制造業企業預算管理與會計核算的融合探究

摘"要：預算管理與會計核算既有聯系又有區別，兩者的有機結合是現代制造業企業提升財務管理水平、在日趨激烈的競爭環境中尋求發展需要關注的問題。文章依托D公司的實際案例，在闡述其預算管理與會計核算工作現狀的基礎上，分析在應用中存在的問題，并提出助推預算管理與會計核算兩者高質量融合發展的具體措施。希望通過文章的研究促進兩者協調開展，為提升制造業企業財務管理效率和運營水平提供參考。

關鍵詞：預算管理；會計核算；財務管理水平

中圖分類號：F275""""文獻標識碼：A"文章編號：1005-6432（2025）01-0137-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.01.033

1"引言

企業內部管理效率的高低決定了能否在日趨激烈的市場競爭中勝出，而預算管理與會計核算作為企業財務管理的關鍵環節，兩者能否有效銜接、發揮合力，直接影響企業財務管理和內部控制的效率。預算管理關注的是未來的規劃和控制，強調的是對預期目標的設定和實現過程的引導。而會計核算關注的是過去的記錄和分析，強調的是對歷史數據的總結和評價［1］。通過分析兩者之間的差異與聯系，企業可以更好地實施預算管理，確保會計核算的真實、準確和完整，適應外部市場競爭以及內部精細化管理的要求，并使兩者共同成為企業最有效、最具拉動力作用的管理工具之一。在實現加強集團管控、目標分解鎖定、企業精益運營、業財融合等管理需求時，都可以將全面融合的預算管理和會計核算作為抓手和紐帶。

2"D公司預算管理與會計核算現狀分析

D公司是一家總部位于美國的制造業企業，主要產品為航空用鋁合金板和高端商用鋁合金板，主要原材料是鋁錠及銅、鎂、鋅等各種金屬，從業人員約600人，年銷售收入約人民幣20億元。D公司預算管理與會計核算的現狀有以下三點。

2.1"預算管理與會計核算的組織架構

D公司預算管理與會計核算人員都隸屬于財務管理部，但其預算管理人員對亞太總部的財務計劃與分析部門匯報，而會計核算人員對亞太總部的賬務部門匯報。預算管理與會計核算的制度、體系、工作流程等均由兩者各自分別制定。

D公司預算編制采用“上下結合式”，預算管理人員組織管理層與各部門預算參與者就戰略方向、戰略目標、預算編制的基本假設等進行溝通，以部門及明細科目為細分維度分解公司年度經營計劃，為各業務部門制定標準預算套表，各部門預算參與者編制經營預算初稿，經過逐級審查和雙向溝通后，管理層根據整合后的預算數據做出合理的決策，最后將決策結果交由董事會做出審批。

D公司會計核算采用美國會計準則編制財務報表，并以每年的4月作為財政年度的開始，會計核算科目體系和計量確認方法等主要由美國總部制定。

2.2"預算管理與會計核算的軟件體系

D公司的原材料采購和產成品銷售在Oracle系統中完成，與金屬采購和銷售無關的業務在SAP系統中完成。每個月初，會計核算人員在Oracle系統和SAP系統結算并按相關流程生成會計報表，會計數據實時同步到Onestream系統，并定時復制傳輸到預算管理使用的Hyperion系統。

D公司預算編制采用滾動預算法，以月度作為滾動頻率，在月初的會計核算報表完成后，預算管理人員會進行一系列數據搜集和整理，其中內部數據包括Oracle系統內的銷售業務數據、MES系統內的生產計劃數據、Hyperion系統歷史預算與實際數據、各部門業務活動數據、內部管理數據等；外部數據包括宏觀環境數據、市場供銷及上下游產業鏈數據、同行業及對標企業數據等。在此基礎上，預算管理人員在Hyperion系統中對預測期間的經營預算、專門決策預算、財務預算進行數據上傳，每版預算經過審核后在系統中存檔。

2.3"預算管理與會計核算的聯系與區別

首先，兩者在目標設定和執行過程中緊密相連。預算管理是在特定時期內根據公司整體戰略制定的財務目標和經營計劃，而會計核算則是對這些目標和經營計劃的實際執行情況進行記錄和評估，客觀反映出預算目標的落實情況，并為企業管理者提供相應的決策參考依據［2］。

其次，兩者在資源配置和降本增效方面目標一致。D公司倡導推行全面預算管理理念，預算管理需要對企業的人力、資金、物資等資源在生產經營活動中進行合理配置，強調預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，以最大化地實現預算目標。而會計核算則通過對企業資源的使用情況和對收入、成本、費用等的監控，來展示企業資源配置的合理性和成本控制的效果，為預算管理提供數據支持，從而實現企業經營活動的高效運作和良性循環。

最后，兩者在計量和分析的業務內容上有共通之處。在實際工作中，D公司預算管理和會計核算人員都需要與業務部門進行溝通，從而了解成本費用明細、對特定活動的財務影響進行量化、對異常的費用偏差進行分析。

盡管兩者在許多方面相互聯系，D公司預算管理和會計核算在主要功能、基本原則、應用方法等方面仍有較大差異。例如，出于管理的需要，D公司預算管理所關注的管理報表與會計核算使用的會計報表在收入、成本科目上有顯著差異。由于D公司會計核算中的收入、成本均包含了金屬原材料價格，這部分價值在倫敦金屬交易所、上海期貨交易所、長江有色金屬網等都有公開透明的報價，金屬采購的成本在D公司對外銷售時基本能轉嫁給客戶，所以管理報表在收入和成本科目均剔除金屬基礎價值，只考慮金屬溢價部分的收入與成本，而把采購與銷售金屬價格的時間差通過“金屬進銷價格調節科目”進行調整，最后得到與會計報表凈損益一致的結果。D公司管理報表與會計報表收入成本科目的差異調節見表1。在期間費用的預測上，D公司的預算編制、執行、分析等盡可能保持與會計核算一致的維度，以便有效的分析和考核。以D公司的電費為例，會計核算人員把實際電費和計提電費按照各車間或部門下的具體工序進行分攤，每個成本中心能有效地對各自的費用進行分配和歸集。D公司的預算編制在此基礎上，按照會計核算中使用的成本中心體系，對每一道工序上的單位電消耗量、該工序的產量以及電費單價進行預測，得到總的預測電費。在實際費用賬務處理完成后，可以以工序為單位，進行實際與預算的偏差對比分析。D公司電費預測一覽表見表2。

3"D公司預算管理與會計核算銜接中存在的問題

預算管理與會計核算兩者相互融合可以提高企業的管理效率和決策水平、優化企業的資源配置和控制成本、增強企業的風險應對能力和內部控制水平，但目前D公司預算管理與會計核算在實際銜接中仍存在一些問題。

3.1"管理組織體系有待優化

由于D公司預算管理與會計核算分屬兩條不同的匯報線，各自要完成的工作、時間節點要求、具體工作執行中的問題與困難等均存在差異。出于部門利益以及各自的考核內容的考慮，兩者在具體工作執行中遇到分歧時一般難以統一和協調。

同時，由于兩者使用的信息系統和標準體系存在差異，且在系統上線之初并沒有經過兩方同時參與和充分討論，在會計科目、會計計量和核算方法、成本中心層次等問題上預算管理和會計核算人員所持的觀點和實際操作方法不盡相同，因此難以對業務部門提供清晰有效的指導。

3.2"信息平臺及技術手段有待完善

一方面，由于預算管理與會計核算沒有統一的信息平臺，信息不能及時共享。例如預算工作中了解到有預計要發生的質量索賠費用，會計核算應該計提在當期，卻因為會計核算人員不了解有該項費用而沒有計提，導致會計核算不能及時反映業務，預算與實際對比分析時也產生了時間性差異。又如，會計核算人員發現前期賬務中存在科目分類上的問題，需要在下一期作科目重分類調整，而該項調整信息并沒有及時反饋給預算管理人員，導致下一期間的預算與實際對比分析時存在科目差異。

另一方面，對于本身集成度較高的會計核算和預算管理，D公司目前沒有行之有效的集成信息系統對兩者加以融合，因此財務人員在會計核算、預算編制和分析工作上浪費了較多不必要的時間，在分析費用偏差時存在兩者的重復勞動和信息孤島。同時，由于結賬和出具報表有嚴格的時間限制，在規定時間節點的壓力下財務人員普遍感到不堪重負且工作容易出錯，如果能將財務人員的重復勞動減少、工作壓力降低，將能使其更加專心致力于費用的全過程管控，比如事前預測、事中控制以及事后分析等，并不斷提高核算工作的精細化程度，以保證良好的會計信息質量，最大限度地與企業管理需求相符合［3］。

3.3"財務人員專業素質有待提升

首先，D公司財務人員對預算管理與會計核算的協調應用沒有引起足夠的重視。會計核算人員主要專注于傳統意義上的記賬，缺乏了解業務內容、預算編制假設及方法的主動性，因此也不能深入了解和分析費用偏差的實際原因。而預算管理人員的工作也主要停留在搜集和匯報數據，對費用的發生缺乏事中控制和預警，在業務活動上難以進行深層次的介入和控制，因此不能很好地發揮成本管控的作用。

其次，D公司財務人員未充分認識到業財融合的重要性。預算管理人員和會計核算人員普遍對生產業務流程不熟悉，比如不了解車間每個生產工序上具體生產資源的消耗率和標準工時，只是簡單地匯總整理業務部門提供的預算或實際數據，或不能洞察預算松弛之處，或盲目壓縮支出，致使預算與實際不符，不利于實施［4］，也不能準確分析預算執行偏差的根本性原因。

再次，D公司成本費用核算的方法存在預算和實際的口徑不一致。例如，費用的計提攤銷影響一定期間費用的完整性和準確性，而針對這些業務的計量方法及金額等，D公司預算管理及會計核算人員并沒有積極溝通，導致預算數據在一定預測周期內與實際數據產生較大偏差，因而無法對業務工作發揮理想的指導作用。

最后，D公司部分會計核算人員沒有充分認識管理報表科目準確性的意義，不了解全面預算管理的相關理念和知識，對自身工作要求不高，學習的能動性和積極性不足，對會計核算的要求僅僅停留在金額沒有錯誤上，認為記賬科目與自己無關、精細化的記賬徒增工作量，導致實際執行與預算科目不匹配、操作不規范、財務數據準確性不足等一系列問題。

4"實現D公司預算管理與會計核算有機結合的具體措施

4.1"完善管理組織體系

首先，從戰略導向層面上明確預算管理與會計核算的職能和任務，使其能夠為統一的管理目標提供充分的工作支持。針對目前存在的職責不清晰或者重合的問題，組織財務部門進行廣泛討論，盡可能完善組織體系，使所有預算管理、會計核算的職能應有盡有，且兩者職責明晰、不重合、不沖突，業務部門也能明確知道哪項工作需要找預算管理還是會計核算人員對接。

其次，創新融合模式，建立跨部門協作機制，將預算管理和會計核算的相關職能納入同一個管理團隊或項目組中，以組建新團隊的方式促進兩者之間的溝通與合作，建立持續溝通的橋梁，共同探索行之有效的融合模式。同時，建立預算管理與會計核算的交流渠道，如定期召開財務內部信息分享會議、交換意見和信息、共同制定策略和工作目標。根據D公司自身實際情況，設置統一內部分歧的處理機制，避免實際記賬和預算互相矛盾和扯皮，才能對業務部門提供清晰有效的指導。

最后，在統一標準體系建設方面，D公司預算管理和會計核算應該以同一套財務數據和指標體系為基礎，確保預算的制定和執行符合會計核算的要求，會計核算在工作中參考預算的假設和方法不斷優化和完善，以實現預算與實際執行情況的有效對比和分析。綜合考慮D公司會計核算與預算管理的適應性，預算報表體系的結構層次、編制原則、經濟內容、科目和成本中心等設置應與會計核算報表體系保持吻合，控制目標、控制主體、控制層級要保持一致，圍繞預算管理特點確定適宜的會計計量標準，保證經濟業務內容的真實全面反映［5］。

4.2"完善會計核算制度

完善公司會計核算制度，包括會計科目、會計核算方法與處理流程等，以確保會計數據的準確性和完整性，以及會計核算工作的規范性。通過制定會計核算操作手冊、明確各項工作程序和責任分工，實現會計核算流程的程序化管理。在遵循國家法律法規和會計制度規定要求的前提下，根據企業自身特點和發展需要，合理規定企業進行會計處理的科目分類和科目名稱，對科目的實用性和可操作性加以考慮，便于動態性地進行賬務處理，確保數據的完善性［6］。

4.3"健全信息交流平臺

4.3.1"建立信息共享渠道

充分利用現代信息技術，促進預算管理與會計核算的數據傳遞與資源共享，妥善解決當前的信息壁壘問題。在保證會計信息真實完整的前提下，構建預算核算一體化信息管理系統，為跨部門、跨系統的業務交流和信息資源共享提供保障。

以電費為例，業務部門的能源監測系統與MES生產系統實時傳遞電量單耗數據與工序產出數據進入財務信息管理系統，只需要選擇項目及輸入單價，系統將自動提供會計核算數據及預算費用明細，高效開展成本中心的單位消耗率差、量差、價差的分析，直觀地解釋導致預算偏差的具體原因。

4.3.2"建立財務系統預警機制

針對預算指標與實際執行的偏差控制，采用絕對偏差與相對偏差相結合的監督方式，將月度實際執行情況與月度預算進行對比，財務系統定期分析識別超出預算臨界值的情況并發出預警，對重點關注的費用科目每半個月進行分析和預警，提高事前控制的能力，盡可能縮小實際與預算的偏差并使偏差得到及時調整，以促進控本增效目標的達成。

4.3.3"提高預算及核算的自動化水平

采用集成的信息系統，將預算管理和會計核算的數據集成到同一平臺上，從而實現預算管理數據和會計核算數據的共享。通過引進先進的財務管理軟件、優化財務信息系統的架構和功能、加強對系統的維護和管理等方式，提高會計核算工作的自動化水平和信息化程度，從而提高會計核算工作的效率和質量［7］。

4.4"提高財務人員專業素質

提高財務人員的專業素質是提升預算管理與會計核算融合質量的前提和保障。財務部門員工須深化對預算管理和會計核算融合的認識，在日常工作中積極尋求新方法與創造性實踐［8］。

首先，應定期組織財務人員進行專業知識培訓與交流，對會計核算進行規范，始終將會計準則、會計核算信息作為預算活動開展的依據和基礎，合理設置會計科目，客觀分析會計核算對預算的適應性；其次，要為財務人員的專業知識和技能水平提升提供充分的技術指導，并幫助其了解最新的預算管理和會計核算理論和實踐，提高其工作水平和綜合能力；最后，在提高會計人員的專業知識和技能水平的同時，注重對其職業道德和責任意識的培養。

5"結語

預算管理與會計核算彼此相輔相成，共同為企業的發展和戰略目標的實現提供重要支撐，為提高企業的決策水平和資源配置效率保駕護航。預算管理與會計核算融合關系的建設過程是對企業組織架構的再梳理、企業發展核心問題的再深挖、財務管理體系的夯實與重構。

文章以D公司為研究對象，對D公司預算管理與會計核算工作開展的現實情況進行分析，指出兩者在相互融合方面存在的問題，并提出D公司預算管理與會計核算有機結合的優化策略。D公司應當探尋符合自身發展的預算管理與會計核算有效融合途徑，充分發揮財務管理對企業高效運轉的服務作用和抓手作用，最終實現企業戰略目標。

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