國有企業實施人事效率提升工作的分析研究

摘" "要：在當前全球經濟一體化和市場競爭日益加劇的時代背景下，國有企業作為國家經濟的重要支柱，其改革和發展顯得尤為重要。改革不僅關系到國家經濟結構的優化，而且是推動社會經濟持續健康發展的重要力量。人事效率作為企業運營的核心要素，將直接影響組織的整體運作效能，對國有企業的發展尤為重要。基于此，分析國有企業人事管理現狀，提出人事效率提升實踐策略，并研究具體的案例，以期為相關企業提供參考。

關鍵詞：國有企業；人事效率；人事管理；提升策略；案例研究

中圖分類號：F272.92" " " " 文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2025）02-0122-04

在市場經濟飛速發展的時代背景下，國有企業（以下簡稱“國企”）作為國民經濟的支柱力量，其在國家經濟發展中的重要性不言而喻，猶如中流砥柱般穩固而關鍵。人力資源管理是提升企業競爭力的關鍵要素之一，人事效率的高低直接影響企業的運營效率和市場競爭力。近年來，隨著國企改革的不斷深化，人力資源管理的問題日益顯現，成為制約國企進一步發展的瓶頸之一。因此，提升國有企業的人事效率[2]，不僅有助于提高企業的運營效率、降低成本以及市場競爭力，還能促進國民經濟的持續健康發展，提高國家的綜合國力。

然而，當前國有企業的人力資源管理面臨著諸多挑戰。首先，部分國有企業的管理體制往往較為傳統和僵化，缺乏靈活性和市場適應性。這種體制在過去的計劃經濟時代或許行之有效，但在如今瞬息萬變的市場環境中，卻顯得力不從心。其次，部分國有企業在人力資源管理方面存在諸多問題，如人員結構不合理、人才流失嚴重、培訓體系不完善、績效考核不科學等。這些問題不僅影響了國有企業的人事效率，也制約了企業的長遠發展。

因此，研究如何提升國有企業的人事效率，對于推動國有企業改革、提高企業競爭力具有重要意義。

具體而言，本研究將圍繞以下幾個核心問題展開。

一是國有企業當前的人事管理體系存在哪些主要問題？這些問題是如何影響企業運營效率和市場競爭力的？

二是如何通過優化培訓與發展體系、績效管理體系以及激勵與認可機制來提升國有企業的人事效率？

三是在實際操作中，國有企業應該如何應對人事效率提升過程中的挑戰，并采取哪些具體的對策和措施？

四是通過案例分析，總結國有企業人事效率提升的成功經驗和教訓，為其他企業提供參考和借鑒。

本研究旨在深入分析國有企業在人事管理方面存在的問題及其原因，探討有效的解決策略和實施路徑，以期為提升國有企業的人事效率提供理論支撐和實踐指導。

一、國有企業人事管理現狀分析

國有企業的人事管理體系通常包括招聘、培訓、績效考核、薪酬福利等多個方面。這些體系在長期的計劃經濟體制下形成，隨著市場經濟的發展和國企改革的推進，這些體系也在不斷調整和完善，以適應現代企業管理的要求。然而，由于體制機制的制約和歷史遺留問題的影響，國有企業的人事管理體系仍存在諸多問題。

（一）招聘

國有企業的招聘流程往往較為煩瑣和僵化，缺乏靈活性和市場適應性。招聘標準往往過于注重學歷和資歷，而忽視了實際工作能力和潛力。此外，國有企業的招聘渠道較為單一，主要依賴于傳統的招聘方式和內部推薦，缺乏多元化的招聘渠道和創新的招聘手段。這導致國有企業難以吸引和招聘到真正符合企業需求的高素質人才，從而影響了企業的創新能力和競爭力。據統計，國有企業的招聘周期平均為3個月，而一些互聯網和高科技企業僅需1個月左右。這種冗長的招聘流程不僅降低了招聘效率，還可能導致優秀人才的流失。同時，國有企業在招聘過程中，對學歷和資歷的過度重視，使得一些具有實際工作能力和潛力的非名校畢業生難以進入國企。

（二）培訓與發展

國有企業的培訓體系往往不夠完善，缺乏系統性和針對性。培訓內容往往過于理論化和形式化，與實際工作需求脫節，無法有效提高員工的技能和素質。此外，國有企業在員工職業發展方面缺乏明確的規劃和路徑，導致員工職業發展空間有限，難以激發員工的工作積極性和創造力。這不僅影響了員工的個人發展，也限制了企業整體的人才儲備和創新能力。同時，國有企業的培訓內容更新速度較慢，一些培訓課程已經多年未進行更新，無法滿足快速變化的市場需求。

（三）績效考核

國有企業的績效考核體系往往不夠科學和合理。考核指標往往過于單一和片面，無法全面反映員工的工作表現和貢獻。考核過程往往缺乏透明度和公正性，容易受到主觀因素的影響。此外，國有企業在績效考核結果的應用方面存在不足，未能將考核結果與薪酬、晉升、培訓等有效掛鉤，難以發揮績效考核的激勵和引導作用。這導致了員工的工作積極性不高，企業整體效率低下。同時，國有企業在績效考核過程中，往往過于注重短期業績，而忽視了長期發展和創新能力的考核。

（四）薪酬福利

國有企業的薪酬體系往往缺乏競爭力和激勵性。薪酬水平往往低于市場平均水平，難以吸引和留住高素質人才。薪酬結構往往過于單一和固定，缺乏靈活性和差異性，無法有效反映員工的實際工作表現和貢獻。此外，國有企業在福利待遇方面存在不足，未能提供多樣化和個性化的福利方案，難以滿足員工的多元化需求。這不僅影響了員工的滿意度和忠誠度，也限制了企業的人才吸引力和保留能力。例如，國有企業的薪酬結構中，基本工資占比過高，績效獎金和福利待遇占比過低，無法有效激勵員工提高工作效率和質量。

這些問題的存在，嚴重影響了國有企業的人事效率和市場競爭力，制約了企業的發展。因此，有必要對國有企業的人事管理體系進行深入分析和研究，找出問題的根源，提出切實可行的解決方案。這不僅是對國有企業自身發展的要求，更是對整個國家經濟發展的責任。

二、人事效率提升實踐策略

高效的人事管理不僅能提升員工的工作滿意度，還能顯著增強企業的績效。因此，越來越多的企業開始關注并探索提升人事效率的實踐策略，下面，將深入探討一系列具體而實用的策略，幫助企業優化人事管理，實現更高的運營效率和市場競爭力。

（一）培訓與發展

在提升人事效率的過程中，培訓與發展是至關重要的一環。通過系統的培訓，國有企業可以幫助員工提升專業技能和綜合素質，從而更好地適應崗位需求和企業發展的要求。具體來說，國有企業可以從以下幾個方面入手。

1.建立完善的培訓體系。國有企業應建立系統化、規范化、多元化的培訓體系，覆蓋員工職業生涯的各個階段。培訓內容應包括專業技能培訓、管理能力培訓、職業素養培訓等，滿足不同層次、不同崗位員工的培訓需求。培訓形式應多樣化，包括課堂教學、在線學習、實戰演練等，提高培訓的針對性和實效性。此外，國有企業還應建立培訓需求分析機制，根據企業戰略目標和員工實際需求，制訂科學合理的培訓計劃，確保培訓內容和方式能夠真正滿足員工和企業的需求。

2.制定個性化的培訓方案。針對不同崗位、不同層次的員工，國有企業應制定個性化的培訓方案。根據員工的實際工作需求和職業發展目標，提供量身定制的培訓課程，幫助員工提升專業技能和綜合素質。例如，對于新員工，可以重點進行企業文化、崗位職責和基本技能的培訓；對于中高層管理人員，可以重點進行領導力、戰略管理、決策能力等方面的培訓。此外，國有企業還應建立培訓效果跟蹤機制，定期評估培訓效果，根據反饋不斷調整和優化培訓方案，確保培訓的實際效果。

3.加強培訓效果的評估和反饋。國有企業應建立科學的培訓效果評估體系，通過問卷調查、考試測評、實際操作等方式，全面評估培訓的效果和員工的收獲。根據評估結果，及時調整和優化培訓內容和方式，確保培訓的有效性和針對性。同時，國有企業應建立培訓反饋機制，鼓勵員工提出意見和建議，不斷改進和完善培訓體系。此外，國有企業還應建立培訓成果轉化機制，將培訓所學知識應用到實際工作中，提高員工的工作效率和績效。

（二）績效管理優化

績效管理體系是提升人事效率的重要手段之一。通過科學合理的績效管理，國有企業可以激勵員工提高工作效率和質量，促進企業的整體發展。具體來說，國有企業可以從以下幾個方面入手。

1.制定科學合理的績效考核指標。國有企業應根據不同崗位的工作性質和職責，制定科學合理的績效考核指標。考核指標應具體、可量化、可操作，全面反映員工的工作表現和貢獻。例如，對于銷售崗位，可以重點考核銷售額、客戶滿意度等指標；對于生產崗位，可以重點考核生產效率、產品質量等指標。此外，國有企業還應結合企業戰略目標和崗位職責，制定合理的考核標準和權重，確保考核的公平性和科學性。

2.采用多元化的績效考核方式。國有企業應采用多元化的績效考核方式，全面考察員工的工作表現和能力。例如，國有企業可以采用360度評價、員工自評、上級評價、同事評價等方式，從多個角度和維度評估員工的工作表現和貢獻。通過多元化的考核方式，確保考核結果的客觀性和公正性。此外，國有企業還應結合定量和定性考核方法，全面評估員工的工作績效。

3.建立透明的績效考核流程。國有企業應建立透明、規范的績效考核流程，確保考核過程的公開、公平、公正。考核標準和結果應公開透明，幫助員工了解自己的優點和不足，制訂改進計劃。同時，國有企業應建立申訴機制，確保員工的合法權益得到保障。此外，國有企業還應建立績效考核信息系統，實現考核過程的透明化和信息化，提高考核效率和準確性。

4.將績效考核結果與激勵機制掛鉤。國有企業應將績效考核結果與薪酬、晉升、培訓等激勵機制掛鉤，充分發揮績效考核的激勵和引導作用。例如，對于表現優秀的員工，應及時給予物質獎勵和精神激勵，鼓勵員工繼續努力；對于表現不佳的員工，應提供培訓和指導，幫助其改進和提升。此外，國有企業還應建立績效考核結果應用機制，將考核結果與員工的職業發展、崗位調整等掛鉤，形成有效的激勵和約束機制。

（三）激勵與認可機制

有效的激勵與認可機制是提升員工工作積極性和忠誠度的重要保障。國有企業應建立科學合理的激勵機制，通過物質激勵和精神激勵相結合的方式，激發員工的工作熱情和創造力。具體來說，國有企業可以從以下幾個方面入手。

1.提供具有競爭力的薪酬福利。國有企業應提供具有市場競爭力的薪酬福利，吸引和留住高素質人才。薪酬水平應參考市場平均水平，結合員工的實際工作表現和貢獻，合理確定薪酬標準。薪酬結構應多樣化，包括基本工資、績效獎金、福利待遇等，全面反映員工的實際工作表現和貢獻。此外，國有企業還應建立薪酬調整機制，根據市場變化和企業經營狀況，定期調整薪酬水平，保持薪酬的競爭力和吸引力。

2.設立多元化的獎勵機制。國有企業應設立多元化的獎勵機制，激勵員工不斷提高工作效率和質量。例如，國有企業可以設立績效獎金、年度優秀員工獎、特殊貢獻獎等，對表現優秀的員工給予物質獎勵和精神激勵。同時，國有企業可以提供培訓機會、晉升機會等，幫助員工提升自身素質和職業發展空間。此外，國有企業還應建立長期激勵機制，如股權激勵、利潤分享等，將員工的個人利益與企業的發展緊密聯系起來，增強員工的歸屬感和責任感。

3.營造良好的工作氛圍。國有企業應營造良好的工作氛圍，增強員工的歸屬感和認同感。例如，國有企業可以通過組織團隊建設活動、員工聚會等方式，增強員工之間的溝通和協作，促進團隊的凝聚力和向心力。同時，國有企業應關注員工的工作和生活需求，提供必要的工作支持和幫助，解決員工的后顧之憂。此外，國有企業還應建立良好的企業文化，倡導創新、協作、奉獻的精神，營造積極向上的工作氛圍，激發員工的工作熱情和創造力。

三、案例研究

A公司是一家擁有15年歷史，用工總人數超過3 000人的重工業型的國有企業，年營業收入超過80億，其母公司更是一家擁有80多年歷史的大型國有企業，以人事效率提升為抓手，主動在人事效率提升上實施探索與實踐，并取得良好業績。以下是A公司采取的探索與實踐。

（一）構建科學的績效管理體系

完善績效管理體系，綜合運用標桿超越法、關鍵績效指標法，從三個維度（即自身最好水平、周邊企業先進水平、國內行業先進水平）和四個層級（即公司級、廠級、車間級、班組級）全面對標關鍵業績指標，科學設置差異化的組織績效、員工績效目標，制定考核指標、考核權重以及考評辦法，始終保持公司、廠、車間、員工目標的一致性，形成一級抓一級，層層抓落實的“捆綁”，真正做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。考評采用一月一評的方式，由被考核主體的2名直屬上級予以評價和反饋，進而強化上下級管理者之間的溝通。考核結果與員工的績效薪酬完全掛鉤，分配過程中圍繞單位和員工工作完成的難易程度，設定績效工資提取難度系數。A公司經過一年多的實踐，一方面逐步催化、優化、固化“三維四級”全面對標體系建設與成效，有效挖掘內部潛力，降低生產成本，提高勞動生產效率；另一方面實現績效評價與員工薪酬掛鉤，員工的貢獻能被界定和衡量，員工也感到自己的工作對組織是重要的、有價值的，進而有效改善“員工干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”的問題，員工工作熱情被充分調動起來。

（二）暢通人才發展路徑

1.打通內部流動機制。一方面在所有機關部門中開展“機關要強”改革，全部管理崗位由全司員工采用公開競聘方式競爭上崗，崗位人員流入流出率均超10%；另一方面制定實施“中層管理人員到齡退出現職崗位管理辦法”，根據年齡強制退出中層管理崗位，退出后，根據中層管理人員所具備知識、技能、技術專長等妥善安置并開展相關工作。這為整合內部人力資源，打通人員流動長效機制，引導人員合理有序流動，更大力度地集聚人才資源暢通了路徑、積累了經驗。

2.豐富員工退出渠道。在梳理人才隊伍，鎖定核心人才的基礎上，采用“手術式”方式建立起11個員工退出通道，即退休、終止勞動合同、解除勞動合同、自主創業、工傷退崗、傷病歇工、執行醫療期、休女工長假、借聘、退養和待崗，員工年流出率超過12%，11個不同的退出選項，為員工提供了更多的選擇權和靈活性，也為A企業維持組織的競爭優勢和穩定性，消除冗余勞動力創造了積極的條件。

3.搭建員工服務平臺。組織成立了2個技能大師工作室、1個技師工作站以及1個創新工作室共4個人才培養平臺。成立公司級“職工培訓中心”，保證培訓與開發的連續性和力度，體現培訓與開發在組織中的戰略地位，并于當年組織開展了44個職業技能提升行動培訓班，參培人數達2 167人次。平臺的搭建為優秀人才的脫穎而出創造了有力條件，先后培養39人的內訓師隊伍、1人成為國家級煉鐵專業高級考評員、1人成為云南省職業技能鑒定起重工考評員；有2名員工被評為云嶺首席技師，1名員工被評為云嶺技能工匠。

4.實施“青年英才”“雙技人才”培養計劃。打通管理、技術、技能人才發展三通道，激勵員工結合自身特點，主動向自己想要達到的目標而努力，不斷提升員工學習、工作的自主性，引導和促進員工多渠道成長成才。選聘2位同志為“青年英才”（公司總經理助理）進行培養；按生產工序、專業、技能設置崗位，選聘“雙技人才”44名，包括副總工程師2名、專業技術總監15名、副總監9人，首席技師3名、技能大師15名。除此以外，一般聘任專業技術人員251人，競崗聘任專業技術人員110人，聘任率分別達到了87%和27%；組織選聘技師121人，高級技師16人。

四、結束語

經過2年多的改革探索與實踐，A公司人事效率與人均產鋼量大幅提升，由改革前的880噸/人提升至1 100噸/人以上，在崗正式員工由1 800人降低至1 510人，降幅達到了16.11%。人才結構得到極大優化，其中副高級職稱人數增長150%，中級職稱人數增長328.57%，高級技師人數增長51.85%，技師人數增長7.32%。這為其他國有企業在績效管理方面提供了有益的借鑒和參考。

參考文獻：

[1]" "國務院關于2022年度國有資產管理情況的綜合報告：2023年10月21日在第十四屆全國人民代表大會常務委員會第六次會議上[EB/OL].（2023-10-27）[2024-02-15].http：//www.npc.gov.cn/c2/c30834/202310/t20231027_432641.html.

[2]" "王振興.以人事效率提升為核心，打造職業化流程建設[J].人力資源，2023（6）：8-10.

【責任編輯" "孫美齊】