淺析社區衛生服務中心成本管控

摘要： 隨著國家對基層醫療衛生事業重視程度的提高， 基層社區衛生服務中心迎來了較好的發展機遇， 其分布更加廣泛， 同時競爭也不斷加劇， 成本管控成為其財務管理乃至整體運營發展面臨的重要課題之一。因此， 社區衛生服務中心成本管控的必要性不言而喻。本文結合當前實際成本管控工作中面臨的一些共性問題， 對其加以匯總分析后， 提出了有針對性的優化措施， 以期為提升基層社區衛生服務中心成本管控水平提供一定的參考。

關鍵詞： 社區衛生服務中心； 成本管控； 運營； 績效

DOI：10.12433/zgkjtz.20241119

2023年3月， 國務院發布《關于進一步完善醫療衛生服務體系的意見》， 提出了發展壯大基層醫療衛生隊伍， 加大對基層醫療機構投入的傾斜力度， 對支持基層醫療領域的發展給出了明顯信號， 這一背景有利于社區衛生服務中心的發展。在《深化醫藥衛生體制改革2023年下半年重點工作任務》中也提出了推動藥品耗材集中帶量采購、 強化績效考核等一系列要求。社區衛生服務中心想要實現長遠發展目標， 必須進行精細化管理， 包括更新成本管控觀念， 優化成本管控措施， 為中心管理提供支持， 爭取抓住機遇、 降低風險， 將自身發展推上一個新的臺階。

一、 社區衛生服務中心成本管控的必要性

社區衛生服務中心的業務主要分為醫療業務和公共衛生業務兩大類， 作為一個獨立的經濟實體， 其運行過程中需要支出大量費用， 主要涉及人員經費、 藥品支出、 耗材支出、 設備折舊、 管理費用等。現階段， 公共衛生業務和部分人員的經費一般由財政資金支付， 但醫療業務則更多依靠自身經營結余。所以， 無論是從自身發展還是社會資源的角度， 重視成本管控、 提高運營績效的必要性不言而喻。

（一）提高自身經濟效益， 滿足長遠發展需要

受傳統觀念的影響， 人們普遍對基層社區衛生服務中心信任不足， 認為在規模、 技術、 人員上都與大型醫院有很大差距， 導致中心醫療業務量不足， 甚至成為老年人和慢性病患者的開藥機構， 其大型設備及配套耗材利用率不足， 大量的固定資產折舊沒有充足的醫療收入來覆蓋。雖然是公益性事業單位， 但由于其屬于差額撥款性質， 仍需要一部分自有資金來彌補財政資金的不足。提升成本管控能力， 降低運營成本， 才能提高自身運營績效， 滿足社區衛生服務中心穩定及長遠發展的需要。此外， 中心的運營成本無形中也轉嫁到了患者身上， 成本的降低可減輕患者負擔， 并有更多的資源提升醫療水平、 服務質量， 從而吸引更多的就診量， 以增加醫療收入， 形成良性循環。

（二）適應醫藥衛生深化改革的需要

在深化醫藥衛生體制改革的政策背景下， 近兩年， 藥品和醫用耗材集中采購呈現常態化， 集中帶量采購的藥品及醫用耗材與醫保中心直接結算， 對應付賬款的時間要求較嚴格， 而應收醫保款的回款則存在滯后性， 使社區衛生服務中心加強成本控制， 保證充足的自有資金， 從而防范資金管理風險。此外， 改革要求按照醫療項目收費， 通過集中帶量采購降低物耗成本， 突出對技術勞務價值的支持力度， 但相較大型醫院而言， 社區衛生服務中心的手術、 治療等復雜性醫療服務所占比重并不大， 中醫類醫療服務雖然有一定數量， 但由于更多的采用外包、 聘請中醫專家等方式， 成本較高。因此， 社區衛生服務中心必須加強成本分析， 適時嘗試對醫療項目或病種的成本分類核算， 優化醫藥費用結構， 為拓展醫療服務價格、 調整空間做好準備。

（三）減輕財政負擔、 支持社會發展的需要

隨著我國對醫療衛生行業的重視程度明顯提升， 對基層醫療的政策支持更是明顯增多。社區衛生服務中心作為人民生命安全的第一道防線， 應加強成本管控能力， 避免不必要的資源浪費， 減輕財政負擔， 在提高自身經濟效益同時， 為社會發展提供一定的支持。

二、 社區衛生服務中心成本管控中的常見問題

社區衛生服務中心進一步加強成本管控勢在必行。近幾年， 成本管控工作取得了一些成效， 但受多種因素的影響， 實際效果和預期存在較大差距， 需要關注并作出調整。

（一）管理者意識淡薄

成本管控需要各科室的配合， 工作量并不小， 而中心管理層多數畢業于醫療專業， 他們更多關注的是醫療業務的發展， 這種重業務輕財務的觀念形成了自上而下的無形傳導， 給成本管控帶來了很多阻礙。

（二）人才隊伍實力薄弱

醫務人員是醫療人才隊伍的中堅力量， 可分配給財務人員的編制有限， 再加上傳統的錯誤觀念的影響， 認為財務只要一兩個人記賬就行， 社區衛生服務中心的專業財務人員捉襟見肘， 導致財務部門崗位設置不合理， 一人多崗、 非專業人員兼崗、 工作超荷現象非常普遍。同時， 能更新知識儲備、 提升實操技能的培訓機會往往集中在醫務人員， 長此以往， 財務部門人才隊伍的實力得不到提升， 制約成本管控工作的高效開展。

（三）成本管控制度不健全

完善的制度是執行的先決條件， 現有模式下的社區衛生服務中心缺乏完善的成本管控制度體系， 或照搬照抄， 不適合自身發展， 缺少可執行性。首先， 會計制度研究不透徹， 成本核算明細科目不健全， 科目選用隨意， 歸類不準確， 核算基礎差。例如： 將洗滌費、 保險費全部歸集到委托業務費， 或本期歸集到委托業務費， 下期又歸集到辦公費， 缺乏一致性和可比性， 不利于成本分析。其次， 缺少成本監督機制， 導致成本管控流于形式， 很多重大事項的決策缺少財務負責人的參與， 可行性分析不夠科學嚴謹， 沒有起到真正的監督作用。最后， 沒有完善的成本考核機制， 物資領用隨意， 庫存管理缺少監督， 藥品過期或盤虧現象常見， 缺少約束， 直接造成醫療資源浪費和成本的不合理。

（四）信息化管理水平不足

近年來， 隨著信息化建設的推進， 目前各家社區衛生服務中心基本都擁有財務、 固定資產、 藥品管理、 HIS等多個軟件系統， 但市場上各類軟件制造企業魚龍混雜， 水平良莠不齊， 軟件更換頻繁、 不同軟件之間兼容性差等問題給成本管控帶來了很多不便。

突出問題有幾方面： 一是社區衛生服務中心作為區衛健委的下屬事業單位， 需要向多個部門報送各類數據、 應對各種檢查， 不同部門要求不同， 使用的軟件也不同， 財務軟件內的幾大功能模塊被迫分散在不同軟件中使用， 或為了兼顧不同部門的數據要求人為調整一些核算科目， 影響了成本的準確核算。二是財務軟件的設計缺陷導致日常工作中出現問題， 比如： 折舊憑證生成錯誤、 報表數據提取遺漏、 鉤稽關系出現差錯、 跨年結轉失敗等。發現問題都要依靠軟件公司后臺人工處理， 如此既影響了工作效率， 也降低了財務信息的質量。三是不同系統的廠家不同， 數據對接、 數據共享不夠順暢， 不利于基礎數據的收集匯總， 在財務人員數量本就不充足的情況下， 無法在第一時間作出有效的成本分析。

（五）預算管理與成本管控脫節

現階段， 社區衛生服務中心預算管理側重于預算編制， 而忽略了能與成本控制相結合的預算執行和預算考核。而在預算編制時， 財務部門往往會在上一年預決算數據的基礎上匯總各科室的采購需求編制， 偏向自下而上的編制方式和增量的編制方法。這種方式雖然省時省力， 但各科室容易高報成本預算目標， 中心管理層擔心節省費用、 控制投資會導致下期財政撥款縮水， 增加運營壓力， 因而在成本預算審批時， 容易造成預算松弛及資源浪費， 不利于調動全中心控制成本的積極性， 直接影響了成本控制目標的實現。在實際工作中， 由于主管部門和財政部門對預算執行率考核嚴格， 常常不得不調整經濟科目來按時用完預算， 大大降低了成本核算基礎數據的準確性。

三、 基層社區衛生服務中心成本管控優化措施

通過對社區衛生服務中心運營過程中各項支出的核算、 分析， 加強成本精細化管控， 可以對資源消耗不合理的地方進行改進， 最大限度地降低成本， 提升中心的資源利用率和運營績效。結合目前成本管控中存在的一些問題， 可以從以下幾方面優化：

（一）提高人員意識

隨著改革的進一步深化， 社區衛生服務中心先要有對成本進行總額控制的基本想法， 確保各項工作在成本管理總目標下開展。首先， 管理層要充分認識到成本管控的重要性， 意識到成本管控也是中心管理的一部分， 從而把好審批關， 守好每分錢， 提高中心的資金使用效率， 同時發揮引領作用， 將減支出、 控成本的觀念傳遞至每位員工， 動員全員參與成本管控工作。其次， 形成業務為先導、 財務為協同的成本管控模式。在此過程中， 通過組織員工培訓、 學習大型醫院經驗、 咨詢中介機構等方式， 開展探究式學習， 不斷分析、 匯總經驗， 創新成本管理措施， 豐富成本管理思維， 更好地促進中心穩定健康發展。

（二）強化人才隊伍建設

人才是任何一項工作深入開展的核心， 有素質過硬的人才隊伍， 才有開展成本管控的可能。首先， 中心在人才引進上要改變傳統思想， 摒棄重醫務、 輕財務的觀念， 嚴格按照相關要求聘用從業人員， 對標醫學類人才標準和薪酬待遇， 在此基礎上加強對人員的合理分工， 合理設置內部機構， 為成本管控工作搭建良好的組織架構。其次， 重視現有人員的培養， 通過培訓、 帶教等多種方式， 不斷提升其專業知識和實操技能， 保證財務工作質量， 重視其責任意識和風險意識的提升， 讓財務人員形成正向的價值觀和新型的財務理念， 建設一支職業道德感強、 專業能力硬的財務隊伍。最后， 可實行定期輪崗制， 拓展每位人員的技能范圍， 防范人員專業技能斷層帶來的影響。

（三）結合實際建立健全成本管控機制

健全的成本管控體系是成本管控工作有效開展的重要保障， 管理層帶領各科室負責人， 以財務部門為核心， 必要時聘請專家顧問， 建立成本管控小組， 賦予其一定權限， 指導各科室的成本管控工作， 實現信息互通， 避免各自為政。在此過程中， 財務部門要發揮重要作用， 認真研究中心的會計制度， 提高成本核算水平， 為后續成本分析奠定良好的基礎。在提高成本核算準確性的基礎上， 打造健全的內部監督機制， 以風險管控為出發點， 分析成本控制的薄弱點和對整體運營績效的影響程度。

此外， 應對成本控制形成最終的考核反饋， 用健全的考評機制有效約束人員行為， 提升成本管控效果。管理層要牽頭制定相應的考核標準， 由管控小組對每個科室的成本支出情況進行跟蹤評價， 建立不同范圍區間的獎懲制度， 對輕度、 中度、 重度超支的情況分別處理， 從而調動人員的主觀能動性， 引導科室加強會計成本控制， 形成成本管控的完整閉環， 提升中心的整體運營績效。

（四）搭建良好的信息化平臺

良好的信息化平臺可減輕成本管控的工作量， 提高成本分析質量。社區衛生服務中心可在充分進行市場調查、 借鑒其他大型醫療機構經驗的基礎上， 擇優選擇高質量的信息軟件， 搭建藥品管理、 門診住院、 醫保結算等前端數據收集平臺， 通過信息化提升庫存管理能力和數據傳輸功能， 更便捷地為財務處理提供精準的數據。同時， 完善財務軟件內總賬、 工資、 固定資產、 報表等幾大模塊的功能， 使其盡量形成一個有機整體， 在滿足基本核算的基礎上， 加強財務軟件的管理型功能， 及時、 準確地形成各類收支分類匯總表、 收支明細表、 收支分析比對表等， 便于財務人員對各類成本的變動及占比情況、 盈利能力更好地進行分析， 從而查找原因、 把控重點， 為中心成本管控提供更好的建議。

（五）通過預算管理加強成本管控

全面預算管理可對當前周期內的成本進行控制， 為下一個周期的成本管理提供良好的建議。社區衛生服務中心可以嘗試上下結合的預算編制方式， 編制過程中多進行雙向溝通， 從嚴審批重大事項支出， 參考財務部門對成本控制的建議， 不斷優化調整， 形成最終預算。可以從各科室抽調人員， 組建全面預算管理工作小組， 組織和領導全面預算管理工作， 同時加強預算過程控制， 對重點項目加強管控， 對不易區分的項目實行總量控制， 剛柔并濟， 盡量減少預算調整， 對確實需要調整的事項根據不同情況執行相應的審批流程。

此外， 定期召開預算分析會， 一定要有業務科室參會， 互通預算執行情況， 對執行過程中的問題通過差異分析、 對比分析、 結構分析等方法及時查找原因并加以改進， 確保日常經營不偏離預算標準， 從而實現控制成本、 提高運營績效的目標。加強預算考核也是非常必要的， 中心應對預算的完成情況和相關人員的組織工作進行考核， 并注意考核的動態性和及時性。

四、 結語

通過本文的分析和闡述， 近年來， 基層社區衛生服務中心在國家政策的支持下， 規模不斷擴大， 運行成本隨之增加。面對自身和市場的雙重壓力， 過去的粗放型管理模式已不能適應當下的發展需求， 需要多方共同努力， 解決當前存在的共性問題， 探索更多先進、 可行的成本管控措施， 逐步向精細化成本管控模式轉變。

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