醫院財務管理中的成本控制與效益評估研究

摘 要：文章分析了醫院成本構成與特點，指出醫院成本控制和效益評估面臨成本核算不精細、成本控制手段單一、風險管理意識和能力較弱等挑戰。針對這些問題，提出優化策略，包括建立健全成本核算和效益評估制度體系，推進成本精細化管理，加強全面風險管理等，以提升醫院財務管理水平和運營效益。

關鍵詞：醫院 財務管理 成本控制 效益評估

中圖分類號：F233 "文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）01-081-02

引言

隨著醫療衛生體制改革的深化和醫療市場競爭的加劇，加強醫院成本管理、提高運營效益已成為醫院可持續發展的關鍵。作為非營利性組織，醫院在成本管理和效益評估方面有其特殊性和復雜性。醫院需要在保證醫療質量和滿足患者需求的同時，實現成本的精細化管控和效益的持續改進。

一、醫院成本構成與特點

醫院是知識密集型和技術密集型的行業，需要大量高素質的醫護人員和管理人員。這些人員的工資、福利、培訓等費用構成了醫院人力成本的主要部分。據統計，人力成本一般占醫院總成本的30%～35%。與一般企業相比，醫院人力成本的比重更高，這是由醫療服務的特殊性決定的。

醫院運營需要大量的藥品、醫療器械、診斷試劑等醫用材料，這些材料的采購、儲存、使用等環節都會產生相應的成本。材料成本一般占醫院總成本的20%～35%。醫院材料種類多、專業性強、價格昂貴且對供應商的依賴性大，這導致醫院材料成本管理的難度較大。

現代醫學越來越依賴高精尖的醫療設備，如CT、核磁共振、手術機器人等，這些設備價格昂貴，且需要頻繁更新和維護。設備的折舊費用和維護費用構成了醫院設備成本的主要部分。設備成本一般占醫院總成本的10%～20%。醫院設備投入大、專用性強、更新速度快。

醫院運營涉及門診、住院、醫技、后勤等多個部門，需要復雜的管理活動來協調各部門的工作。醫院管理成本包括行政管理人員的工資福利、辦公費用、水電費等。管理成本一般占醫院總成本的5%～10%。與一般企業相比，醫院管理成本的特點是分攤面廣、控制難度大[1]。

二、醫院成本控制與效益評估的挑戰

（一）成本管理和效益評估制度不健全

成本核算是成本管理的基礎，但目前不少醫院對成本核算重視不夠，缺乏完整規范的成本核算制度。比如，有的醫院未設置成本核算科目，未明確成本歸集和分配的原則方法；有的醫院人力、材料、設備等成本未納入統一核算體系，缺乏全成本概念；還有的醫院對醫療服務成本缺乏精細化測算，難以準確評判服務項目的經濟性。成本核算制度不完善，導致成本數據失真，進而影響成本控制和效益評估的有效性[2]。

成本控制是在成本預測、決策、核算的基礎上，采取有效措施，把實際成本控制在目標成本之內的過程。但目前許多醫院成本控制機制還不健全，既缺乏事前預測和決策，也缺乏事中監控和考核。比如，有的醫院在編制年度預算時，缺乏必要的成本測算和論證；有的醫院對科室和項目的成本支出缺乏有效監管，超預算現象時有發生；還有的醫院對成本控制缺乏必要的績效考核和責任追究。成本控制機制不健全，導致成本失控風險加大，降低了成本管理實效。

在效益評估方面，當前不少醫院對效益評估的重視程度不夠，評估指標和評價方式比較單一難以準確反映醫院效益水平。如有的醫院效益評估過于依賴財務指標，而忽視了質量、滿意度等非財務指標；有的醫院評估指標設置不夠科學，權重分配不盡合理，難以客觀評判醫院效益；還有的醫院評估流于形式，結果運用不夠，未能轉化為管理改進的抓手。效益評估體系不完善，導致醫院管理決策缺乏必要的數據支撐和效益導向。

在成本管理和效益評估的信息化建設方面，不少醫院的財務信息系統還不夠完善，數據標準不統一，系統接口不夠順暢，難以實現數據的自動采集、集成共享和深度應用。比如，有的醫院缺乏完整的成本數據庫，各項成本數據分散在不同系統中，難以形成全院統一的成本視圖；有的醫院系統數據接口有障礙，相關數據無法自動流轉和共享應用；還有的醫院缺乏必要的數據分析工具，無法挖掘數據價值，為成本控制和效益評估賦能。信息化建設滯后，制約了醫院成本管理和效益評估工作的提質增效。

（二）精細化成本管理水平有待提升

1.成本核算不夠精細。成本核算是成本管理的基礎，核算的精細程度直接影響成本控制的精準性。但目前許多醫院在成本歸集和分配環節還比較粗放，缺乏對成本費用的分核算。比如，在人力成本核算上，有的醫院只是簡單地將工資福利等劃入人力成本，但未按照不同職工類別、不同科室、不同業務活動進行詳細歸集與分攤，難以準確核算單位服務成本；在材料成本核算上，有的醫院未建立完善的材料分類編碼體系，未實現對高值耗材、藥品的分類別、分批次管理，材料成本分攤不夠準確；在設備成本核算上，有的醫院未建立固定資產卡片，未詳細記錄設備的使用狀況和維護成本，設備折舊和維修費用分攤不盡合理。成本核算不精細，難以真實反映醫院運營成本，影響管理決策的科學性[3]。

2.成本控制手段單一。成本控制需要在全成本核算的基礎上，運用多種方法控制和引導成本，努力實現最佳經濟效益。但當前不少醫院對成本控制還主要以事后控制為主，缺乏事前和事中控制的有效手段。比如，在人力成本控制上，有的醫院對人員配置缺乏必要的測算論證，人力資源使用效率不高；在材料成本控制上，有的醫院對藥品和耗材的采購缺乏必要的限額管理，超支現象時有發生；在運營成本控制上，有的醫院缺乏必要的績效考核和成本責任追究機制，難以調動科室控制成本的積極性。成本控制手段單一，往往難以從源頭和過程控制成本，事后控制的滯后性大大降低了成本管理實效。

（三）風險管理意識和能力較弱

首先，風險意識不強。良好的風險管理首先要建立在對風險的充分認識和重視之上。但目前不少醫院經營管理者受傳統觀念影響，風險意識還不夠強，對風險重視不夠、研究不深。比如，在醫療質量管理中，有的醫院雖建立了不良事件上報制度，但對醫療風險的主動識別和預警還不到位，事前預防不夠，往往在不良事件發生后才開展原因分析和整改；在財務管理中，有的醫院雖然建立了預算管理和成本控制制度，但對財務風險的系統梳理和評估還不夠，風險應對預案不夠完善。其次，風險管理制度體系不夠健全。制度是風險管理的基本保障。但當前許多醫院尚未建立起系統完善的全面風險管理制度體系，風險管理流于碎片化和表面化。比如，有的醫院雖建立了醫療質量、安全生產、財務等領域的風險管理制度，但往往存在制度不成體系、銜接不夠順暢，難以形成制度合力；有的醫院風險管理制度建設重形式、輕實效，制度執行不嚴、落實不力，存在重制定、輕落實，重過程、輕結果等現象；還有的醫院對風險管理制度的動態優化更新重視不夠，未根據形勢任務變化和管理需要及時修訂完善。風險管理制度不健全，使醫院風險管理失去必要的政策保障和行動指南。

三、醫院財務管理中成本控制與效益評估的優化策略

（一）建立成本管理和效益評估制度

首先，要建立全面完善的成本核算制度。成本核算是成本管理的基礎，是評判醫院運營效益的重要依據。醫院要按照成本核算準則，制定切合實際的成本核算制度，明確成本歸集、分配、結轉的程序和方法。要建立健全以病種、疾病診斷相關群（DRGs）為對象的成本核算體系，細化成本類別和核算項目，提高成本信息的準確性和可比性。要建立成本責任中心，將成本責任落實到科室和個人，強化成本意識。同時，要加強成本核算的信息化建設，建立全院統一的成本數據庫，實現數據共享和自動化處理，提高核算效率。其次，要建立科學的效益評估制度。效益評估是運用一定的指標和方法，從財務、業務、質量、滿意度等維度，綜合評判醫院的運營效率、效益。醫院要構建涵蓋投入產出、經濟效益、醫療質量、可及性、患者滿意度等維度的全面均衡的效益評價指標體系，定期開展效益評估和對標分析。要健全以KPI（關鍵績效指標）為基礎的目標管理機制，將效益目標層層分解，落實到各職能部門。對評估中發現的問題，要及時反饋整改，建立效益評估結果應用機制，將評估結果作為確定發展規劃、優化資源配置、完善內部管理的重要依據。

（二）精細化成本管理

1.推進成本精細化核算。成本核算是成本管理的基礎，核算的精細化程度直接關系到成本控制的精準性。醫院要按照缺什么，補什么的原則，對標先進，查找差距，著力健全成本核算體系。要細化成本類型，合理設置成本項目，擴大成本核算范圍，增強成本信息的完整性。要創新優化成本歸集和分配方法，提高成本歸集的準確性，增強成本分配的合理性。比如，在人力成本核算中，可對醫護人員的工作量進行更加細致的測算，合理確定不同崗位、不同職級人員的配置標準；在材料成本核算中，可對高值醫用耗材實行專項管理，實現分品種、分批次核算；在醫療成本核算中，可運用作業成本法，細化診療項目，提高成本歸集的精準度。

2.加強成本精細化控制。成本控制的目的是將實際成本控制在目標成本以內，或使實際成本盡可能接近目標成本。醫院要樹立全員參與、全過程控制的理念，將精細化管理融入成本控制的各個環節。在制定年度預算時，要進一步細化預算項目和標準，增強預算的科學性和可控性。在日常運營中，要強化預算執行監控，加大成本偏差考核力度，將成本控制責任落實到科室、落實到個人。在實施過程中要堅持雙控聯動，在加強財務預算控制的同時，強化業務流程和過程管理，促進管理提升和成本降低的有機結合。比如，在控制藥品和耗材成本時，可通過優化采購流程、加強庫存管理、規范處方行為等措施，從源頭上控制不合理支出；在控制檢查、化驗等輔助醫療成本時，可優化檢查檢驗流程，減少重復和不必要的檢查化驗項目，在保證醫療質量的同時降低成本。

3.深化成本精細化分析。成本分析是成本核算和控制的深化和延伸，是優化資源配置、降本增效的關鍵舉措。醫院要進一步拓展成本分析的廣度和深度，做到心中有數。在對總體成本進行縱向和橫向分析的基礎上，要重點加強分部門、分項目、分環節、分病種的精細化分析，準確把握成本的構成、特點和變動趨勢。要采用因素分析法，深入剖析成本變動的影響因素，區分不可控因素和可控因素，有針對性地制定控制對策。要加強醫療成本和療效的關聯分析，促進質量和效益的協調統一。

（三）加強風險管理

一方面，要提升風險管理意識，營造良好的風險管理文化氛圍。風險意識是風險管理的基石。醫院要充分認識加強風險管理的重要性和緊迫性，將風險管理理念融入醫院發展戰略和核心價值觀，納入全院上下的共同認知。要加強風險管理培訓和教育，提高各級管理者和全體員工的風險意識和防范能力。要建立風險信息共享機制，暢通風險信息收集、傳遞、反饋渠道，營造人人關注風險、主動防范風險的良好氛圍。另一方面，要建立健全全面風險管理體系，織密風險防控網。全面風險管理體系是識別、評估、應對、監控風險的制度安排和運行機制的總稱。醫院要從制度、組織、流程、技術、應急等方面入手，構建全面系統、有效管用的風險管理體系。在制度建設上要圍繞醫療質量、藥品耗材管理、醫療技術、信息安全、工程建設等重點領域，健全風險管理制度標準，強化制度剛性約束。在組織設置上，可設立以院領導為組長的風險管理委員會，統籌協調風險管控工作；成立專門的風險管理部門，配備專職人員，明確管理職責。在業務流程上要結合實際，優化完善重點業務和管理流程，嵌入風險控制節點，強化過程監督和風險預警。在技術應用上，積極運用大數據分析、智能預警、遠程監控等信息化手段，提高風險管理的科學化、精細化水平。在應急處置上要制訂完善的突發事件應急預案，強化應急演練，提高快速反應和妥善處置風險的能力。

四、結語

醫院要樹立戰略思維和全局觀念，將成本管理和效益提升融入醫院發展的各個環節。要加強信息化建設，完善財務管理系統功能，提高財務數據集成共享水平，為精細化管理提供有力支撐。要強化內部溝通協作，促進行政、醫技、后勤等部門形成合力，共同推進，持續改進。

參考文獻：

[1] 林方，吳強，馬斌，等.關于新時期醫院財務管理的探討[J].中國農業會計，2024，34（08）：72-74.

[2] 蔡毅敏.醫院財務管理中內部控制的應用與實踐[J].財會學習，2024（10）：161-163.

[3] 吳凡.淺論公立醫院精細化管理下財務質量控制[J].經濟師，2024（04）：244-245.

（作者單位：六安市人民醫院 安徽六安 237000）

（責編：趙毅）