國有企業內控環境建設的關鍵要素與創新路徑

摘 要：國有企業內控環境建設直接關系到企業運營效率與風險防控能力的提升。本文通過分析當前國有企業內控環境建設的關鍵要素，發現治理結構、管理層文化、人力資源管理和信息化建設等方面在理論和實踐中都具有重要作用。然而，在實際實施過程中仍存在治理結構不完善、管理文化與執行力不足、內控制度體系局限性較大以及信息化建設滯后等問題。為此，本文提出了優化治理結構、建立全員參與的管理文化、完善內控制度動態調整機制以及加強信息化與數字化支持的創新策略，旨在提升國有企業內控體系的科學性、適應性和實效性。相信通過以上策略的實施，能夠構建高效、透明的內控環境，從而進一步推動國有企業實現可持續發展與高質量轉型。

關鍵詞：國有企業;內控環境建設;關鍵要素;創新路徑

引言

國有企業是國民經濟的重要組成部分，其健康運行對于社會經濟發展具有重要意義。當前，隨著市場競爭的加劇和企業規模的擴大，內控環境建設成為提升企業管理效率、規避風險的重要抓手。近年來，國家對國有企業內部治理提出了更高的要求，但內控環境建設仍存在諸多短板，亟須深入研究與系統優化。

一、國有企業內控環境建設的關鍵要素

（一）治理結構的完善

治理結構的完善是國有企業內控環境建設的基礎。首先，企業應明確權責劃分，建立科學的治理架構，確保董事會、監事會與管理層的職責邊界清晰，以避免產生權力交叉和責任推卸現象。其次，治理結構中應注重監督與執行的獨立性，通過強化監事會的監督職能，確保企業決策的透明性和科學性。再次，企業應優化決策流程，引入外部專家咨詢機制，在重大決策中綜合多方意見，以提升決策的合理性與可行性。最后，企業要加強外部監督與內部審計的結合，以有效發現治理漏洞，確保內控建設符合企業發展目標和外部環境的要求。

（二）管理層文化與責任意識

管理層文化與責任意識是國有企業內控環境的核心要素。首先，管理層應以身作則，形成重視內控的企業文化，通過示范作用帶動全員參與內控管理。其次，責任意識應貫穿管理層決策與執行的全過程，避免內控落實形式化或表面化。再次，應加強對管理層的專業化培訓，提升其在內控管理中的領導能力和風險識別能力，使其能夠主動參與內控流程的優化和實施[1]。最后，企業還應建立管理層績效考核機制，將內控目標納入考核指標，確保管理層對內控建設承擔直接責任，以實現內控文化與責任意識的有機融合。

（三）人力資源管理的專業化與合規性

人力資源管理的專業化與合規性是國有企業內控環境建設的支柱。首先，企業應建立科學的招聘與選拔機制，引進具備專業能力和內控意識的高素質人才，以增強內控隊伍的專業能力。其次，企業應加強對員工的培訓，定期組織內控相關知識的學習和實踐活動，確保員工熟悉并遵守內控制度要求[2]。再次，企業應制定完善的績效考核制度，將內控指標納入員工評價體系，激勵員工在日常工作中踐行內控要求。最后，企業應重視勞動法規的嚴格執行，杜絕合規風險，確保人力資源管理在法律框架內推進，為內控環境建設提供有力支撐。

（四）信息化建設對內控環境的支撐作用

信息化建設是國有企業內控環境建設的技術支撐與創新方向。首先，企業應引入先進的信息管理系統，實現企業內控流程的數字化和信息化，以提升管理效率。其次，信息化建設應注重系統間的互聯互通，通過數據共享打破信息孤島現象，確保企業內控環節的協同性[3]。再次，企業應強化數據分析和風險預警功能，利用大數據技術對企業內控過程中的異常數據進行及時識別，以提升風險防控能力。最后，企業應加強信息系統的安全管理，通過設置訪問權限和采用加密技術以確保數據安全，為內控環境提供技術保障，同時降低信息化過程中的潛在風險。

二、國有企業內控環境建設存在的問題

（一）治理結構方面的缺陷

國有企業內控環境建設中，治理結構方面的缺陷是影響內控體系有效運行的重要問題。首先，決策權與監督權的分離不徹底，導致治理效率低下。一些企業的董事會與管理層角色重疊，缺乏獨立性，使得決策透明度和科學性不足。例如部分國有企業在重大投資項目決策中，由于管理層集權過多，導致監督機制流于形式，投資失誤屢見不鮮。其次，權責劃分模糊，導致執行力不足。在實際操作中，管理層、財務部門和業務部門的權責邊界不清晰，從而引發職責推諉或權力濫用的現象。如在預算執行過程中，財務部門對超預算支出的審批權限不明確，導致項目經理隨意調配資金，埋下內控風險隱患。再次，治理機制缺乏靈活性，難以適應企業發展的動態需求。傳統的治理架構多以靜態管理為主，未能及時根據市場變化調整內部控制策略。最后，治理結構缺乏外部監督的有效支持。一些企業的外部審計和社會監督未能形成常態化機制，導致問題不能被及時發現并解決。這種治理結構的缺陷直接影響了國有企業內控環境的有效性，成為限制企業內控能力的重要瓶頸。

（二）內部管理文化與執行力不足

在國有企業內控環境建設中，內部管理文化與執行力不足是普遍存在的問題，嚴重制約了內控目標的實現。首先，管理層對內控文化的重視程度不足，導致內控意識在企業中未能全面普及。一些管理者將內控視為形式化的要求，而非企業發展的核心要素[4]。例如在安全生產管理中，個別企業雖然制定了嚴格的操作規程，但管理層并未主動推動執行，導致一線員工忽視規范操作。其次，內控意識未能滲透至基層，企業整體執行力薄弱。在實際工作中，許多基層員工對內控的概念模糊，認為內控只是管理層的職責，與自身工作無關。最后，內控文化缺乏激勵機制的支撐，使得員工的主動性不足。一些企業未能通過績效考核與獎勵制度激勵員工參與內控，導致內控工作流于形式，缺乏實際效果。

（三）內控制度體系的局限性

國有企業的內控制度體系存在局限性，這是亟待解決的突出問題。首先，制度設計不夠全面，未能覆蓋企業管理的所有關鍵環節。部分企業的內控制度僅針對財務管理制定了詳細規定，而對非財務領域如人力資源管理、信息安全管理等則缺乏明確指引，導致這些領域成為內控的薄弱環節。其次，制度內容實用性不足，難以在實際操作中得到有效執行。一些制度條款過于原則化，缺乏可操作性，導致基層員工在執行中無從下手。再次，制度更新不及時，未能適應內外部環境的變化。隨著市場環境和監管政策的變化，一些內控制度長期未更新，導致企業的內控體系滯后。最后，內控制度的監督執行力度不足。一些企業雖然制定了完備的內控制度，但缺乏有效的執行監督機制，使得制度形同虛設。如在費用報銷管理中，部分員工未按照制度規定提供完整的憑證，而財務部門因缺乏監督壓力而未進行嚴格審核，最終導致違規報銷現象屢禁不止。

（四）信息化建設的滯后性

在國有企業內控環境建設中，信息化建設的滯后性是影響現代化管理的重要障礙。一方面，信息化基礎設施建設不足，導致內控管理效率低下。一些企業的信息系統陳舊，功能單一，無法滿足復雜的內控需求。例如企業的財務系統僅能實現簡單的賬務處理，缺乏數據分析和風險預警功能，無法支持全面預算管理的實施。另一方面，數據整合能力薄弱，導致企業內控管理中信息孤島現象嚴重。一些企業的各業務系統相互獨立，未能實現數據共享，導致內控管理難以形成整體合力。例如在供應鏈管理中，采購、倉儲和財務系統數據未能實時同步，導致采購部門與財務部門的信息不一致，從而引發內控風險。這些問題的存在嚴重制約了信息化在內控環境建設中的作用，亟須引起企業重視。

三、國有企業內控環境建設的創新路徑

（一）優化企業治理結構

優化國有企業治理結構是內控環境建設的核心環節。一方面，企業應建立權責分明的治理模式，通過明確各級管理層和業務部門的職能邊界，避免權責交叉或重復。具體而言，企業應引入專業化的治理架構，建立董事會、監事會和管理層的協同機制，并通過制度規范加強決策與監督的獨立性[5]。另一方面，企業應優化決策程序，通過引入量化指標體系和專業咨詢機制，確保決策的科學性和執行的高效性。如在投資決策中，可采用基于財務模型的風險評估工具，提前識別潛在問題并制定應對措施。

（二）建立全員參與的管理文化

在國有企業內控環境建設中，建立全員參與的管理文化是提升內控意識和執行力的重要舉措。首先，企業應加強內控文化的宣傳，通過編制內控手冊、開展專題培訓和組織內部討論，使全體員工深刻理解內控的重要性及其對企業發展的意義。企業可設計以案例教學為主的培訓課程，讓員工學習真實案例中的內控風險及其應對措施，從而增強員工參與感和責任感。其次，企業應設立全員參與的激勵機制，通過績效考核與內控目標掛鉤，激勵員工在日常工作中主動識別和報告風險。企業可以建立內部風險報告獎勵機制，對主動發現問題并提出有效建議的員工給予表彰和獎勵，從而提升員工的內控責任意識。再次，應建立管理層與基層員工的雙向溝通機制，使內控文化能夠上下貫通。企業可定期召開內控交流會，讓基層員工直接向管理層反饋內控問題，并聽取管理層對內控的改進建議。最后，企業應將內控文化融入日常管理，通過制度化流程和規范操作，使內控成為員工工作的自覺行動，從而實現全員參與、全方位覆蓋的內控環境。

（三）完善內控制度的動態調整機制

完善內控制度的動態調整機制是提升國有企業內控環境適應性和有效性的關鍵環節。首先，企業應建立定期評估機制，通過引入外部審計或第三方評估機構，對現有內控制度的適用性和執行效果進行全面審查。企業可委托專業審計機構對采購環節的內控進行專項審計，并結合其反饋意見優化制度內容。其次，企業應建立內控制度的實時反饋機制，通過數字化平臺收集執行過程中遇到的問題并及時調整。例如在資金管理方面，可利用信息化系統實時監測資金流向，并通過數據異常預警功能及時發現和糾正管理漏洞。再次，企業應強化內控制度的行業適應性，根據行業政策法規的變化和企業發展戰略的調整，及時對內控制度進行更新。例如在面對國家環保政策的嚴格要求下，企業可在項目審批中增加環保風險評估流程，從而確保內控制度符合最新政策要求。最后，企業應通過定期組織內控學習和制度優化會議，促進管理層與業務部門共同討論制度優化方向，以確保制度的動態調整能夠兼顧企業實際需求和內控環境的整體協調性。

（四）加強信息化與數字化支持

加強信息化與數字化支持是國有企業內控環境建設的創新路徑和重要保障。首先，企業應全面引入信息化管理系統，該系統應覆蓋企業的財務、采購、人力資源等核心業務領域，從而實現內控管理的全流程數字化。例如，企業可利用ERP（企業資源計劃）系統實現業務與財務的高效對接，通過自動化數據整合和分析，減少手工操作中的錯誤和風險。其次，企業應推動大數據技術在內控中的應用，通過數據分析提升風險預警能力。如在供應鏈管理中，可引入基于大數據分析的供應商評估系統，通過對供應商資質、履約記錄和市場信譽的實時監控，降低采購風險。再次，企業應加強信息化平臺的安全性建設，通過引入區塊鏈技術確保數據的透明性與不可篡改性。如在合同管理中，可利用區塊鏈技術記錄合同簽署和執行的全過程，從而提升管理的透明度和可信度。最后，企業應加強信息化建設的人員支持，通過引進信息技術專業人才和開展針對性的技能培訓，提升企業員工的信息化應用能力，確保數字化工具在內控環境建設中的有效應用。

結論

國有企業內控環境建設是推動企業管理現代化與高效化的關鍵環節。通過系統梳理內控環境建設的關鍵要素與存在問題，文章提出了優化治理結構、強化管理文化建設、健全動態內控制度以及加強信息化支持等創新策略，這些措施能夠顯著提升企業內控體系的科學性與適應性，為國有企業創造透明、穩健的管理環境，助力企業在復雜市場中穩步前行。同時，未來的研究可以進一步聚焦不同行業和發展階段的內控需求，探索差異化與可持續的內控模式，以更好地適應經濟環境的不斷變化。

參考文獻：

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[2]黃陽彬.基于國有企業內部控制及風險管理問題分析[J].理財，2024（04）：61-62，65.

[3]石丹丹.國有企業內控制度建設與執行中的現存問題及有效策略探討[J].企業改革與管理，2023（24）：17-19.

[4]陳宇.國有企業（企業）內控控制體系分析[J].商業觀察，2023，9（15）：29-32.

[5]張連魁.提升國有企業內部控制有效性的相關策略[J].全國流通經濟，2022（36）：60-63.