國有企業崗位考核存在的問題及改進措施

摘 要：文章指出崗位考核作為國有企業一項員工管理工具，在考核內容設計、考核過程執行、考核結果運用等三方面還存在不完善的地方，并提出針對性改進措施。

關鍵詞：崗位考核 國有企業 存在的問題 改進措施

中圖分類號：F240" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）02-283-02

崗位考核是國有企業開展的一項重要工作。它是以企業員工為考核對象，通過一套規范的程序和方法對員工全年工作中所展現的工作能力、工作態度和工作業績所進行的事實考核。功以才成，業由才廣，崗位考核能為管理者發現人才提供決策信息，是指導人事管理者做好人才培養、使用、監督管理工作的基礎。科學有效地開展崗位考核工作，能使國有企業建立有效的內部激勵與約束機制，也能促進員工自我發展和綜合素質提高。

一、崗位考核工作介紹

崗位考核工作的目的是通過縱向對比和橫向對比，推動考核對象發現工作中的不足與差距，以考核傳導壓力，形成動力，全面提高員工的工作質量與工作效能。它是加強國有企業員工隊伍日常監督管理，推動事業可持續發展的重要抓手;也是客觀準確選好用好干部，防止用人失察失誤的有效辦法;更是落實新時代好干部標準，建設好高素質專業化隊伍的重要路徑。

崗位考核工作的原則是堅持定性與定量相結合、層級考核與民主評議相結合、平時考核與年終考核相結合，體現了全面評價的特點。考核的內容是考核對象在德、能、勤、績、廉五個方面的綜合表現，并根據考核對象崗位管理層級而設置不同的標準。

崗位考核通常由人事部門在每年年末或次年年初組織開展，每年實施1次。考核的程序主要包括三部分：一是自評，即考核對象針對其年度工作完成情況進行總結述職。二是他評，即評價者對考核對象工作總體表現情況進行民主評議（定性方式）和評價（定量方式）。三是結果確定，即綜合分析有關信息以審核評定考核結果并向員工個人反饋。其中，崗位考核評價者既包括考核對象本身，也包括其上級、同事和下級。

崗位考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級，并記入企業員工個人的人事檔案。這個結果在選人用人工作中得到一定程度的運用。

二、崗位考核存在的問題

（一）考核內容設計未能更好傳遞科學有效的理念

某項制度的制定實施在當時的情境可能效果最優，但如沒有做好繼承與發展，一旦情境變化，其效果會打折扣。崗位考核設計便是如此。一方面，在實踐中，根據考核對象崗位級別的不同設置不同類型的考核標準，但崗位考核標準未能較好反映同級別不同崗位之間的差異。由于在同一崗位級別的考核對象，工作內容跨度較大，有的側重綜合管理類，有的側重專業技術類，有的側重業務執行類，但崗位考核標準一刀切，未能體現不同崗位上工作的性質、難度和內容，科學性和準確性有待進一步加強。按照現有考核標準，雖然在考核對象中可進行橫向對比，但很難分析出其工作中存在的不足。另一方面，考核方式方法不夠多元化。崗位考核主要是定性考核為主、定量考核為輔。考核對象最終的考核結果，是由上級根據其工作一貫表現，結合民主評議結果，兼顧表現評價得分，綜合評判后確定。在這一過程中，無論是考核對象自評、還是對考核對象的民主評議，都屬于定性考核。雖然表現評價屬于定量考核，但所占比重不夠高。因崗位考核工作在年終或次年年初開展，個別員工為取得滿意的考核結果，臨近考核表現出投機行為，考核結果存在放大員工年終工作表現，對員工在考核周期全過程表現考慮不夠周全。整體而言，崗位考核設計理念未能很好地擺脫憑主觀印象確定員工考核結果的缺陷。

（二）考核過程執行未能較好符合細致嚴謹的要求

存在這個問題，既有組織者管理監督不夠到位的因素，也有評價者主觀為之的成分，還有考核對象默認結果、不敢大膽反映問題的原因，從而導致評價者評價考核對象不夠客觀公正。崗位考核整體過程是，人事部門根據考核工作要求，將考評表發給各部門，要求各部門在規定的時間內組織完成崗位考核工作，并對過程監督，發現存在考核執行不夠到位的個別情況。有的部門將完成崗位考核視為例行工作，在考核過程中認真負責程度不足。開展民主評議工作，由于評議題目每年都是相同的，每個部門被評價的對象也沒有太大的變化，所以評議者對考核對象要么是評價最好，要么是評價中等，民主評議結果參考意義不大;有的部門未能勇于面對集體矛盾，充當心里裝著明白的糊涂人，直接按民主評議結果評定考核對象最終結果，甚至評定為優秀的員工每年“輪流坐莊”，營造“你好我好大家好”的局面，考核評價結果與員工實際表現不相符;還有的部門管理者委托其員工填寫考評表，之后在考評表簽字，表示對考核工作的認可，把完成崗位考核工作當成差事應付。但員工既是運動員也是裁判，使得最終的結果有失偏頗。

（三）考核結果運用未能充分體現比學趕超的氛圍

這包括崗位考核結果沒有適當地拉開差距、反饋不夠及時和運用不夠充分。一般而言，除去規定數量員工的考核結果是優秀和個別員工因被處分，考核結果須根據有關制度要求確定，其余員工考核結果大概率是稱職，相互之間拉差不夠明顯，整體考核結果沒有呈現三角形分布。結果會出現同為稱職的兩名員工，但工作表現相距甚遠。同時，受時間等不同因素的影響，部門對向考核對象反饋考核結果不夠重視，崗位考核工作往往以考核對象簽名同意考核結果的形式來結束。部門疏于及時反饋考核結果，對考核對象工作中存在差距和下一步優化改進措施也缺乏足夠的面對面溝通，使得崗位考核效果不夠集中，難以形成影響。此外，運用方面，實踐中崗位考核結果關系到考核對象崗位工資檔位的升與降，如果崗位考核結果連續兩年為稱職及以上的，則工資檔位晉升一檔;如果當年有不稱職的，則工資檔位下降一檔。但由于相鄰檔位工資相差不大，考核對象對考核結果帶來的影響感受不夠深刻。另考核結果也與考核對象的選拔晉升有一定的關聯，考核結果為基本稱職及以下的不得列為考察對象。但是受多種因素影響，在選拔晉升工作中未能體現出優先考慮連續多年考核結果為優秀員工的導向。崗位考核結果發揮激勵約束效用不夠顯著，而崗位考核工作初衷是堅持一考多用、以用促考，所以用好用活崗位考核結果還有較大的提升空間。

三、崗位考核改進措施

（一）建立積分制崗位考核模式

所謂積分制崗位考核，即針對不同的崗位，根據事先確定每項工作的評分標準和員工完成相應工作的數量和質量，計算員工獲得的年度積分，依據積分的高低確定員工崗位考核的最終結果，以對員工的能力和綜合表現實行定量化考核。它的難點是科學制定各崗位工作的積分標準，但優點較突出。優點之一是反映對員工全年工作的全過程考核，實現了年度考核與平時考核相結合，而不僅僅受員工年終工作短期表現的影響，避免基于印象的考核，對員工有較為明顯的正向激勵作用。優點之二是它可以量化計算工作積分，減少人為因素的主觀評判，在民主評議基礎上結合積分制崗位考核，較好實現定性考核和定量考核相結合，對不同崗位員工的考核更加科學客觀。此外，因積分標準提前制定公布，考核更加公開透明。優秀員工的表現通過高積分被認可，積分越高說明對企業貢獻越高，強化了其自我成就感。

（二）進一步解決非客觀評價信息的動機問題

參與崗位考核工作的評價者一般較為理性，會考慮提供客觀評價信息可能帶來的積極影響和非客觀評價信息可能帶來的消極影響，并考慮相關結果發生的概率，據此做出相應的決策。當評價者認為歪曲評價結果對自己有利時，往往會做出不真實的評價。據此，有針對性地設計和實施一套良好的溝通計劃，內容主要是讓評價者了解崗位考核體系具體如何運作，崗位考核工作按組織要求執行能為其本人帶來哪些好處，他需要承擔哪些責任，進而促使評價者提供客觀評價信息的動機強于提供非客觀評價信息的動機，為最終客觀準確的評價奠定基礎。這里尤為需要解決信息不對稱的問題，讓評價者明白，他既是評價者，也是被評價者;他所有的評價行為最終組織是能獲悉的，作為評價者應珍惜個人職業素養形象，不要顧此失彼，因小失大。同時，可以對個別執行崗位考核工作不規范的行為，以抓典型方式通報批評，加強對過程監督管理力度。

（三）進一步組織培訓來規范評價行為

評價者的評價行為不夠務實，可能是無意識造成的，因為在時間、精力、能力受限的情況下，評價者會傾向于根據片面的信息來代替整體性信息做出判斷。為避免無意識中作出的不規范的評價行為，須加強對崗位考核工作的管理，并對評價者進行有關培訓，提升評價者的評價技巧。一是讓評價者徹底明確各考核程序和各考核指標的內容，了解很好評價、較好評價、一般評價和較差評價具體是哪種類型行為，幫助評價者對不同被評價對象做出相對一致、準確的評價。二是讓評價者學會如何觀察、存儲、回憶、使用崗位考核信息，并在整個考核期間保持持續的觀察記錄，為評價員工提供依據。三是引導評價者形成積極的自信心和進行自我激勵，從整體上加強評價行為的規范性。此外，人事部門定期組織崗位考核檢討會，公開討論崗位考核操作過程中出現的一些問題，形成改善措施并跟進執行，搭建工作檢討與改進的溝通平臺。

（四）進一步嚴格落實申訴機制引導公正評價

現有崗位考核工作雖設有申訴流程，由于大部分員工在國有企業不太敢也不想當“出頭鳥”，往往選擇隱忍，申訴較少實施。然而，嚴格執行正式的申訴機制是崗位考核工作中不可缺少的一部分，當員工對崗位考核結果感到不公平、不公正時，須鼓勵和引導其向相關人員或部門提出申訴，大膽表達真實想法。這樣做的目的：一方面，如出現評價結果是非客觀的，能提供一種糾正渠道，防止崗位考核結果被帶入后續的其他人力資源決策中，避免造成更大的不公，導致組織的公信力嚴重受損;另一方面，申訴機制存在也是提醒評價者，組織在關注他的工作，他應當履行好管理主體責任，客觀、公正地進行評價。再者，申訴機制也讓員工明確，可以通過正常的渠道溝通處理崗位考核問題。從而形成一種健康氛圍，在這種氛圍中，評價者以公正方式做出評價，及時、充分地與員工進行溝通，并合理解釋崗位考核結果。

（五）進一步強化崗位考核結果分析與運用

轉變為考核而考核的理念，拓寬崗位考核結果適用范圍，著重體現考核工作的激勵約束效用。可將崗位考核結果不同的員工按照工作能力和工作動機兩個維度劃分為四種類型。一是，工作能力和工作動機都表現不錯，一般而言，該類型員工的崗位考核結果也不成問題，但必須注意避免因為過于優秀而忽略這類員工，相反組織應提供更多晉升機會，進行多崗位交流培養，讓他們在更大舞臺發展，樹立積極信號鼓勵更多員工追求進步。二是，工作能力和工作動機都表現較差。一方面，讓員工明確意識到，他們考核結果較差是由于他們的工作表現距離組織要求還有較大的差距，認識到問題的嚴重性;另一方面通過崗位調整或者提供培訓機會，為其提供改進機會，如果員工工作表現仍然沒有改善，需進行待崗、降職處理，發揮崗位考核的鞭策作用。三是，工作能力表現較好，但工作動機存在問題，對這類員工，需分析是組織原因造成的還是員工自身確實存在問題，對于前一個原因，應盡可能地解決，對于后一種情況，如還有改進空間，也應為員工提供相應機會。四是，工作動機沒有問題，但工作能力較弱，對這類員工，可適當增加工作指導頻次，提供培訓機會彌補相應的知識技能，還可進行崗位調整，讓其能力和優勢與新的崗位要求相匹配。

總之，堅持“考、用”相結合，要強化考核結果在員工職務晉升、培養教育、激勵約束等方面的運用，鼓勵先進、鞭策落后，促進擔當作為。

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（責編：趙毅）