊伍

省管產業單位應以提升市場競爭力為目標，進一步落實人才強企戰略，打造一支高素質、專業化的人才隊伍。一是深挖內部人力資源的潛力，優先盤活內部人力資源，通過人員調配、內部調劑，實現內部人崗匹配、人才最優化；二是實行管理、技術、重要技能崗位管理聘期制，強化聘期動態管理，剛性執行聘期協議條款，暢通崗位“能上能下”渠道，實現“能者上、平者讓、庸者下”的易崗易薪目標；三是打破職業天花板，深度激發省管產業單位的活力與內生動力，持續優化人才隊伍結構；四是持續推進“三支隊伍”建設實施方案落地，實現市場開拓、項目管理、工程造價三大核心業務人員技能大幅提升［6］。

3.5" "構建完善的核心人才隊伍培養體系

3.5.1" "整合內部人力資源

L公司充分整合現有人力資源，形成產業單位“一盤棋”理論，采取平臺公司與分公司上下聯動機制，以上掛下派方式共同構建“三支隊伍”核心專業技術人員體系。

3.5.2" "加強人員業務培訓

一是外送培訓。選派“三支隊伍”中的優秀員工參加上級單位組織的相關業務培訓，每年各部門外送培訓不少于2次，培訓人次不低于12人次。同時，鼓勵參加外送培訓的人員將所學內容在公司內部開展二次培訓，進一步擴大培訓面，實現學習效益最大化。二是內部培訓［7］。落實崗位管理聘期制，完善管理類、技術類崗位聘任協議簽訂制度，暢通崗位“能上能下”渠道；圍繞“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，持續開展教育培訓。以專業發展需求為導向，認真制訂年度自主培訓計劃，定期開展人員培訓工作。切實做到“缺什么，補什么”，有序推進年度培訓項目實施，促進技能再提升。合理安排年度專業培訓內容，選聘優秀教師授課，全年培訓次數不少于4次，相應管理人員培訓率實現100%。三是個性化培訓。第一，進行輪崗交流培訓［8］。對有意愿從事市場開拓、工程造價、項目管理的人員擇優開展輪崗交流培訓，將實戰演練、工作效果評價作為培訓成效。第二，采取一對一（師帶徒）培養模式，簽署師徒協議，以“壓擔子、促成長”的方式開辟成長快車道。

3.5.3" "強化任職能力建設

對于公司現有技經管理崗位人員、項目管理崗位人員，督促其在3年內必須取得相關資格證書，未取得相關資格證書的一律進行降崗或轉崗。對于已經取得工程造價、工程項目建設執業資格證的員工，逐步向相應崗位流動，同時加強崗位實踐鍛煉，力爭三至五年實現人員、技能、崗位相匹配。

3.5.4" "加強崗位實踐鍛煉

首先，鼓勵市場開拓人員主動跟隨市場經營部門的市場開拓專員參與項目信息收集、建立密切關系、了解客戶用電需求、增強真誠服務意識、跟進工程進度、項目簽訂全過程學習。其次，鼓勵工程造價人員主動參與公司各類招投標文件編寫，在崗位實踐中不斷積累經驗，熟練掌握造價工作的規程規范、費用標準、定額、價格信息、技術經濟指標［9］。最后，鼓勵項目管理人員結合項目建設周期和生產單位實際情況，通過在建項目創建標準化施工項目部等活動，推動項目管理人員到在建項目施工項目部交流、工作，增加實踐經驗，形成常態培養機制。

4" " "結束語

省管產業單位需要以激活內生動力、提升經營質效為目標，完善核心人才隊伍建設體系。L公司采用上述工作辦法，完善了單位的組織機構，細化了薪酬績效工作，取得了階段性的成果。未來，應朝著這一方向進一步完善，如細化用工方式，結合單位的人才需要，制訂市場化的人才培養計劃，為單位輸送更多高質量的核心人才。

主要參考文獻

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［3］陳鳳玲.人力資源管理中激勵機制的優化和創新探索［J］.中國中小企業，2023（12）：201-203.

［4］張蕓.人力資源薪酬管理中的績效考核問題研究與探討［J］.財訊，2024（1）：65-67.

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［8］方卉.企業核心人才隊伍建設的路徑思考［J］.企業改革與管理，2020（20）：74-75.

［9］蔡銘.國有企業人才隊伍建設面臨的問題及應對策略［J］.人才資源開發，2023（22）：94-96.