集團企業財務共享下內部控制的優化策略

摘要：隨著大數據、云計算等技術的日益成熟和廣泛應用，傳統財務管理模式已經明顯落后于時代，無法滿足大型企業運營管理的現實訴求。于是很多以集團化形式經營的企業紛紛成立財務共享中心，但在提高內部運營管理效率的同時，也滋生了內部控制方面的問題。基于此，文章以“集團企業財務共享下內部控制的優化策略”為研究對象，在闡明財務共享與內部控制概念內涵的基礎上，進一步歸納總結了財務共享下內部控制實施存在的問題，并提出了具有針對性的改進策略。

關鍵詞：集團企業；財務共享；內部控制；存在問題；優化策略

隨著社會經濟的不斷發展，企業財務管理工作逐漸走向智能化，不少集團化企業通過成立財務共享中心的方式，來應對以往財務管理過程中遇到的阻力和瓶頸。通過啟用財務共享中心，集團可以將內部所有基礎的、可以標準化的、單一且重復的核算業務進行統一處理，再通過重塑業務流程，促使財務工作可以更加標準、規范地開展，如此更可以在提升工作效率的同時，達成資源整合的目的。在實施財務共享模式之后，集團企業需要對原有的內部控制體系實施調整，促使其和財務共享模式高度匹配，這在提高管理效率、降低和有效控制經營成本的同時，也減少了內部控制風險發生的概率。鑒于此，集團企業必須對原有的內部控制工作進行必要的調整和優化，以期更好地控制企業所面臨的各種風險，推動其實現穩定的發展。

一、基本概述

（一）財務共享

就概念而言，財務共享主要包括兩個維度的內容，也是其特點和運作的關鍵所在。

財務共享以“服務”為根本所在。財務共享促使企業當中原本單獨從事會計核算工作的人員，完全從基礎的核算工作中解脫出來，參與到業務開展以及管理決策的過程中，通過研究和分析由財務共享中心產出的數據，以財務管理為媒介，實現企業發展建設的最終目標。

財務共享以“共享”為重要基礎。財務共享的理論基礎是規模效應理論，也就是說將分散的、重復的、可以實現標準化的基礎財務業務，比如費用報銷、資金管理、會計核算等，從財務部門徹底脫離出來，由財務共享中心進行統一的、集中的處理，進而提升財務工作的開展效率。財務共享模式本質上也是一種全新的財務管理模式，囊括了企業資金結算、會計核算、收付管理等多個維度的內容。因為實現了統一且直接的管理，根本上規避了信息層層上報時出現的“水分”，更有助于提高信息呈現的質量。

（二）內部控制

其作為企業經營管理的關鍵一環，本身也是一個動態更新、持續發展的過程，包括了對企業風險的評估與管理、對流程的梳理和執行管控，更將制度約束、風險管理以及流程控制等完全融合起來，在嚴格貫徹落實責任的同時，更避免出現互相推諉和扯皮的情況。

集團企業的內部控制工作需要一定的流程，也包括了諸如合同、資金、采購、票據管理等的一系列制度和要求。但是在啟用財務共享服務模式之后，這些固有的內部控制內容和項目也要隨之進行必要的調整、補充和完善，目的在于能夠讓財務共享與內部控制工作互為導向、互相基于對方所帶來的影響，實現自我革新與進步，充分發揮各自所持有的價值與功能。

二、集團企業財務共享下內部控制的現實意義

對于廣大集團型企業而言，財務共享下的內部控制實踐具有十分重要的意義，其不僅可以提升集團整體的競爭實力，更可以優化內部決策的生成，也可以提高內部控制的實施效果，較之傳統的內部控制工作，無論是在質量還是效率上都有了顯著的提升。

（一）有助于提升集團整體的競爭實力

集團企業財務共享下的內部控制可以提高內部控制的實施效果以及集團整體運作的效率，顯著降低運營管理成本的同時，可以擴大集團的盈利空間，促使企業在行業中擁有更大的競爭優勢。

與此同時，財務共享下的內部控制通過更加針對性地了解市場動態以及廣大用戶訴求，進而能夠更加直接地感知市場所需、發展趨勢，進而為其提供更加高品質的服務。

（二）進一步優化企業內部決策

財務共享服務本身就可以將企業多個部門呈現的信息完全整合起來，生成全局化的視野，進而更加精準地評估集團企業目前所面臨的發展形勢及未來發展趨勢。如此，也便于企業在激烈的市場競爭中，對自身的優勢、劣勢，機遇和危機做出系統和科學的判斷，進而生成科學的戰略定位、規劃，預算管理計劃等決策，并做出及時的、動態的調整。

（三）提升集團企業內部控制的成效

基于財務共享的內部控制顯然可以提升傳統內控工作的實施效率，通過對大量的財務數據進行分類、整合與分析，能夠在更廣泛的維度內發現企業運營管理潛藏的隱患，進而在第一時間采取有力的措施予以應對、找到可靠的措施進行解決。

除此之外，針對以前企業內多部門彼此之間信息不互動、資源不流通、數據不共享所導致的信息孤島問題，財務共享下的內部控制也會因為高度共享的存在而避免重復勞動以及資源浪費等情況的發生。

三、集團企業財務共享下內部控制存在的問題

總結來看，部分集團企業在財務共享的模式下啟動內部控制，表現出一定的問題和不足，比如缺乏整體的規劃、管理體系建設不健全、系統技術作用不夠明顯，團隊成員的專業能力有待提升等。后續企業也需要以此為方向，進行相關問題的改進和應對。

（一）整體規劃不到位

其主要是指集團企業對財務共享的定位不準確、概念認知不清晰，在功能的呈現上側重于對各類費用報銷進行集中和自動化的處理。

實際情況來看，絕大多數集團企業建立財務共享服務中心、啟動財務共享模式，是出于要解決各個項目（或分支機構）財務核算缺乏標準、不夠統一的問題，將其匯總到財務共享服務中心統一開展處理，可以及時解決現階段存在的賬務處理流程繁瑣、報賬不及時等問題——這樣一種動機，此時所謂的財務共享中心往往有著最簡單、原始和樸素的訴求，即短期報銷的賬務處理系統。

這種看似快速投入建設、快速完成建設并投入使用的“財務共享平臺”其實并沒有得到系統的規劃，本身的定位和功能也非常模糊，后續對集團企業運營的價值、貢獻度都存在一定的局限性，無法為集團的管理層做出高質量決策提供更多的信息以及數據支持，很多企業在長期運營后發現其作用有限，最終會停止建設和運營，最初的投入也不了了之。

但事實上，真正功能明確、定位清晰的財務共享中心，不僅可以實現基本的統一保障、自動報銷，還能自主完成財務報表、會計核算、影像掃描以及信息錄入等工作，更可以實現和企業當中原有的各個接口和系統互聯、互通，將諸如ERP系統、預算管理系統、采購管理系統、資金管理系統等銜接起來，對外也可以嘗試與報稅系統、網銀系統等進行互聯，延展其功能。

（二）管理體系有待完善

對于任何企業而言，內部管理控制都是一項系統的工作、一項巨大的工程，其既需要對相關制度做出完善和補充、執行以及對執行貫徹過程實施監督，更需要企業內部所有部門的共同參與，其需要各自承擔應盡的責任，才能確保內部控制工作順利開展與實施。盡管目前國內絕大多數的企業在不同程度上都采取了一定的內部管理控制措施，但是部分制度的建立存在形式主義的傾向，更缺少具有可行性和統一的操作流程和行為規范，以至于很多工作人員在具體需要開展工作的過程中，因為缺少規范的、明確的、有條理的規章制度進行工作指導，習慣于憑借個人經驗和主觀臆斷進行工作的處理，后續一旦出現問題，彼此之間很有可能推諉扯皮、互相推卸責任。

另外，部分集團型企業對內建立的管理制度當中缺少相應的監督管理機制，沒有設置能夠獨立運行的審計和監督部門，促使這些所謂的制度并沒有得到很好的貫徹與落實。特別是在財務共享模式下，其本應該具有的約束、監督和工作指導作用都很難發揮出來，不僅會增加集團面臨風險的概率，也會影響到其戰略目標的最終實現。

（三）系統技術作用不明顯

相對于傳統的財務管理模式，財務共享模式對信息技術的依賴程度明顯更高，涉及企業的會計核算、存貨管理、營銷、資金結算管理、資金收支管理以及人力資源管理系統等多種擁有不同端口的信息系統。通常情況下，這些系統多是由不同部門、項目組或者分支機構根據業務所需所引入的，而且不同的系統多是由不同的軟件開發，所使用的底層邏輯存在差異，系統建設的思路、使用的規則以及注意事項也多有不統一之處，很容易給后續的整合工作帶來壓力和困難，甚至會影響到信息的處理效率、導致數據質量出現明顯下滑。而能夠及時將這些充斥著種種不統一的信息、數據連接到財務共享服務平臺，不僅需要企業具有強大的技術和財力、物力支撐，也需要一支高質量的人力資源團隊。

除此之外，信息技術以及互聯網平臺的使用本就存在很多的安全隱患，比如網絡病毒、黑客等，不僅有企業關鍵數據信息被泄露的風險，同時容易遭受來自競爭對手的攻擊、受到黑客打擊而陷入“癱瘓”——給集團造成的損失不僅巨大而且往往難以預估。

所以，基于以上種種不難發現，財務共享下的內部控制工作必須提高信息系統運行的安全系數，這一點非常關鍵。

（四）隊伍在素質能力方面有很大的提升空間

相對于傳統的、基礎的財務管理工作，財務共享服務模式下諸多工作的開展看似便利，卻又存在操作上的難點，這意味著財務人員既需要掌握基礎的財務知識，也要具備信息化技術應用的本領和能力。但目前就很多企業的實際來看，人才匱乏的情況并不罕見。

第一，現階段我國各行各業的財務從業者雖然數量龐大，但是實際擁有初、中、高級職稱的工作人員數量有限，其本身的學歷以及接受教育情況也是參差不齊。

第二，當下不少集團企業財務人員的日常工作依然聚焦基礎的核算問題，對管理和決策工作涉獵不多。財務共享下的內部控制意味著財務人員需要及時作出工作內容的調整以及性質的改變，需要業務和財務人員都積極參與到對方的工作環境及相關事項當中，促成彼此之間的高頻合作，助力業財融合的實現。

四、集團企業財務共享下內部控制的優化策略

針對前文所提及的問題和不足，可以從改善內控環境、加強制度建設、加強人力資源管理以及信息技術應用等角度實施突破和優化：

（一）改善內控環境

財務共享下的內部控制優化，主要強調由集團企業將財務共享中心從財務部門徹底獨立出來，自主經營、自負盈虧，甚至能夠自主簽署各種合同，為企業提供高質量的財務服務。通過調整、優化以及改革，財務共享的職能呈現會更加細致、組織定位也會更加清晰，有助于呈現更加完整和契合的經營方式。

第一，集團企業需要積極調整和轉變財務共享中心工作人員的思維習慣、工作方法，引導其發揮自身的潛能和優勢，針對內部管理控制工作的各個模塊以及細節加大監控力度，補充和完善現有的信息反饋機制。

第二，企業需要結合自身的實際情況，完善和持續強化財務共享的服務管理以及品質監督功能，促使財務共享中心的存在能夠進一步擴展和深化集團的服務效應。如此，企業能夠生成更加合理、謹慎以及實用的組織系統，滿足各個層級、不同分支機構多樣化的業務訴求。

第三，財務共享服務中心需要具備絕對的獨立權以及自主決策權，其需要成為一個能夠獨立運作的利潤部門。在這樣一種情況下，集團總部與財務共享服務中心之間的職責劃分會更加清晰、明確；與此同時，企業也應該將集團的財務管理工作納入財務共享服務中心，建立更加合理與科學的管理架構。

（二）加強制度建設，完善風控體系

財務共享下的內部控制優化，需要完善有關財務管理、內部控制、流程建設以及財務共享服務等一系列運作所需的制度內容，并結合集團發展的實際情況，對其做出動態的補充和完善。如此，能夠輔助企業進一步完善風險管理和控制體系建設，減少后續風險和隱患出現的概率，直接助力集團減少損失的發生。

第一，全面提升財務共享下的內部控制質量，需要企業重視財務風險評估體系的建設，通過設置可以獨立運作、不為行政和人為要素所干擾的監督管理部門，運行具有可行性的內部管理控制、信息化管理系統。對于實際負責監督管理工作的人員而言，企業需要高度重視對其的培訓和日常工作管理、指導，不斷提升企業的監督管理水平；及時對企業以及行業發展態勢展開分析，提高風險識別以及評估水平，確保能夠及時識別財務管理過程中存在的隱患與風險，及時出具合理化的建議解決問題。

第二，在集團內部打造更加精細化的財務管理系統。部分企業的財務分析數據其實已經不能滿足企業管理的訴求，如企業在進行成本核算的過程中，以往都是借助全部的產品和服務來核算主營業務成本，并沒有單獨圍繞某一種產品或者服務來進行成本的歸集。但是對于企業內部的管理者而言，其所要關注的不僅僅是集團整體的盈利水平、發展能力，也需要關注內部每一個產品以及每一項服務的競爭優勢，判斷其各自究竟擁有哪些發展潛力，集團以及內部的每一個分支機構究竟該設置怎樣的戰略目標等。因此，企業必須對基礎的核算工作進行細化，如此才有可能為管理層及時作出科學的決策提供來自數據和財務維度的支撐，這意味著財務共享下的內部控制工作需要圍繞核算的主體、時間、標準、要素、流程細化設計，細分會計核算科目，對產品和服務進行代碼編制。

第三，企業需要圍繞財務共享服務工作，打造更加具有契合性的內部管理控制系統，完善內部管理控制的一系列措施，順應集團財務共享工作的開展，不斷對該系統進行完善和優化，避免一成不變。與此同時，企業內部的工作人員也需要高度關注內部管理控制體系的建設問題。在內容上，內部管理控制體系囊括了最為基本的制度建設、執行以及執行過程中的監督約束、后續的效果評估，如此可以確保企業實現穩定運行、可持續發展。具體而言，要想保證內控體系建設的合理性、科學性，需要確保內部控制制度建立得科學、穩定以及高效率；貫徹落實具體問題具體分析、一切從實際出發的基本原則，及時對集團企業銷售、采購、投融資以及日常資金管理工作進行嚴格把控，將各項工作細節嚴格落到實處；定期在企業內部開展關于系統應用的測評，及時監控工作中表現出的缺陷和不足，及時采取規避風險和補救損失的措施。

（三）加強人力資源管理，打造復合型人才隊伍

財務共享模式的啟用對于廣大集團企業而言，是一次針對傳統財務管理的突破和變革，如此自然也會對內部財務管理工作的執行者提出有關職責、勝任能力以及專業性方面的要求。鑒于此，企業有必要加強人力資源管理，打造復合型的人才隊伍，推動傳統財務管理人員的轉型。

第一，財務共享人員需要及時對日常事務進行處理，避免出現工作積壓，盡可能做到今日事、今日畢，控制大量工作積累到月底或者年底給系統運行帶來的巨大壓力和風險。

第二，企業需要加強針對原有業務以及財務人員的專項培訓和繼續教育，內容既包括基礎的專業知識和理論，也包括針對財務共享模式所需的信息技術和系統操作培訓。當然培訓工作的開啟需要輔以相應的機制，確保能夠定期進行、常態化進行，隨時結合外部環境的變化以及財務共享工作的開展，進行動態的革新。

第三，在集團內部晉升通道的建設方面，企業需要建立科學合理的晉升機制以及用以評估晉升條件的績效管理與考核機制，以實現對財務人員更加科學地管理。特別是在財務共享服務的工作模式下，傳統核算型會計的工作方式和內容會逐漸被自動化、先進的網絡技術和計算機設備所替代，管理型會計終將成為核算型會計未來發展和轉型的指向，企業必須預設在其轉型之后，更加契合其的工作崗位，或者以工作崗位的設計為引導，加速傳統財務會計的轉型。

第四，在選拔和聘用人才方面，集團企業必須提高“門檻”，既需要關注擁有高學歷、高教育背景的應屆學生，也要關注從業多年、在社會上擁有廣泛經驗的高素質、復合型人才。通常情況下，這些已經取得中級、高級職稱的“人才”不僅在專業知識上無可指摘，更具備管理會計方面的知識，這樣可以在后續開展工作的過程中，充分發揮優勢和所學，幫助企業提升財務共享的效率以及水平。

（四）加強技術創新應用，做好系統日常維護

為了讓財務共享下的內部控制充分釋放其作用，同時與財務共享服務結合起來，實現“1+1gt;2”的效果，企業必須加強對技術創新的合理使用，同時做好對現有系統的日常維護，保持其運營的穩定性。

第一，維護財務共享的信息系統需要聯合企業內部的財務部門、信息技術部門以及外部的信息技術供應商、軟件開發公司，定期對財務共享系統的信息維度進行評估、運營檢測，多方交流，及時發現其間存在的風險點和隱匿的問題，及時排查安全隱患，確保后續系統的正常使用和穩定運行。

第二，企業需要定期對財務共享服務中心信息系統進行全方位的測試，不僅對用戶端進行測試，還要對系統本身的數據接收、使用情況等進行測試，目的在于確保系統確實能夠及時、有效地接收各方面的數據信息，及時進行處理。

第三，對內完善信息系統的日常管理制度，其內容包括用戶登錄的身份驗證、訪問流量及用戶身份控制、數據備份等不同方面的管理要求及規定，目的在于確保系統的安全運行。其中，用戶登錄的身份驗證，可以規避非法用戶冒充企業用戶身份登錄系統，非法竊取資源，導致關鍵數據和信息泄露，訪問流量及用戶身份控制可以對用戶訪問的情況進行約束，只有通過企業授權才能訪問被允許訪問的信息，數據備份則可以有效防范系統因為故障或者軟硬件損失導致的數據丟失、信息泄露。

綜上所述，隨著信息技術的不斷發展以及廣泛應用，財務共享對內部控制工作的開展產生了更加深入的影響，為了更好地應對這一趨勢，集團企業需要加強內部管理控制體系的建設并對其進行持續性的優化，及時應對有可能出現的風險和隱患。與此同時，通過加大對財務共享服務模式的深入了解和研究，集團企業會更好地發揮財務共享的優勢、價值以及潛能，實現可持續發展。對于企業內部的財務工作人員而言，其需要在實踐應用的過程中不斷積累經驗、積極探索，尋找到財務共享下內部控制實施的各個關鍵環節的最佳控制點與平衡點。

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（作者單位：格力電子商務有限公司）