司庫體系賦能集團型企業資金管理路徑研究

摘" "要：司庫體系對集團型財務管理體系變革提供重要技術支持。因此，聚焦于司庫體系在應對資金管理復雜性的實際情況、滿足資金管理差異化需求、順應資金管理系統化目標方面對集團型企業的重要意義，探討集團型企業如何以司庫管理體系建設為契機，迭代資金結算管理、資金預算管理和授信融資管理模式，求同存異，以我為主，分階段、差異化開發，以期加強集團型企業資金管理，賦能財務管理數字化轉型升級。

關鍵詞：司庫體系；資金管理；財務數字化；戰略財務

中圖分類號：F275" " " "文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2025）03-0131-04

2022年初，國務院國資委先后印發《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》[1]《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》[2]，對國有企業利用司庫管理體系建設，提升資金管理水平提出了更高要求。本文融合國務院國資委對司庫體系的十一項建設目標，闡述司庫體系如何助力集團型企業資金管理能級提升。

一、司庫體系對集團型企業資金管理的意義

（一）司庫體系能夠應對集團型企業資金管理復雜性的實際情況

資金管理作為企業財務管理的重要內容，主要涵蓋資金結算、資金預算和授信融資三大內容。對于中小型企業而言，資金結算涉及的賬戶數量、資金體量相對較少，資金預算的邏輯相對簡單，授信融資的需求較小，傳統的資金管理模式足夠滿足其資金管理的需求。然而，大型集團型企業的業態廣、層級多、規模大，涉及的資金管理事項雖然與中小型企業一致，但是在管理要求和管理方式上存在較大差異，管理難度更是呈指數級增長。以數字化為代表的司庫管理體系為集團型企業資金管理提供了管理能力提升的機遇，在信息技術的助力下，化繁為簡，解決集團型企業資金管理的復雜性難題。司庫體系以數字化驅動的風險管理邏輯、預算管理模式和債務管控機制為集團型企業資金管理提供了全新的界面。變化的不僅是處理資金管理的形式，更是重塑資金管理的重心。集團型企業的資金管理工作不再是靠財務人員日復一日重復簡單機械的工作，而是由系統代為處理，讓財務人員專注于培育戰略財務和管理財務的能力。

（二）司庫體系滿足集團型企業資金管理差異化的需求

司庫體系以信息系統為基礎，系統建設以定制化主動開發為主要方式，較之前的引入外部成熟系統、熟悉外部成熟系統、適配外部成熟系統的被動適應模式下的資金管理存在較大變化。如果說對于中小型企業而言，引入外部主流成熟系統不失為一種性價比最高的選擇，那么對于集團型企業而言，因行業屬性、發展階段、管理目標不同，對于資金管理的側重和要求也勢必會存在極大差異。此時如果依然采用標準化的系統，則會失去個性化管理的靈活性，甚至降低管理半徑，帶來管理漏洞。集團型企業可充分利用和挖掘司庫體系建設在定制化開發、差異化落地方面的天然優勢，充分兼顧多元、特殊且包容的開發需求，以內生目標驅動司庫體系建設，形成一套獨具特色、和而不同的資金管理范式。

（三）司庫體系順應集團型企業資金管理系統化的目標

司庫體系建設強調資金管理的系統性，即體系建設，其將原本分散在各種各樣、相互獨立的系統中的資金結算、資金預算和授信融資內容進行充分整合。整合的本質不僅是將數據信息匯總至同一系統，更是將資金管理的數據要素全面打通，讓沉睡的數據發揮其應有的價值，改變數據散落在四處、用時無處獲取的尷尬局面，實現國務院國資委要求的“一張網、一個庫、一個池”的建設目標，服務集團型企業財務管理系統的轉型和組織模式變革，創造財務管理和資金管理的價值，改變一直以來將財務管理部門單純地視作“成本中心”的片面認知，塑造資金管理也可以創造價值，資金管理也可以成為集團“利潤中心”的新名片。

二、司庫體系賦能資金結算管理的路徑

司庫體系的首要意義就在于革新原有資金結算模式，為資金結算提供更加全面、可靠的解決方案。

（一）實現資金賬戶集中

資金賬戶集中是司庫建設的基礎，也是司庫建設的必要環節。對于集團型企業，傳統的資金賬戶管理多以子公司相互獨立的分布式管理方式為主，基于歷史原因等多種因素，集團內不同子公司對賬戶開銷戶的管控力度和規范性存在明顯差異，久懸賬戶、低效賬戶等層出不窮[3]。進一步的講，分散獨立管控下，不同法人主體的賬戶開立銀行分散，無法形成集團合力，賬戶交易信息的集中可視、統籌決策更是無從談起。司庫體系建設則統一集團型企業賬戶管理，規范開銷戶準入標準和審批條件，開銷戶審批結果自動推送銀企直連，存量賬戶在滿足銀企掛接要求的前提下，全部實現銀企直連，賬戶資金變動實時可查，為防范流動性風險提供可靠動態監測窗口。對于有額外特殊管理需求的集團型企業，可將集團全量賬戶在司庫進行差異化分類，不定期跟蹤不同類型賬戶或者不同渠道資金的收付往來情況，對決策判斷提供財務支持。

（二）實現資金支付集中

資金賬戶集中為資金支付提供了技術基礎。傳統的資金結算模式以網銀支付為主，每個結算賬戶對應匹配一支網銀盾，多賬戶支付需切換使用不同網銀盾，支付方式較為煩瑣。此外，多網銀盾操作模式下，對支付環境的安全性要求也較高。司庫建設的資金賬戶管理以銀企直連為核心，在資金賬戶可視的基礎上，進一步實現單一平臺的集中支付，擺脫需要存放諸多網銀盾備用的情況。此外，司庫平臺開發可開放與外部系統的接口對接，將諸如費控系統、供應鏈系統等多平臺支付申請信息直接推送至司庫支付端，財務人員支付工作的便利性、準確性、及時性大大提高。

（三）滿足個性化管理訴求

資金結算的集中達成了司庫作為財務管理系統的基本功能要求。在此基礎上，基于司庫平臺開發以定制化的特點，用戶可以定制化實現包含集團資金歸集、內部資金池管理、賬戶收支預警等在內的諸多資金管理內容，打造獨具特色資金管理場景。比如，在資金歸集方面，集團可根據自身行業特點、管理側重，差異化設定存量賬戶歸集范圍和歸集方式，在司庫平臺開發中嵌入相應管理模塊。在資金收支方面，基于風險管控的需要，考慮是否以資金預算為基礎，設定賬戶收支限額預警和管控，在提高預算約束的基礎上，大幅降低財務人員操作風險。

三、司庫體系賦能資金預算管理的路徑

資金預算管理是集團全面預算管理的重要組成部分。司庫體系從預算的合理性、動態性和可比性等方面為資金預算管理提供支持。

（一）合理性

一直以來，編制資金預算存在“計劃趕不上變化”的客觀困境，資金預算未能發揮本身應有的價值，管理人員也因此對精細化資金預算管理的積極性不高。如此惡性循環，造成資金預算的編制存在嚴重的經驗主義傾向，資金預算本身該有的預測邏輯被無形演變為以經驗為基礎的“拍腦袋”倒算邏輯。司庫體系建設融合多模塊數據源，為集團型企業編制資金預算提供統一規范的編制模式，將數據之間的勾稽關系內嵌至預算模板，改變原來各自為營的差異化獨立編制方式，降低人為認識差異對資金預算的影響，提高預算編制結果的合理性。

（二）動態性

長期以來，由于管理人員對資金預算存在本身就無法準確報送的認知，“預而不算”成為管理人員對資金預算習以為常的處理方式。司庫體系在助力資金預算合理性的基礎上，通過關聯司庫體系中的賬戶管理、授信融資等多個模塊，實現與資金預算的聯動。資金預算不再是年初一次性制定，也不是過程中“不聞不問”的狀態，而是根據實際發生情況，智能化更新過往月份的真實數據，不定期更新未來月份預算事項。年初的靜態和年中的動態，相輔相成，看似增加了復雜的填報內容的過程，但是得益于司庫的多模塊數據互通，實操上反而極大降低了財務管理人員的數據搬運工作，額外增加的填報內容并比較原來增加。由此，財務管理人員就有更多精力用于思考更具意義的資金預算管控和未來事項決策，培育財務管理人員戰略財務的能力。

（三）可比性

預算的核心要義在于對未來的前瞻性預測。預測的準確性離不開周邊數據和過往數據的支持。司庫平臺承載賬戶資金數據、融資授信數據、靜態和動態資金預算數據，歷史數據為未來的預算數據編制提供了可比的經驗規律借鑒，有利于提升預算的準確性和可靠性。看似不起眼的小額零散資金往來，對于集團型企業而言就可以匯聚成大量的資金進出，轉而形成財務費用。例如，過往年度中的收支波峰波谷；管理費用、應付職工薪酬變化趨勢；債務融資到期分布等信息都可以在制定未來資金預算中發揮舉足輕重的作用。此外，基于司庫平臺沉淀形成的過往年度資金預算數據的橫向和縱向分析，可為財務管理人員更加全面地制定未來年度資金預算提供歷史參照，優化資金預算的執行管控方式。

四、司庫體系賦能授信融資管理的路徑

授信融資是資金管理的核心內容，司庫體系為集團型企業用好用活授信融資數據，挖掘授信融資數據的前瞻性決策價值，增強內部銀行管理的智能化水平提供更多可能。

（一）打破數據壁壘，擺脫信息孤島

集團債務融資管理以臺賬式管理為主要形式，即針對授信和融資分別不定期手工更新存量明細。臺賬式管理的主要弊端在于，本應互相聯動的授信和融資信息，竟然彼此割裂，甚至會出現彼此無法佐證的局面。加之以臺賬為基礎的授信融資數據的維度不夠豐富，歷史數據會隨著授信或債務的到期而消失，新舊數據之間的依存關系無法全面、可靠記錄。司庫平臺的授信融資模塊直擊臺賬式管理的痛點，在模塊開發之初就可以預設授信和融資的關聯匹配邏輯以及融資和授信自身內部不同要素信息之間的勾稽關系，在授信數據一次性鋪底進入系統后，過程中如果沒有新增授信或變更授信，就無須特地根據融資規模變化手工更新授信數據，融資數據的發生和償還情況會根據系統預設的規則，自動匹配其對應的授信數據。進一步的，結合集團的融資結構不同，可以嘗試與第三方金融機構商談開通融資數據接口，如此一來，融資數據的手工錄入內容將進一步壓縮，數據獲取的自動化程度進一步提升，數據的全面性和可信度極大增強。

（二）喚醒沉睡數據，精細債務管理

在臺賬式的授信融資管理模式下，數據的顆粒度相對較大，例如常用的以月度為單位開展的授信融資數據更新，臺賬數據僅包含在月末時點存續的授信和融資明細，不能覆蓋過程中發生或償還的流量數據。對于有外幣融資的集團型企業而言，更是無法實現即時的跨幣種融資數據合并統計分析。司庫平臺的建設將授信融資數據多元需求融合其中，只要是歷史上存續過的授信和融資數據，都會記錄在冊，可隨時調用，滿足差異化經濟分析需求。例如，整體授信規模和可用授信規模動態分析；財務費用測算；融資成本、融資結構及趨勢分析；資產負債率管控預警等。豐富的授信融資數據為我所用，提升了流動性風險管理水平。另外，在司庫體系建設中可內嵌統借統還、到期提醒等個性化功能標簽，提升財務費用管控精細化程度，配合做好稅收籌劃相關工作，降低稅務風險。

（三）構建內部銀行，用活統籌管控

對于集團型企業而言，融資方式除了外部融資之外，子公司也可采用股東借款的形式，滿足自身資金需求，集團母公司在內部資金管理中充當內部銀行的角色，通過資金的上收下撥，統收統支，提高集團資金使用效率。然而，傳統的內部銀行實現方式要么缺乏系統開發支持，要么存貸兩條線，管理方式相對落后，不能滿足日益增長的內部往來資金管理需求。司庫體系建設整合內部銀行的存貸兩端，聯動賬戶管理模塊，在存款端可實現單一賬戶余額按照資金來源不同區分的差異化計息或按照資金狀態不同的可用余額管控等符合集團個性化需求的存款管控；在借款端實現資金用途不同的差異化定價。最終依托系統智能計息，按期計息。同時，結合外部市場變化，可不定期調整存貸計價標準。基于司庫開發形成的內部銀行管控方式，最大化母公司在內部銀行中的中樞角色，以自動化和智能化方式，提升內部銀行落地效率和使用體驗，釋放內部銀行統收統支的活力和資金管理價值。

五、集團型企業推動司庫建設的實踐建議

司庫體系建設是集團資金管理領域的一項系統性工程。集團型企業需從自身實際出發，以資金管理制度建設為基礎，合作團隊為依托，權限風險防控為底線，差異化、個性化做好司庫體系建設。

夯實制度，筑牢司庫建設制度基礎。司庫體系涉及資金結算、授信融資、資金預算、應收賬款、資金集中等多維度的資金管理事項。司庫體系依托數字化將資金管理的規范性提升到新的高度，帶動資金管理效率提升。然而，要真正實現這一狀態，必須以資金管理各領域的制度建設為根本，自上而下，在集團層面制定完備的資金管理制度體系，才能讓司庫建設在流程設計和管控模式上做到有據可依，讓本來可能處于“軟約束”狀態的管理制度發揮管控能力，轉變集團資金管理意識，將司庫塑造成為制度“硬約束”的資金管理載體。過程中，不僅涉及對存續制度的修訂更新，而且涉及查漏補缺，豐富資金管理制度框架。為了能夠將原本抽象的書面語言以恰當、可行的方式轉化為具有實操性的流程設計和考核機制，在制度制定中必須加強基層調研溝通，強化制度要求的具體性、全面性以及可量化性，讓資金管理制度成為支撐司庫建設的重要底座[4]。

從自身實際出發選擇合適的開發團隊。國務院國資委對司庫體系提出了三大類、十一項主要建設要求。在具體開發落地層面，因行業不同、自身特點不同，不同的集團型企業對于十一項開發內容的理解和側重都會存在差異。司庫體系建設的平臺開發不能直接照搬外部系統，一定要以定制化開發方式實現。開發人員要深刻、全面理解差異化開發的內容要求，具備系統性思維，提前預設清晰的模塊間聯動邏輯，為個性化開發奠定堅實可靠的基礎[5]，而非陷入標準化系統開發邏輯中，疲于嘗試讓差異化需求適配標準化模板，導致開發進度不及預期或開發成果不夠理想。因此，選擇合適的系統開發供應商顯得尤為重要。一般而言，司庫系統開發團隊分為銀行系開發團隊和第三方軟件開發團隊。銀行系開發團隊與客戶的合作黏性相對較強、財務專業水平相對更高、開發成本相對更低，第三方軟件開發團隊的開發水平更高、響應速度更快。兩方各有利弊，且在是否能夠滿足個性化開發需求方面因具體約定而異，不能一概而論。集團需根據自身開發內容的差異化程度以及開發目標要求，通盤考慮，選擇合適的開發團隊。

控制風險，制定完備權限管控體系。司庫體系整合集團資金管理的所有核心事項，不僅涉及資金信息安全，更關乎集團資金結算安全。如果將系統等保水平高標準看作是做好司庫系統安全體系建設的外部保障，那么集團作為司庫系統運維和使用方，需從健全司庫系統權限管理機制入手，做好司庫系統風險控制的內部保障。一方面，司庫系統建設團隊需結合系統開發節奏，在設計模塊功能內容時，同步預設權限層級和權限節點，明確權限分配職能人員的審批權，做好權限分配人、權限申請人、權限使用人的“三權分立”。另一方面，伴隨司庫系統開發深化，模塊內和模塊間的功能聯動日益頻繁，權限管理事項勢必趨于復雜。賬戶信息、融資數據、資金預算數據等諸多內部敏感信息，稍有不慎不僅信息外泄，更嚴重的可能會導致賬戶資金被惡意劃撥，造成不可挽回的重大損失。在開發過程中務必要將系統開發人員限制在有限的范圍內，避免真實信息直接暴露。

六、結束語

司庫體系建設作為集團型企業財務數字化轉型的重要內容，為集團型企業的資金管理提供了令人憧憬的未來，有利于財務管理人員從原本繁雜的重復勞動中解放出來，從而將更多的時間和精力用于培育戰略財務能力，為集團戰略決策提供有價值的專業財務意見和建議。集團型企業決策層一定要深刻認識到司庫體系建設在普適內容基礎之上的差異化需求，以自身實際為中心，分階段、分模塊，合理規劃、分步實施，讓司庫體系建設在真正意義上賦能集團型企業資金管理，帶動財務管理模式邁上新臺階。

參考文獻：

[1]" "國務院國資委.關于推動中央企業加快司庫體系建設 進一步加強資金管理的意見[EB/OL].（2022-01-08）[2024-07-07].http：//www.guozi.org/listdc/lawsshow.php？id=1865.

[2]" "國務院國資委.關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見[EB/OL].（2022-02-18）[2024-07-07].https：//www.gov.cn/zhengce/zhengceku/2022-03/02/content_5676491.htm.

[3]" "陳靜雅.國有企業司庫管理體系建設存在的問題及對策探討[J].上海企業，2024（8）：99-101.

[4]" "吳立國.集團企業司庫管理體系建設路徑探究[J].投資與創業，2024，35（15）：127-129.

[5]" "楊娜.中央企業智慧司庫體系建設探究[J].財會通訊，2024（16）：109-113.

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