業(yè)財融合下建工企業(yè)成本管控的提升策略

摘 要：在市場競爭不斷升級的當下，建工企業(yè)遭遇了前所未有的成本控制難題。傳統(tǒng)的成本管理方法已無法應對現(xiàn)代企業(yè)管理的復雜需求，而業(yè)財融合成為提高建工企業(yè)成本管理水平的必由之路。本文將深入分析在業(yè)財融合大背景下，建工企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀，揭示其中存在的問題，并針對性地提出改進措施。旨在為建工企業(yè)在成本控制方面的優(yōu)化升級提供有益的借鑒和指導。

關鍵詞：業(yè)財融合；建工企業(yè)；成本管理；提升策略

建工企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產業(yè)，其成本控制水平直接影響經(jīng)濟效益和市場競爭力。傳統(tǒng)成本管理模式因信息不對稱和部門協(xié)作不足而難以適應復雜的市場環(huán)境。業(yè)財融合模式為成本管控提供了新視角。本文深入剖析業(yè)財融合背景下建工企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)，強調提升管控效能的緊迫性。通過建立業(yè)務與財務的深度融合管理架構，旨在優(yōu)化成本構成，提高決策效率和市場競爭力，為建工企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供新動力，具有深遠的理論與實踐意義。

一、業(yè)財融合下建工企業(yè)成本管控的重要性

第一，有助于實現(xiàn)成本透明化。在傳統(tǒng)管理模式下，項目成本信息分散于企業(yè)各部門及獨立系統(tǒng)，形成信息孤島，嚴重制約了全面深入的成本分析。為應對此挑戰(zhàn)，業(yè)財融合策略應運而生。該策略助力企業(yè)構建統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺，此平臺擁有卓越的數(shù)據(jù)整合力，能全面匯總項目各階段的成本數(shù)據(jù)，涵蓋預算制定、采購執(zhí)行、施工進程至最終結算。通過此平臺的集中管理，管理層可獲得實時、精準的成本信息，顯著增強成本監(jiān)控的效能。依托詳盡數(shù)據(jù)，管理層能敏銳捕捉成本波動，迅速識別并有效應對潛在超支風險，確保項目成本處于合理區(qū)間。此舉不僅優(yōu)化成本控制，更為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供堅實的信息支撐與決策基礎，促進企業(yè)資源的合理配置與利用效率的提升。

第二，促進成本控制機制的完善。依托業(yè)財融合構建的數(shù)據(jù)平臺，企業(yè)能建立全面的成本控制體系，該體系集成本預測、核算、分析與考核于一體，運用先進數(shù)據(jù)分析技術能前瞻性預測項目成本，幫助企業(yè)提前識別并規(guī)避風險。項目執(zhí)行期間，它實時追蹤成本數(shù)據(jù)，靈活調整控制策略，確保措施與項目進展同步，有效應對突發(fā)狀況。同時，深度挖掘成本數(shù)據(jù)，成本控制體系能精確評估控制成效，為后續(xù)考核激勵提供堅實依據(jù)。該體系的實施，不僅顯著增強了企業(yè)的成本管理能力，還有效提高了項目目標的達成率，為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅實基礎。通過優(yōu)化資源配置、提升成本控制效率，企業(yè)得以在激烈的市場競爭中保持領先地位，實現(xiàn)持續(xù)健康地成長[1]。

第三，有助于優(yōu)化資源配置。通過對項目成本結構的深入剖析，企業(yè)能科學評估各資源投入產出比，為人力資源、物資及財務資源的合理分配提供依據(jù)。此過程有助于識別資源使用中的低效與冗余，進而采取措施減少浪費。更重要的是，基于這一分析，企業(yè)能根據(jù)市場環(huán)境變化靈活調整資源配置。面對市場需求變動，企業(yè)可迅速調整生產計劃，將資源重新部署至市場潛力更大的領域。這種動態(tài)調配機制不僅提升了資源整體利用效率，還顯著增強了企業(yè)對市場波動的適應性。它使企業(yè)能夠在復雜多變的市場環(huán)境中迅速響應，保持競爭力，確保在激烈的市場競爭中持續(xù)領先。

第四，提升企業(yè)決策水平。基于全面精準的成本信息，企業(yè)管理層可獲得翔實數(shù)據(jù)基礎，以支撐科學合理的經(jīng)營決策。在投資決策環(huán)節(jié)，管理層能綜合考慮投資成本、預期收益及風險因素，對各投資項目進行嚴謹評估，確保資金精準投向高潛力領域，實現(xiàn)資源的高效配置。在定價策略制定上，詳盡的成本數(shù)據(jù)使管理層能準確把握產品或服務的成本邊界，緊密結合市場需求與競爭格局，制定既順應市場又確保盈利空間的合理定價策略。

二、建工企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

第一，成本管控制度不健全。當前，建工企業(yè)在成本管控制度上面臨的困境不容忽視。諸多企業(yè)在此方面存在顯著缺陷，導致成本控制工作未能觸及企業(yè)運營的核心，僅停留于表面形式。具體而言，職責分配不明確是建工企業(yè)普遍存在的問題。企業(yè)內部對于成本控制的責任歸屬模糊不清，各部門在成本控制過程中相互推諉責任，難以形成協(xié)同作戰(zhàn)的合力。此外，費用管控不到位的現(xiàn)象也頗為嚴重。由于缺乏嚴謹?shù)馁M用審批流程和有效的監(jiān)控機制，企業(yè)常常陷入費用超支、資源浪費的窘境，這無疑加重了企業(yè)的成本負擔。同時，成本控制指標的設置也顯得不夠科學合理。部分企業(yè)在制定指標時，未能充分考量項目特性、市場環(huán)境等關鍵因素，致使指標要么過于籠統(tǒng)，無法精準反映成本控制的真實狀況，要么過于嚴苛，難以激發(fā)員工的成本控制積極性[2]。

第二，成本控制方法落后。部分建工企業(yè)在成本控制上仍固守傳統(tǒng)手段，如施工圖預算控制法、限額領料單等，這些方法在面對現(xiàn)代建工項目的復雜挑戰(zhàn)時已顯力不從心。施工圖預算控制法雖能在項目初期提供成本預估，但其靜態(tài)特性難以應對工期變更、設計方案調整等動態(tài)變化，常導致預算與實際成本偏差較大。而限額領料單制度雖意在通過限制材料領用數(shù)量控制成本，但在材料市場價格波動、供應鏈不穩(wěn)定的情況下，其有效性大打折扣，易引發(fā)材料短缺或過度采購的問題。更為關鍵的是，這些傳統(tǒng)方法忽視了成本控制的動態(tài)性和全局性，未能將其與項目進度、質量、風險管理等緊密結合，導致企業(yè)在外部環(huán)境變化時缺乏靈活的應對策略。

第三，業(yè)務與財務溝通不暢。在建工企業(yè)成本控制中，業(yè)務部門與財務部門間的溝通壁壘是一大難題。業(yè)務部門過于追求業(yè)務增長，常忽視成本控制，導致在執(zhí)行業(yè)務時較少考慮成本效益，易產生不必要的開支和資源浪費。而財務部門雖在成本控制中扮演關鍵角色，卻因缺乏有效溝通渠道和機制，難以從業(yè)務部門獲取及時、準確的業(yè)務數(shù)據(jù)，限制其進行精準成本分析的能力，使成本控制措施難以貼近業(yè)務實際，缺乏針對性和有效性。此外，溝通不暢還導致成本控制工作碎片化，業(yè)務部門和財務部門各自為政，難以形成合力。在缺乏跨部門協(xié)作的情況下，成本控制往往只能淺嘗輒止，無法深入業(yè)務層面，難以挖掘成本節(jié)約的潛力[3]。

第四，成本控制指標設置不合理。成本控制指標設置的合理性，對建工企業(yè)成本控制成效及員工積極性具有直接影響。然而，不少建工企業(yè)在設定成本控制指標時，未能充分考慮項目特性和市場環(huán)境的多樣性，導致指標體系科學性、針對性不足。一些企業(yè)忽視項目在規(guī)模、復雜度、施工條件等方面的差異，盲目采用“一刀切”的指標設置方式。這種做法不僅無法準確反映各項目的成本控制實際情況，還可能導致指標過松或過緊，影響成本控制效果。

三、建工企業(yè)成本管控的提升策略

第一，完善成本管控制度。在市場競爭愈發(fā)激烈、市場環(huán)境日益復雜的背景下，建工企業(yè)深刻認識成本控制的重要性顯得尤為重要。為確保成本控制工作的系統(tǒng)化、規(guī)范化推進，建立健全的成本管控制度勢在必行。

構建這一制度的核心在于明確企業(yè)內部各部門的職責與權限，形成權責明晰的責任體系。企業(yè)應設立專門的成本控制部門或崗位，該部門需全面統(tǒng)籌、協(xié)調成本控制工作，制定切實可行的成本控制策略與目標，并持續(xù)監(jiān)督其實施情況。同時，工程部、采購部、財務部等其他業(yè)務部門亦需在成本控制中扮演重要角色。工程部需專注于施工過程中的成本控制，采購部需致力于材料采購成本的優(yōu)化，財務部則承擔成本控制的數(shù)據(jù)分析與財務監(jiān)督職責。通過明確各部門的職責與權限，可有效避免成本控制工作中的推諉扯皮現(xiàn)象，進而提升工作效率。

在構建完善的成本管控制度過程中，確立科學且合理的成本控制指標至關重要。這些指標應具備科學性、實操性和適應性，既要精確衡量企業(yè)成本控制的效果，也要能夠根據(jù)現(xiàn)實狀況進行適時調整和改進。設定成本控制指標時，企業(yè)需綜合考慮項目的獨特性，如項目規(guī)模、施工難度、時間限制等因素，確保指標與項目實際相符合。此外，市場動態(tài)的變化，如材料價格變動、人工成本更迭，亦應作為制定和修訂成本控制指標的重要考量因素。

成本控制指標的設定應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期規(guī)劃緊密相連，確保成本管理工作助力企業(yè)整體利益。指標設置應適度，避免過于寬松而降低控制效果，過于嚴格而影響員工積極性。企業(yè)應通過定期的成本分析與績效評估，對成本控制指標進行檢驗與調整，確保其始終保持在合理水平，從而為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

第二，引入先進的成本控制方法。作業(yè)成本法，作為一種創(chuàng)新的成本管理方法，其核心理念在于以活動為基準進行成本控制。這一方法顛覆了傳統(tǒng)成本控制僅關注產品或項目的局限，轉而將焦點放在具體的作業(yè)環(huán)節(jié)上。對于建工企業(yè)而言，應用作業(yè)成本法的首要步驟是對項目施工進行精細化分解，明確劃分諸如基礎挖掘、混凝土澆筑、鋼筋綁扎等不同的作業(yè)單元。通過深入分析各項作業(yè)的成本驅動因素，即識別影響成本的關鍵要素，如工時、材料耗用、設備利用率等，以確保成本準確分攤至各作業(yè)環(huán)節(jié)。此方法不僅確保了成本核算的準確性，更揭示了成本的主要影響因素，為作業(yè)流程的優(yōu)化和成本削減提供了堅實依據(jù)。通過對成本動因的深入理解，企業(yè)能更有效地調整作業(yè)策略，提高資源使用效率，從而在成本管理上取得顯著成效。

目標成本法是一種以市場為中心的成本控制手段。建工企業(yè)運用此法時，應先行開展市場調研，掌握同類項目的成本狀況和市場需求。據(jù)此，企業(yè)可設定具有市場競爭力的目標成本，并將其分配至各作業(yè)單元及職能部門，構建明確的成本控制目標和責任體系。項目執(zhí)行期間，企業(yè)需定期比較實際成本與既定目標成本的偏差，探究差異成因，并實施改進措施，保障成本控制目標的達成。通過這一過程，企業(yè)能夠有效控制成本，提升市場競爭力。

采用先進的成本控制方法，建工企業(yè)能有效提升成本核算精度，優(yōu)化資源配置，增強成本管理有效性。通過對項目施工活動的精細拆分，企業(yè)可清晰了解各環(huán)節(jié)成本構成與分布，明確成本控制的關鍵點與優(yōu)化空間。

第三，加強業(yè)務與財務的溝通與合作。建工企業(yè)在追求成本控制質的飛躍時，務必強化業(yè)務部門與財務部門間的緊密溝通與合作，此乃提升成本控制效率的關鍵，也是企業(yè)整體管理水平提升的重要路徑。為實現(xiàn)此目標，企業(yè)應著手建立定期業(yè)務交流會，為兩大部門搭建面對面溝通的橋梁。會上業(yè)務人員可詳盡闡述施工流程、項目特性及實操難題，使財務人員深入理解業(yè)務背景及成本動因，從而精準施策。

除定期交流會外，企業(yè)還需構建信息化平臺，促進業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的高效流通。此平臺應整合企業(yè)內部數(shù)據(jù)資源，涵蓋項目預算、成本核算、資金流動等，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享與動態(tài)更新。借此平臺，業(yè)務部門可即時獲取最新財務數(shù)據(jù)，據(jù)以調整業(yè)務策略；財務部門也能隨時掌握業(yè)務動態(tài)，為成本控制提供堅實的數(shù)據(jù)支撐。此外，企業(yè)還應注重提升兩部門人員的信息化素養(yǎng)，加強信息化工具的培訓與應用。業(yè)務人員需掌握基本的財務數(shù)據(jù)查詢與分析技能，以便利用數(shù)據(jù)指導業(yè)務決策；財務人員需熟悉業(yè)務系統(tǒng)操作及數(shù)據(jù)結構，以便精準提取、分析業(yè)務數(shù)據(jù)。

第四，科學設定成本控制指標。在構建建工企業(yè)的成本控制體系時，細化并優(yōu)化指標體系，以及實施靈活的動態(tài)調整策略，是確保成本控制成效與適應市場變化的關鍵所在。企業(yè)需依據(jù)項目的獨特性與市場環(huán)境，精心打造一套詳盡且可量化的成本控制標準。這套標準應全面涵蓋項目的成本構成，無論是直接成本還是間接成本，均需納入考量。同時，還需充分考慮項目的規(guī)模、復雜性、地理位置及施工條件等關鍵要素，以增強指標的具體性與適用性。例如，針對材料成本，可設定材料價格波動率這一關鍵指標；針對人工成本，可建立人工效率與人工成本比率指標，以精準反映成本狀況。

然而，指標體系并非一成不變。隨著項目的深入與市場環(huán)境的變化，成本控制指標也需適時調整。企業(yè)應定期對成本控制效果進行評估，基于實際狀況對指標進行動態(tài)優(yōu)化。在此過程中，需廣泛搜集并分析項目執(zhí)行中的成本數(shù)據(jù)，對比實際成本與預算成本的差異，精準識別成本控制的薄弱環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)還需密切關注市場動態(tài)，如材料價格走勢與人工成本變動等，以便及時更新相關指標，確保其準確性與合理性。借助這種動態(tài)調整機制，企業(yè)能夠持續(xù)優(yōu)化成本控制策略，提升成本管理的專業(yè)水平，從而在激烈的市場競爭中保持領先地位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

結語

業(yè)財融合作為一種創(chuàng)新的管理模式，在建工企業(yè)成本管控中發(fā)揮了重要作用。通過完善成本管控制度、引入先進的成本控制方法、加強業(yè)務與財務的溝通與合作以及培養(yǎng)業(yè)財融合的人才和團隊等措施，建工企業(yè)可以有效提升成本管控水平，增強市場競爭力和盈利能力。未來，隨著信息技術的不斷發(fā)展和應用，業(yè)財融合在建工企業(yè)成本管控中的作用將更加凸顯。

參考文獻：

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[3]符京碩.業(yè)財融合視角下施工項目的成本管控[J].財務管理研究，2021（12）：21-23.