財務共享視角下企業成本管控的實施要略

摘要：經濟新常態下，企業要保持競爭優勢，就必須加強內部治理革新，提升財務管理水平，特別是要強化成本管控實效性。而財務共享模式就是達成上述目標的重要路徑，可以為企業戰略發展、決策調適提供全面支持。對此，文章立足實際，在闡明財務共享與成本管控內涵價值、作用機制的基礎上，歸納總結了財務共享視角下企業成本管控存在的問題，并重點探討了具體的實施要略，希望為企業管理者及相關人員提供有益借鑒。

關鍵詞：財務共享；成本管控；存在問題；實施要略

面對全新的發展環境，企業經營壓力和管理難度不斷加大，企業要保持可持續發展，就必須加強內部管理與治理革新，優化財務管理和成本管控模式，其中財務共享就是重要的突破口。近年來，隨著企業實踐探索的持續深入，財務共享理念及模式開始得到廣泛應用，許多企業通過財務共享展開成本預算與核算，有效增強了成本管控的規范性、精準性和實效性。特別是隨著企業規模的持續擴大，將財務共享與成本管控進行整合建構，可以深層挖掘釋放企業內部治理革新創新效能，并全面賦能企業高質量發展。

一、基本概述

（一）財務共享

財務共享就是共享理念在財務管理領域的應用結果，強調企業內部資源的共享利用，作為全新理念與模式，財務共享已經成為企業內部管理改革與內部治理革新的路徑選擇。企業實施財務共享模式需關注三個核心方面，一是調整組織架構，撤銷部分財務部門，整合至財務共享服務中心，并明確其管理會計職能。二是優化財務工作，集中處理內部重復且專業要求低的業務，以提升效率和精減人員。三是重新規劃和優化業務流程，集中于共享服務中心處理，以促進業務與財務的融合并增強系統管控。

（二）成本管控

成本管控分為廣義和狹義兩種。狹義的成本管控，即日常成本管控，側重于日常運營中成本標準與實際值的比較和分析，以減少差異。廣義的成本管控則涵蓋事前、事中、事后三個階段，包括預算計劃、成本核算、反饋監督、成本分析和考核活動，有著完整的流程體系。本文采用廣義的成本管控概念，依據企業戰略目標，合理配置資源，設定成本管理預算，進行成本計量核算，采用高效管理手段控制成本，定期進行成本考核和分析。在財務共享模式下，通過標準化和規模化優勢，優化企業財務流程，建立實時成本管控體系，改進成本管理流程，實現成本控制的最優化，以最小成本獲取最大收益，最終達成管理模式和經濟效益的雙重優勢。

（三）財務共享模式下成本管控的作用機制

首先，借助財務共享中心規模效應降低成本。傳統財務管理模式下，企業所有子公司都要設立財務部門，同時打造統一的財務系統，這無疑會形成更多的成本費用。但在財務共享中心的加持下，子公司財務部及相關部門功能將整合到財務共享中心，進而形成規模效應，顯著降低人力成本、系統成本。具體來講，只要少數人員就可以完成以往更多的財務管理工作，同時不會影響日常業務處理效率，再加上共享中心標準化流程，能夠避免重復作業，以及能夠有效規避人為操作風險，進而減少損失。

其次，扁平化結構提高信息傳達效率。財務共享中心模式下，企業將形成更加扁平化的組織架構，傳統由上至下、層層傳達的組織架構，更多適用于經濟環境競爭不是很激烈的中小型企業，但在經濟新形勢下，特別數字經濟時代，這種架構已經不適用，因為其無法滿足數據資源的快速整合、深層沉淀。以財務共享中心為核心依托的扁平化組織架構，信息傳達將更加流暢，企業管理層及財務部門可以精準且全面地獲取各類數據信息，且可以高效開展數據核對、分析，保證數據完備性、有效性，在降低成本風險的同時，有利于形成數據資產優勢。

最后，持續優化降低流程成本。企業建立財務共享中心后，能提升成本控制水平，通過業務流程再造，企業能將業務流程與組織結構融合，提高協作效率。標準化的業務流程和先進的信息平臺設計，將降低管理成本，增強管理者的執行力，同時提升財務管控效果。業務處理的標準化和扁平化還能提高操作效率。隨著信息技術的不斷進步，財務共享中心將變得更加靈活和高效。當財務共享達到一定規模，成本控制效果顯著，這成為企業持續發展的重要因素。

二、財務共享下企業成本管控存在的問題

（一）組織架構不合理

財務共享下企業成本管控存在組織架構不合理的問題，一是沒有成立專門的管理小組，缺乏戰略統籌，導致后續各項工作開展缺乏足夠指導。調查發現，許多企業將預算單獨設為管理中心，且將成本核算置于總賬報表中心之下的總賬組，這就使得財務共享無法形成規模效應，只是減少了成本預算、核算需求，以及降低了人工成本，但忽略了其他關聯環節及影響要素，使得財務共享中心在成本管控中的優勢無法得到充分發揮。二是人力資源管理效率較低。許多企業擴張迅速，招聘了大量年輕且經驗不足的財務人員，他們很難滿足財務共享中心對業務熟悉度和信息系統操作能力的要求。另外，因為財務共享中心的扁平化結構限制了財務人員的晉升機會，導致人才流失率上升，不利于企業長遠發展。

（二）執行效力、監督力度不夠

財務共享下成本管控的實施，需要在成本發生流程中對實際成本進行動態化、全過程化監控，并按照既定標準實施限定，根據兩者的偏差進行精準改進，進而達到增強經營規范性，降低資源浪費發生率的效果，保證成本消耗數據處于預算值之下。但就現狀來講，許多企業在財務共享下成本管控的實施中，基本依賴自身組織，無法對整個流程過程進行動態監測，再加上成本管控大多依靠少數部門負責人，普通員工參與度不夠，無法發揮他們的主觀能動優勢，使得制度監督缺乏足夠剛性。此外，財務部門監督功能基本局限于成本費用單據及相關資料核對上，無法進行全過程、動態化監管，導致成本管控流于形式，效果不佳。

（三）績效考核體系不完善

調查發現，許多企業在成本管控方面缺乏有效的績效考核，指標內容過于單一，考核角度不合理，無法客觀精準反映實際的成本管控效果，無法對相關主體產生有效的約束作用。另外，成本考核基本停留在人工操作階段，系統與技術支持不夠，不但使得考核效率較低，且存在較大的人力資源耗用。再加上成本考核以各自責任部門為主，績效獎懲與實際部門業績存在脫節，未能形成有效的責任制，導致相關主體參與積極性不強，影響了整體實施效果。此外，許多企業沒有設立專門的督促執行機構，績效考核結果應用缺位，對后續整改工作缺乏足夠重視，嚴重影響了財務共享下成本管控的長效推進。

（四）標準化流程體系不健全

調查發現，許多企業在業務流程管理方面存在不足，缺乏一套完善的標準化流程體系。實施業務流程的標準化設計，對于推動成本管控精準滲透至關重要，它有助于降低運營成本并增強企業的市場競爭力。在業務處理層面，許多企業尚未建立跨層級、跨部門的統一業務流程標準，導致員工在具體業務操作中難以實現有效協作，進而影響了業務處理的效率，并間接增加了企業的運營成本。另外，企業各部門之間的溝通主要依賴于紙質文件的傳遞、批文及電話和傳真等傳統方式，由于缺乏規范化和標準化的流程，溝通效率低下，工作效率難以提升。也就是說，標準化流程體系不健全很容易導致企業運營中出現非增值作業，從而降低整體的運營效率。

三、財務共享下企業成本管控的實施要略

（一）優化組織架構，完善晉升渠道

首先，企業要重塑重構組織架構，確保財務共享下成本管控流程的順利落地。企業要將所有成本管控環節納入財務共享框架，就必須打造成本管控中心，設置專門組織及崗位進行統籌處理，明確具體責任主體、任務范圍，確保相關流程的精準落地，以及具體改革工作的高效執行。具體來講，企業可成立專門的成本預算組、成本管控監督組、成本核算組、成本分析組、成本考核組等，保證財務共享下成本管控各項工作的精準執行。成本預算組主要負責企業預算制定及分配工作，在實際預算目標時，要對以往的成本數據進行整合分析，并依托系統平臺進行自主生成、細化分解，確保所有部門形成明確依托，保證預算分配的合理性、可行性；成本管控監督小組主要負責對成本管控過程進行動態監測，并在系統平臺上構建預警機制，實時監控成本發生是否出現超預算情況，并對存在超預算的主體部門進行整改督促，及時糾偏，良性推進；成本核算組主要負責數據信息的處理分析工作，找出有價值的成本信息，并定期提供核算報表；成本分析組主要負責定期提供規范有效的成本分析報告，為相關責任部門、財務人員提供可靠依據，深入挖掘信息背后的規律，或潛在風險問題，然后制定具體整改方案；成本考核組主要負責制定契合企業戰略目標的成本管控方案，形成統一的、確定的考核指標、權重、口徑等，然后利用系統平臺自動完成數據整合、篩選，最終形成量化的考核結果報告。在此基礎上，財務部門要設立專門崗位進行執行監管，形成管理閉環，增強制度剛性，夯實財務共享下成本管控長效推進的組織基礎。

其次，企業要完善晉升渠道，打造全員參與格局。由上文可知，雖然財務共享的組織結構能夠提高企業內部交流協同效率，但會對員工晉升渠道產生限制，因此，企業要根據財務共享中心崗位特點，有意識地構建橫向晉升渠道，從員工能力、工作效果等維度入手展開績效考核，確保員工可以獲得公平的、充足的晉升機會。另外，人力資源部門要做好員工入職檔案歸檔工作，當結束實習后，要保證在相同時間內所有人都有著公平的晉升機會，且要拋開既定考核體系中晉升比例的束縛，而是要實施統一標準。在員工晉升晉級的問題上，企業可以借鑒日本企業的成功經驗，堅持層級化和快速反應的原則。具體來說，企業可以將財務共享崗位劃分為三個不同的等級，分別為初級、中級和高級。每個等級都設有相應的職位，如分析顧問、高級顧問等。通過這種層級化的設置，企業能夠更好地激勵員工積極參與工作，提高他們的工作積極性。同時，這種層級化的崗位設置也有助于充分發揮財務共享中心的優勢效能。通過明確不同等級的職責和任務，員工能夠更好地了解自己的工作目標和方向，從而提高工作效率和質量。此外，層級化的崗位設置還可以避免員工在工作中出現以權謀私的問題。因為每個等級的崗位都有明確的職責和權限，員工在工作中必須遵守相應的規章制度，從而減少了濫用職權的可能性。總之，借鑒日本企業的層級化和快速反應原則，企業可以更好地管理財務共享崗位，提高員工的工作積極性和工作效率，同時避免出現以權謀私的問題。這對于企業的發展和員工的成長都具有重要意義。

（二）完善監管機制，提高執行效力

首先，企業要加大財務共享下成本管控執行過程的監督力度，成立專門的監督小組，將財務核算人員轉變為成本管控人員，并利用系統工具對發生成本與預算的差值進行動態分析，深入挖掘數據信息背后的價值規律及風險問題，為精準整改實施提供可靠依據。需要指出的是，監督小組人員必須對財務共享下成本管控流程進行整體的、全過程的監管，避免應付了事、流于形式。

其次，企業要強化財務共享下的成本執行與監督。企業在成立專門的監督小組后，要對所有的業務銜接與流轉進行監管，確保相應環節及活動的規范性、可行性。在此基礎上，財務共享中心要對成品審批、資金流轉等進行全方位的監測，及時發現潛在風險問題，避免出現舞弊及其他造假行為。另外，財務共享中心成本監管崗位要對成本增長情況進行動態監測，一旦出現成本超支就要進行及時預警，并在后續考核中進行客觀披露。此外，成本監督崗位還要及時生成相應報告，并將此及時反饋給相關部門及執行主體，同時對后續整改執行進行有效監督。

最后，企業要完善內部控制體系。企業在財務共享下成本管控的體系構建中，隨著各項工作的同步推進，各類數據信息將大量匯集到財務共享中心進行處理，屆時必然會造成緊急事項的堆積，若是內部控制體系不完善，就很難區分出緊急事項，也無法合理判定緊急事項的緊急程度，最終導致緊急事項無法得到快速解決，繼而加大企業經營風險，不利于企業健康可持續發展。對此，企業應該對緊急事項進行標準界定，明確具體等級，保證遇到緊急事項后能夠快速介入處理。更具體來講，企業管理層及財務部門要對上報的各類事項進行合理判斷，如果不符合既定標準就要按照相應流程予以規范處理。對于符合既定標準的緊急事項，則要按照既定等級快速精準地判定緊急程度，并實時予以優先處理。對于普通流程中出現的臨時緊急事項，應該在財務共享中心開通相關的催辦功能，保證相關事項能夠得到及時有效處理，避免引發更大風險。需要指出的是，為了能夠更好地進行緊急事項的區分判斷，企業要對相關申請及催辦予以嚴格審查，一定要保證證明材料的完備、真實。只有如此，才能有效提高財務共享中心的業務處理效率，以及內部控制能力，在規避企業運營風險的基礎上，切實降低流程成本，夯實企業高質量發展基礎。

（三）完善考核體系，加快轉型步伐

首先，企業要完善財務共享下成本管控的考核體系，并將其納入共享中心系統框架。企業要專門設立成本考核管理小組，并將具體流程納入財務共享中心，切實提高成本考核效果。具體來講，企業財務部門要構建與戰略目標相契合的成本考核體系，并合理制定各項成本管控的考核指標、權重分數、選擇口徑等，在同樣單位時間內選擇數據予以量化計算，并由系統進行報告生成，若是出現較大的數值偏差，要第一時間與相關主體進行溝通交互，快速干預并解決相關問題，最終形成草案。需要指出的是，最后形成的草案必須經過財務部門審批確認，并由財務部門進行具體實施執行，充分兌現結果并予以獎懲。如此才能保證企業戰略目標與后續考核目標的協同統一，充分發揮成本考核對企業戰略發展的支持效用。另外，將成本考核流程納入財務共享中心，借助專門崗位進行統籌推進，能夠有效降低人力成本，強化規模效應。

其次，企業要建立完善的輪崗制度。企業在財務共享下的成本管控實施中，要構建相應的輪崗制度，引導財務共享中心人員深入業務活動，學會從多角度入手思考解決相關問題，并與績效考核進行對接，在開闊員工視野的同時，提高其綜合業務能力，進而幫助企業創造更多效益價值。財務共享模式不僅提供會計核算和報表編制等基礎職能，還促進了企業管理和業務流程的實時財務追蹤，打破了部門壁壘，支持企業制定長期穩定的發展策略。對此，企業要加強政策引導，采取有效措施促進財務人員能力轉向，重點培養復合型優秀人才，以全面支持財務共享下企業成本管控的創新發展。

（四）持續優化系統，動態追蹤數據

首先，企業要采取有效措施持續優化信息系統。企業在財務共享下的成本管控實踐中，要采取有效措施持續優化信息系統，保證共享中心高效化、常態化運行，不斷挖掘釋放系統平臺對成本管控改革的支持效用。信息系統的優化要以業務流程再造優化為訴求，保證員工能夠在最短時間內掌握系統操作技巧，增強系統功能延展性，以及員工視野開闊性。另外，企業在財務信息系統的優化建設中，必須確保系統運轉的常態化、高效化，如此才能提高業務處理效率，否則將對整個共享中心功能發揮產生抑制效用。在此過程中，企業要從全局層面和發展視野，對信息系統進行規劃設計，保證整個中心及系統的先進性、高效性，尤其是要考慮后續數智化轉型需要，做好系統延展性建設，避免局限于單一功能而忽略整體升級。當然，信息系統的優化并非一蹴而就的，系統的功能指向應該是服務業務，屬于新型管理模式下的基礎設施，需要以新的管理需要進行持續優化。

其次，企業要做好對成本數據的動態追蹤工作。財務共享中心可以對成本數據進行高效整合、系統建構和動態分析，但如何對成本數據進行動態追蹤則是關鍵問題。對此，企業在成本發生時，各部門要在財務共享中心系統平臺上及時上傳具體業務單據，并結合既定流程體系完成上報、審批工作，最后在系統平臺支持下進行精準分類、高效處理。特別是在成本分析環節，要利用信息系統內的各類成本數據在不同時段生成相應分析報表，如此才能保證相關人員及時精準地了解每周、每月、每季和每年相關部門成本情況，進而為企業成本管控決策提供更多支持。

總之，財務共享中心在強化規模效應、扁平化結構以及持續優化成本管控流程方面有著重要的促進作用。在財務共享模式下，企業需要調整組織架構，強化財務職能，優化財務流程，提高信息傳遞效率，并完善績效考核體系，以確保成本管控的精準性和有效性。同時，為了確保財務共享下成本管控的高效性，企業需要完善內部控制體系，通過明確緊急事項的標準和等級來保證快速處理。當然，考核體系的強化也是必要的，以確保戰略目標與考核目標的一致性。此外，建立輪崗制度有助于提升員工的綜合業務能力，支持企業的戰略發展。當然，持續優化信息系統和動態追蹤成本數據對于及時了解各部門的成本情況、為決策提供支持至關重要，也需要企業予以足夠關注和重視。

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【作者單位：石嘴山市星瀚市政產業（集團）有限公司】