海爾集團與IBM公司運營策略的深度解析及啟示

摘"要：文章通過對海爾集團和IBM公司運營管理和績效考核策略的分析，為其他企業提供管理實踐的啟示。文章首先介紹了海爾集團的OEC管理法，通過“日清日畢”原則和PDCA循環完善日常管理文化。其次對IBM公司強調個性化目標設定、雙向溝通和團隊協作重要性的個人業務承諾（PBC）績效管理體系進行探討。文章對兩家企業的管理模式、員工激勵、文化持續改善等方面的共性進行了進一步的提煉，指出這些共性對企業經營結果產生的影響。最后歸納出三點關鍵啟示：管理模式創新、成熟、系統的發展；把員工的主觀能動性發揮出來；在管理創新和績效提升方面構建一種以績效為導向的持續改進文化，從而為其他企業提供寶貴的借鑒。

關鍵詞：運營管理；績效評估；管理創新；員工激勵

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）12-0063-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.12.016

1"引言

在當今快速變化的商業環境中，運營管理和績效評估已成為企業成功的關鍵因素。它們不僅關系到企業能否有效應對市場挑戰，還直接影響企業的持續成長和競爭力的增強。優秀的運營管理能夠確保管理活動的紀律性、連續性和動態性，而科學的績效評估則能夠激勵員工，達到高效運營的目的，推動企業目標的實現。海爾集團和IBM公司作為各自領域的領先企業，在運營管理和績效評估方面的創新實踐，為其他企業提供了寶貴的經驗和啟示。文章將深入探討海爾集團的運營監督與控制實踐，特別是其獨特的日清管理方法（OEC），以及IBM的個人業務承諾（PBC）績效評估體系。通過分析這兩家公司的管理策略，提煉出對其他企業具有普遍借鑒意義的運營和管理啟示。

2"海爾集團的運營監督與控制實踐

2.1"管理創新與戰略演進

海爾集團的發展歷程和管理創新是中國乃至全球企業管理史上的典范。自1984年成立以來，海爾從青島電冰箱總廠起步，逐漸發展成為世界白色家電的領軍企業，這一成就的背后，是海爾不斷創新的戰略規劃和管理實踐。名牌戰略（1984—1991年）標志著海爾的初步發展階段，這一階段海爾專注于產品質量和品牌建設，奠定了其在家電行業的堅實基礎。隨后，多元化戰略（1991—1998年）推動了海爾向多個產品領域擴展，實現了業務的多元化發展。進入21世紀，海爾實施了國際化戰略（1998—2005年），通過海外并購和市場拓展，加速了全球化步伐。全球化品牌戰略（2005—2015年）進一步鞏固了海爾在全球市場的地位，通過本土化設計和制造，滿足了不同地區消費者的需求。隨著互聯網和信息技術的發展，海爾邁入了網絡化戰略階段（2015—2019年），通過構建智能家電生態系統，實現了產品和服務的智能化升級[1]。目前，海爾正處于生態品牌戰略階段（2019年至今），致力于構建開放的創新生態系統，推動企業向服務型企業轉型。

2.2"OEC管理法的實施

海爾集團的OEC管理法是其運營管理創新的核心，這一方法對全球企業界產生了深遠的影響。OEC管理法的實施，不僅提升了海爾的運營效率，也塑造了其獨特的企業文化。OEC管理法的核心理念是“全方位（overall）、每人（everyone）、每件事（everything）、每天（everyday）、控制（control）、清理（clear）”，這一理念強調了對企業運營全過程的全面管理和持續改進。另一核心思想是“日事日畢、日清日高”，即要求每天的工作當天完成，并且每天的工作質量都要有所提升。這種管理方法體現了企業不斷追求進步和持續改進的特點，是海爾集團管理體系的基石，也是其對外并購擴張、推行統一管理的基本模式。

OEC管理法由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制。在目標系統中，海爾將企業總體目標細化分解到各個部門，再由部門細化到每個員工的具體目標，確保每個員工都清楚自己的工作職責和目標。這種目標細化不僅具體、定量，而且落實到每個人、每項工作，形成了環環相扣的責任鏈。日清控制系統則是OEC管理法要求每個員工每天對自己的工作進行清理和檢查，實現“日事日畢”，要求員工對當天發生的各種問題進行原因分析、責任劃分和及時處理，防止問題積累，確保目標的實現。同時，日清控制系統還強調“日清日高”，即不斷改善和提高工作中的薄弱環節，要求員工堅持每天提高1%，從而實現工作水平的持續提升。有效激勵機制則是日清控制系統正常運轉的正向引導和保障。海爾在激勵政策上堅持公開、公平、公正的原則，通過“3E”卡（用于記錄每個員工每天對每件事的日清過程和結果的一種卡片）每天公布員工個人的收入，確保員工心理上感到相對公平。此外，海爾還實行計點工資，將一線職工工資與獎金捆綁在一起，按照點數分配，實現勞動與報酬、報酬與質量的直接掛鉤，多勞多得[2]。

海爾的OEC管理法在實踐中取得了顯著效果，主要體現在四個方面。其一，管理精細化程度實現提升，通過追求工作的零缺陷、高靈敏度，將管理問題控制在最短時間、最小范圍內，使經濟損失降到最低，逐步實現了基礎管理的精細化。其二，流程控制能力得到增強，員工的自控能力、互控能力和專控能力普遍提高，實現了由事后把關向全流程控制的轉變。其三，企業激勵機制更加完善，形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制，調動了全體員工奮發向上、追求卓越的積極性。其四，培育了高素質的隊伍，通過每天的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養成良好的工作習慣和作風，一支高素質的隊伍迅速成長[3]。

2.3"PDCA循環機制的協同

海爾集團在其OEC管理體系中巧妙地融合了PDCA循環，形成了一種持續改進和提升工作質量的方法論。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出的，包括計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、行動（act）四個階段，是全面質量管理的核心工具，旨在通過循環迭代不斷提升工作效率和質量。

在海爾，PDCA循環是一個持續的過程，它貫穿于企業的日常運營和管理活動中。每個員工都被鼓勵去識別工作中的問題，并運用PDCA循環來解決這些問題。在計劃階段，員工需要分析現狀，明確問題，并制定具體的改進措施和目標，然后在執行階段，員工將這些計劃付諸行動，實施具體的改進措施。執行之后，員工需要對執行結果進行檢查，與既定目標進行對比，評估執行的效果。最終在行動階段，員工總結成功的經驗，并將其標準化，以便于在組織內部推廣和應用。同時，對于那些未能解決的問題，或者在執行過程中出現的新問題，海爾會將其納入下一個PDCA循環，繼續進行改進。這與OEC管理法中的“日清日高”相呼應，要求員工不斷尋找工作中的不足，并在新的一天中加以改進。這種持續改進的文化使得海爾能夠快速響應市場變化，不斷優化產品和服務，滿足用戶需求。海爾的PDCA循環實踐體現了其對持續改進的承諾。通過這種循環，海爾能夠不斷地提升產品和服務的質量，滿足客戶需求，并推動企業持續發展。此外，海爾還將PDCA循環與員工的激勵機制相結合，通過有效的激勵措施，鼓勵員工積極參與到PDCA循環中，不斷尋求改進的機會。在海爾，PDCA循環的應用不僅限于質量管理，它還被廣泛應用于目標管理、員工培訓、日常事務管理等多個方面。例如在目標管理中，海爾通過PDCA循環確保每個員工的目標與組織的整體目標保持一致，并持續跟蹤目標的實現情況。在員工培訓方面，PDCA循環幫助海爾識別培訓需求，制定培訓計劃，并評估培訓效果，以確保培訓能夠真正提升員工的能力。

綜上所述，海爾集團通過將PDCA循環融入到企業管理的各個方面，與OEC管理法協同形成了一種持續改進和自我完善的文化。這種文化不僅提升了企業的競爭力，也為員工提供了一個不斷學習和成長的良好環境。通過PDCA循環的不斷迭代，海爾能夠確保其管理實踐始終處于行業前沿，不斷追求卓越。

3"IBM公司的創新管理模式實踐

3.1"BLM業務領先模型

IBM的業務領先模型管理法（business"leadership"model，BLM）是一種全面的戰略管理框架，目的在于幫助企業將戰略制定與執行緊密結合起來。這個模型起源于IBM公司在2003年的自我轉型過程中，經過多年的實踐和完善，已經成為企業戰略管理領域的一個重要工具。BLM模型的實踐從對企業現狀的深刻洞察開始，通過差距分析揭示業績差距和機會差距，激發戰略思考的起點。在此基礎上，企業明確戰略意圖，包括愿景、戰略目標和長期財務指標等，為企業指明發展方向。市場洞察則要求企業深入了解客戶需求、技術發展趨勢、行業結構變化等多方面因素，以識別潛在的機會和威脅。

BLM模型強調戰略制定要創新焦點，認為企業必須不斷探索和試驗新的業務模式和市場機會，以保持競爭優勢。戰略制定以客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、持續價值和風險管理六個關鍵維度進行業務設計。這一環節要求企業基于戰略意圖和市場洞察，設計出能夠滿足市場需求并實現企業目標的業務模式。IBM公司認為實現戰略成功的重點在于執行而非制定。BLM模型在執行方面提出了關鍵任務和相互依賴關系、正式組織、人才和氛圍與文化四個關鍵組織元素。關鍵任務支持價值主張的實現，并要求明確的責任分配和相互依賴關系的管理。正式組織結構、管理和考核體系需要與關鍵任務相匹配，以確保戰略的順利實施。而人才則是執行戰略的基礎，企業必須確保員工具備完成關鍵任務所需的技能和動力。IBM的BLM模型還特別強調領導力的作用，認為領導力是貫穿戰略制定與執行的關鍵要素。領導力不僅體現在戰略決策上，更體現在引領組織變革、推動戰略執行和培養企業文化等方面。通過強化領導力，企業能夠確保戰略的連貫性和執行力。

在實踐中，IBM的BLM模型倡導持續的學習和改進。企業通過定期的戰略復盤和對市場結果的評估，不斷調整和優化戰略，以適應不斷變化的市場環境。這種動態的戰略管理過程，使得企業能夠持續創新，保持競爭力。

3.2"PBC績效管理體系

IBM的個人業務承諾管理法（personal"business"commitments，PBC）極具特色，PBC系統以其獨特的管理理念和實踐，為員工提供了明確的目標設定和績效評估框架。它體現了IBM將價值觀融入日常業務實踐的承諾。PBC系統要求每位員工圍繞公司的核心價值觀設定具體的業務目標和行為承諾，確保個人目標與公司戰略保持一致。

在IBM，PBC的實施始于對公司業績目標的深入理解。員工在年初與直屬經理一起，根據部門和公司的目標，制定自己的PBC。這些承諾通常包括三個方面：承諾勝利（win），要求員工完成銷售目標和市場占有率等關鍵業績指標；承諾執行（execute），強調執行力和業務流程的改進；承諾團隊合作（team），鼓勵跨部門合作以實現共同的業績目標。PBC的制定是一個互動過程，需要員工與上級之間的持續溝通。這個過程不僅確保了個人目標與組織目標的一致性，還提高了員工的參與感和責任感，并確保員工個人的目標與部門和公司的目標相融合。通過這種方式，IBM的員工得以明確自己的工作重點，并在團隊中發揮最大的效能。IBM強調團隊合作的重要性，通過矩陣式組織結構促進跨部門的溝通與協作，充分發揮公司的整體優勢，同時在全球范圍內建立起互助合作的網絡，以應對業務挑戰。

IBM的PBC系統還強調能力管理，即在追求業績結果的同時，也注重員工能力的培養和發展。這可以通過績效管理過程中的上下級互動來實現，上級通過持續的反饋和指導幫助員工提升技能，從而更好地完成PBC。隨著業務環境的變化，IBM不斷調整和重塑其PBC系統。例如，隨著公司向人工智能和混合云服務轉型，IBM引入了Checkpoint系統，這是一種更注重持續反饋而非年度評估的績效管理方式。Checkpoint系統將原先的三個承諾擴展為五個領域，包括業務結果、客戶成功、創新、對他人的責任和技能，以匹配公司的新時代價值觀。

在Checkpoint系統中，員工并不僅限于在年度評估中獲得評級，還會通過公司的ACE（贊賞、指導和評估）應用程序，更頻繁地與上級和同事進行溝通，獲得多元化的反饋。

此外，IBM的年終獎金與公司整體業績掛鉤，這種設計鼓勵員工關注并貢獻于公司的長期成功[4]。在績效管理的實施上，IBM注重結果導向，通過離散度法和績效曲線法等科學方法來確定績效等級和獎金系數，確保了評價的公正性和一致性。這種系統鼓勵全年持續的績效反饋，幫助IBM建立了一種以反饋和溝通為核心的企業文化。

總的來說，IBM的PBC管理法通過將價值觀融入個人和團隊的業務承諾，實現了價值觀與業務活動的緊密結合。隨著公司業務的發展和市場環境的變化，IBM不斷調整其績效管理體系，以確保它能夠持續支持員工和組織的成長。通過這種方式，IBM確保了其績效管理系統始終能夠為業務和員工賦能，推動公司持續向前發展。

3.3"績效管理的科學原則

IBM的績效管理遵循一系列原則，包括雙向溝通原則，確保了溝通的持續性和透明度，讓員工明白自己的業績評估結果，并有機會提出異議；透明原則讓員工對管理決策有充分的了解，減少了不確定性和猜疑；正面激勵原則鼓勵員工超越職責范圍，通過積極的獎勵機制來提升工作動力；指標精練原則通過簡化關鍵績效指標，避免了復雜和冗余的評估體系，使員工更清晰地了解如何達成目標；強調執行原則則確保了績效管理不僅僅停留在計劃和承諾上，而是通過實際行動來實現目標。IBM的績效管理體系還強調績效管理結果的正確使用，通過合理的人事任免和獎金分配，確保優秀員工得到應有的認可和獎勵。這種績效管理不僅幫助員工明確了工作方向，而且為管理者提供了明確公司戰略、評價和選拔人才的有效工具。通過這樣的績效管理實踐，IBM成功地建立起了一個高績效但同時人性化的企業文化氛圍，促進了企業戰略目標的實現，同時也為員工提供了一個充滿激勵和挑戰的工作環境。

4"運營策略實踐的共性啟示

4.1"發展創新的、成熟的、系統化的管理模式

成熟的管理模式是企業成功的基石。海爾的OEC管理法和IBM的BLM及PBC管理體系都是其面對不斷變化的大環境獨創的經過時間檢驗的科學化管理實踐。這些模式不僅為企業提供了一套標準化、可預測的管理流程，還確保了企業能夠在復雜多變的商業環境中保持穩定和高效。系統化的管理意味著企業運營的每個環節都被納入統一的框架中，從而實現資源的最優配置和流程的無縫對接。這種系統化的方法有助于減少冗余，提高效率，同時確保企業能夠快速響應市場變化。企業應不斷審視和優化其管理模式，確保其能夠適應新的挑戰和機遇，同時保持與企業戰略目標的一致性。通過持續的創新和改進，企業可以確保其管理模式始終保持活力和競爭力。

4.2"發揮員工的主觀能動性

員工是企業最活躍的因素。海爾和IBM都通過賦予員工更大的責任和自主權，激發了員工的積極性和創造性。這種以人為本的管理理念認識到員工不僅是執行者，更是企業創新和發展的關鍵驅動力。通過建立明確的激勵和認可機制，兩家公司都成功地將員工的個人目標與企業目標對齊，促進了員工的個人成長與企業的整體發展。員工的主觀能動性在這種文化中得到了充分的發揮，為企業帶來了源源不斷的創新和活力[5]。為了進一步激發員工的潛力，企業應該提供更多的培訓和發展機會，鼓勵員工參與決策過程，以及創造一個支持創新和嘗試的環境。通過這種方式，員工能夠感受到自己的價值和對企業的貢獻，從而更加積極地投入工作中。

4.3"以績效為導向的持續改進文化

績效導向的文化是推動企業持續進步的動力。海爾的“日清日畢”原則和IBM的PBC模式都是以績效為核心，強調對日常業績的持續跟蹤和評估。這種文化不僅促進問題的及時發現和解決，還鼓勵員工不斷尋求改進和創新的機會。持續改進的文化要求企業建立有效的反饋和溝通機制，確保員工能夠及時了解自己的工作表現，并根據反饋進行調整。這種文化還要求企業領導層持續推動和支持改進活動，確保改進成為企業運營的一部分。為了加強這種文化，企業應該定期評估和調整其績效管理系統，確保它們能夠反映最新的業務需求和市場趨勢。此外，企業還應該鼓勵跨部門合作和知識共享，以便員工能夠從不同的視角和經驗中學習，共同推動企業的發展。通過這種方式，企業可以建立起一種以績效為導向的持續改進文化，不斷推動企業向前發展。

5"結語

通過深入分析海爾集團和IBM公司的運營管理和績效評估策略，可以看到無論是海爾的OEC管理法和PDCA循環，還是IBM的BLM模型和PBC績效管理體系，它們都強調了創新、系統化管理和員工參與的重要性。這些策略不僅幫助企業在競爭激烈的市場中保持領先地位，而且也為員工提供了成長和發展的平臺。總結來說，企業要想實現長期可持續發展，就必須不斷創新和完善管理模式，充分發揮員工的主觀能動性，建立起以績效為導向的持續改進文化。這不僅能夠提升企業的運營效率和市場競爭力，還能夠激發員工的潛力，促進員工個人和職業的成長。通過這樣的努力，企業將在不斷變化的環境中保持活力，實現愿景和目標。

參考文獻：

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[3]張夢妮.淺析管理移植過程——以海爾集團“OEC”管理模式為例[J].現代營銷，2019（11）：67-68.

[4]白光林，彭劍鋒.IBM的人力資源管理演變[J].中國人力資源開發，2014（14）：61-70.

[5]張琳.企業薪酬激勵與精細化管理途徑[J].商場現代化，2022（23）：105-107.

[基金項目]國網江蘇省電力有限公司經濟技術研究院項目“以價值引領為目標的國有資本運營全過程管控”（項目編號：B710EB2486JC）。

［作者簡介］馬浩云（1996—），女，漢族，貴州遵義人，碩士，研究方向：公司財務與管理會計。