生產一線員工隊伍建設及薪酬體系優化設計

摘要：在國家無廢城市建設及經濟“雙循環”戰略背景下，各中心城市國有企業以“建廢零排放”為理念，整合多方社會資源，推動構建建筑垃圾循環利用產業鏈條。C市L公司成立后主要負責城市建筑垃圾清運業務，在市場培育發展期，企業整體經營狀況未達預期，且面臨內部人力資源管理體系無法適應外部競爭環境的困境。基于上述背景，文章以L公司生產一線員工隊伍為研究對象，從其生產經營現狀入手，主要采用文獻研究法、案例研究法及訪談法，深入剖析生產一線員工管理現狀與問題，提出加強生產一線員工隊伍建設主要措施及生產一線員工薪酬績效體系優化建議方案，并給予實施過程的管理保障建議。通過管理體系重構，扭轉當前一線團隊動力不足的不良局面，實現人力資源管理于企業發展中的先導效應，并就循環利用領域整體薪酬體系的改進提供一定的借鑒意義。

關鍵詞：一線員工；隊伍建設；薪酬績效體系

在激烈的市場競爭環境下，公司的薪酬體系及管理制度必須與市場環境相匹配，研究一線員工隊伍建設及薪酬改革路徑，是提高企業生產效率，促進企業長期健康發展的重要手段。本文以L公司為例，對生產一線員工隊伍建設及薪酬績效體系優化作一個簡單論述。

一、L公司經營情況概述

為推進C市建筑垃圾循環利用產業發展，L公司成立后主要負責城市建筑垃圾清運業務，目前已到位運行20臺新能源渣土車。該公司共有員工31人，其中一線員工25人，占比81%。

L公司作為市場競爭程度高的勞動密集型企業，在市場孕育期，面臨內部人力資源管理體系無法適應外部競爭環境的困境。特別是生產一線隊伍活力不足。在成立至今的培育發展期中，剔除大額固定資產折舊因素后，公司實際達成效益與盈虧平衡點仍存在一定差距，且人事費用率明顯高于行業平均水平，企業整體經營狀況尚未達到預期。

二、研究背景

L公司主營業務處于完全競爭市場當中，民營企業為主要競爭對手。當前建筑垃圾運輸領域市場規范化運作程度低，加之國有企業與民營企業經營模式的差異，加大了L公司業務培育期市場開拓難度。一是民營建筑垃圾運輸企業經過多年積累，擁有較多屬地和行業相關管理部門的資源，根據消納點位、建筑垃圾轉賣、業務來源等需求，采取市場信息對等共享模式，不斷裂變產生信息收集渠道，國有企業融入難度較高。二是受行業承襲規則的影響，消納費支付、運輸費用收支等環節多采用現金交易的方式，大幅降低了運營成本，賦予了民營企業更強的價格優勢。三是民營企業在業務承接、棄置物的處置變現、運價調整、運營成本控制等方面的機制較為靈活，而國有企業嚴格執行合規化管理，在應對市場環境變化的速度上不具備競爭優勢。

因此，Ｌ公司要在激烈的市場競爭環境下求得生存與發展，必然需要采取與外部市場相適應的管理模式，而直接承載業務產出角色的一線員工隊伍重要性不容忽視。綜上，在Ｌ公司當前經營狀況不理想的情況下，迫切需要通過相應的一線隊伍人力資源改革舉措實現經營目標的有效落地。

三、研究的目的及意義

Ｌ公司當前人力資源管理機制較為薄弱，主要表現為生產一線隊伍人均產值低于同行業水平、規范化管理精細度不夠、薪酬體系內部競爭力不足。本文從解決Ｌ公司實際管理難點角度出發，研究提出相應的隊伍建設及薪酬改革路徑建議方案，推動提高一線員工隊伍勞動生產率，促進企業穩健發展。同時，一線隊伍管理革新勢必有利于發揮靶向效應，助力Ｌ公司整體經營管理優化工作的協同聯動，也有助于產業鏈企業解決相關人力資源管理體系問題。

四、研究主要內容與方法

本文分別從生產一線崗位隊伍建設及薪酬體系兩方面入手開展研究。一是聚焦人員素質關和監管關的把握，有針對性推動崗位標準化管理，特別是日常安全管理的提質增效。二是按照公平性、激勵性、競爭性、效益導向性原則，站在滿足企業與員工訴求的雙重角度提出生產一線崗位薪酬體系優化設計方案。主要采用的研究方法有文獻研究法、案例研究法及訪談法。

五、生產一線員工管理現狀及存在的問題

本文所指生產一線員工（或稱一線員工）為新能源渣土車車隊長及駕駛員兩類崗位。

（一）生產一線員工行為特征分析

Ｌ公司現有車隊長2名，駕駛員18名，均為男性，平均年齡40歲，且均為專科及以下學歷?；谠L談及觀察了解，主要存在如下行為特征。

1.崗位流動性偏高。經數據采集，L公司組建車隊以來一線員工離職達10余人。隊伍流動性較大，首先不排除市場及崗位性質因素。運輸車駕駛員崗位準入門檻低，人員整體文化水平不高，造成長期以來職業發展關注度缺失；同時該工種工作枯燥且強度大，成為中青年穩定就業的“攔路虎”。從公司管理角度而言，公司經營目標與一線崗位效能、一線崗位效能與個人薪酬未實質性掛鉤，造成一線員工隊伍一團和氣、按部就班等現狀，久而久之還易出現劣幣驅逐良幣的現象。

2.注重直接物質激勵。生產一線員工屬于企業基層執行角色，企業戰略目標貫徹較難轉化為生產一線的驅動力。同時其崗位類別未搭建形成業績為導向的職業上升通道，故較高層次的精神激勵無法讓一線員工有切實的獲得感。鑒于上述原因，一線員工更加關注自身的現實勞動付出與收入，甚至是出勤時長付出與實際薪酬收入之間的比較，很少關注個人長期收益。

（二）生產一線崗位管理情況分析

經實地訪談，L公司生產一線崗位日常管理流程到位，常態化組織開展了安全駕駛、思想教育、業務技能等培訓。同時出于加大管理力度考慮，將安全生產、行為規范相關內容與員工薪酬績效掛鉤，但在落地執行效果方面存在一些難點問題。

1.輕微安全事故頻發。統計數據顯示，過去一年L公司共發生負全部責任輕微事故9起、負次要責任輕微事故1起、無責任輕微事故11起。其事故原因主要歸結于駕駛員危險意識不夠強及安全駕駛習慣不夠規范。該類問題可通過加強相關道路安全法律法規培訓及明確的制度條款予以預防約束，但在增強崗位安全責任意識、減少安全事故發生方面效果不足。現行薪酬績效考核制度中“負面清單扣分+責任事故扣款”的安全考核模式仍需做相應優化調整，以進一步加大安全管理工作力度，壓實崗位安全生產責任。

2.考核條款落地性不強。目前一線員工崗位履職及行為規范同樣執行負面清單管理，但部分條款要求表述過于寬泛，執行標準主觀評定性過強，諸如“未落實安全文明施工和防疫工作的，扣10分”“其他違反行為規范方面的，酌情扣5至30分”等，導致相關違規情形難以界定，考核扣罰無法兌現。久而久之，容易影響考核制度運行效果，降低考核細則的權威性。

（三）生產一線員工現行薪酬體系分析

1.市場薪酬模式分析：經訪談了解，目前C市共有近30家企業購置新能源渣土車開展運輸業務，駕駛員薪酬模式主要分為三種：一是駕駛員個人購買的運輸車輛掛靠在企業，企業每年收取5000元管理費用，業務完全由駕駛員自行承接；二是企業自持車輛，向社會公開聘請駕駛員，采用純“放養”模式，無保底工資，即駕駛員自行承接各種業務或者所在運輸企業提供業務，自行落實消納場，駕駛員按運輸產值的20%提成；三是企業自持車輛，采用“兜底”模式，既保底包干工資7000元/月～8000元/月（當月無運輸任務仍然要發放保底工資），月產值超3萬元，駕駛員按運輸產值超出部分的11%～15%提成。

L公司作為國有全資企業，民營企業第一、二種薪酬模式與聚焦主責主業，鞏固壯大實體經濟發展根基的國企改革戰略背道而馳。故僅第三種模式相對具有市場參考價值。經采集L公司現階段平均產值情況，目前水平與市場平均水平存在差距，且運輸業務量不穩定，因此，保底性薪酬標準不宜設置過高，以免徒增企業用工成本，弱化考核激勵效果。

2.公司薪酬模式分析。L公司目前一線員工薪酬項目包括崗位工資、績效工資、加班工資、全勤獎、安全獎、超產獎。其中績效工資執行負面清單管理，按考核得分占比系數兌現；分設經營收入、安全規范、綜合管理及加減分考核項，安全規范考核項下再設安全作業、行為規范考核子項，各考核項分別對應負面清單條款及分值。安全獎針對發生安全責任事故等次扣罰，超產獎針對當月完成超基礎目標產值部分一定比例計提。經抽樣查閱平均產值達成高中低位月份考核資料及薪酬數據，發現主要存在兩方面問題。

（1）薪酬項目設置不合理。一般來說，員工薪酬可劃分為固定部分及浮動部分。固定部分主要體現薪酬的保障功能，浮動部分主要體現薪酬激勵功能。各部分下的薪酬項目都應體現相應的管理意圖和管理作用。L公司現行薪酬項目存在一定的作用重疊，如崗位工資和全勤獎，績效工資和超產獎。并且薪酬項目過于細分后，員工對項目作用了解反而不清晰，崗位標準薪酬包在項目拆分下導向力度反而不強。

（2）考核指標設置不科學。因現行考核模式中負面清單單項分值不高，且掛鉤雙重權重，故折損了反映績效薪酬的兌現額度，造成一種考核“不痛不癢”的管理困境。同時，L公司當前業務量不穩定、不飽和，且有效作業天數受諸如極端天氣、環保等多方面原因影響。為避免一線員工月完成產值與下達月目標產值之間負偏差過大，影響公司業務培育期團隊穩定性，同時兼顧控制公司人工成本，故在實際“經營收入”項考核過程中，月產值目標是以月末實際達成產值為參考，上下靈活浮動。

因此，雖然駕駛員績效考核表中“經營收入”考核分占比50%，在月產值目標受考核模式主觀干預情況下，考核過程趨于形式化。一線員工無法預估當月個人產值達成水平，造成“多勞不一定多得”的情況，因此大大沖淡了其創造高績效的積極性，進而影響了一線員工在自身運輸效率及質量提升方面的態度與行為。

六、加強生產一線員工隊伍建設主要措施

L公司生產一線隊伍管理問題主要聚集在安全意識和行為規范上?；谇笆鋈藛T行為特征分析，隊伍建設的方式方法需提升針對性。

（一）優化準入制度，注重交流培養

一是在目前一線崗位應聘求職動機、個人背景的核查基礎上，將安全培訓與考核納入崗前準入制度，以便企業準確識別高素質、經驗型人才，避免后續增加培訓培養成本。二是創新建立人員培訓開發機制，通過“大練兵、大比武”等形式，將安全法規、規章制度、安全駕駛規范、應急處置等融入培訓活動中，激發一線員工業務鉆研熱情，突出崗位勝任能力培養。三是日常管理中暢通管理層與一線員工之間交流溝通渠道，通過良性的溝通機制，更為平等的雇傭關系，增進一線隊伍對企業經營發展的認同感和參與意識。

（二）細化負面清單，提升履職

對一線員工的管理約束要注重文件制度的言簡意賅、簡單明了，建立在確保員工能理解、可操作的基礎上。因此需梳理細化現行安全從業、行為規范負面考核清單，將負面清單扣分調整為負面清單扣款，清單條款滿足過程可跟蹤、行為可定性、扣罰金額可對應量化的原則。通過對員工行為進行限定，促進提升企業生產一線隊伍標準化管理的質量及水平。

七、生產一線員工薪酬績效體系優化建議方案

本次薪酬績效設計以優化結構和績效管理模式為主導，力求起到對現有管理體系缺陷的整體性牽引作用。

（一）優化薪酬結構，明晰各工資單元管理屬性

對薪酬項目進行調整合并，形成“基本工資+提成績效工資+安全獎”為主干的薪酬結構。

一是打破現行績效標準工資包模式，調整為月度績效通過個人達成產值總額的一定比例計提產生。二是調低基本工資標準，執行季度為周期的綜合工時制度，增大考勤管理靈活度。三是提高安全獎標準，車隊長基于車隊整體情況進行考核，駕駛員基于個人駕駛情況進行考核，按事故全責、有責、無責情形執行標準內扣款。四是延續現行安全從業、行為規范負面清單考核機制，但從績效工資項下剝離出來，與月核定應發工資基礎上疊加考核。通過薪酬結構優化，更為直接、明確地傳達企業對生產一線員工管理期望及要求，引導其調整完善自身履職行為，始終能夠與企業經營發展目標愿景相一致。

（二）堅持效益導向，實現產值與個人績效強掛鉤

將績效工資與個人運輸產值達成情況直接掛鉤，以個人產值、車隊平均產值作為衡量關鍵指標。

參考C市市場月人均產值2萬～3萬元區間的薪酬水平，經抽樣歷史產值數據測算，駕駛員月度績效按個人達成產值總額的13%～15%比例計提，車隊長月度績效按所屬車隊達成產值總額的1.3%～1.5%比例計提較為合理。既保證了一定外部競爭性，也避免了薪酬水平波動過大對現有團隊穩定性的沖擊。月度核定績效工資在月績效計提額度基礎上，結合績效工資調節系數確定。駕駛員調節系數為個人完成產值占所屬車隊月平均產值比例，車隊長調節系數為所屬車隊平均產值占月平均產值比例。此方式將計提績效薪酬包進行二次分配，以體現履職貢獻和效率優先為導向，實現薪酬分配向高績效人員傾斜。

經采集歷史某月其中一支車隊產值達成數據可見，車隊平均月產值為21763萬元，駕駛員個人月完成產值分布于18960萬～25015萬元區間范圍，對應績效調節系數為0.87～1.15。

八、實施過程的管理保障

為最大限度消除管理體系改革推行過程中的問題及阻力，首要是將路徑的優化轉化為制度的優化，同時注重做好相應管理保障。

（一）加強溝通與宣貫

有效的薪酬溝通機制是改革工作順利推動的關鍵。一是要將新的管理體系向生產一線員工進行宣貫，讓其了解新體系的詳細內容及標準，包括崗位履職細則、崗位考核管理要求、薪酬核算方式、發放依據等，破除原有“大鍋飯”思想，引導員工關注個人業績，提升個人能力，多勞多得。二是L公司可通過召開座談會、設置意見箱等形式，廣泛聽取員工對新體系的意見和建議，為新舊體系平穩過渡和進一步完善提供參考。

（二）實施過程透明化

績效考核公開透明化有利于增強績效考核公信力及員工的責任感，從而提高企業整體績效。在新的薪酬管理體系實施過程中可通過設置生產一線業績公示欄，按日將員工個人產值達成情況及車隊達成情況進行公示、排名，督促員工審視自身業績表現，強化競爭意識，從而放大制度體系優勢，促進組織效能升級。

九、研究結論

伴隨L公司的經營發展，主營業務崗位效能發揮將越來越成為企業效益的直接體現。在企業人力資源管理改革方面，應特別注重提升生產一線崗位人員的履職意識及自我驅動意識，充分激發隊伍活力。本文基于行業特點與企業實際，依照“現狀—問題—對策”的邏輯結構，將優化隊伍建設與薪酬體系改革進行融合，最大化發揮了人力資源管理的激勵與引導作用。另外，采取績效工資提成模式更適用于L公司當前業務目標難以定額管理的實際情況，突出個人業績導向更能快速扭轉當前一線團隊動力不足的不良局面，為公司培育期效益穩健增長提供有力保障。

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（作者單位：成都交投建筑垃圾循環產業集團有限公司）