精細化績效管理，驅動服務品質躍升

作為醫院管理的重要組成部分，人力資源管理不僅是醫療服務供給的基礎保障，更是服務品質提升的關鍵驅動。隨著按疾病診斷相關分組（以下簡稱“DRGs”）付費機制的全面推行，通過病組分類精準核算醫療服務的成本與質量，倒逼醫院從擴張型戰略向提質增效戰略轉變，以促進醫療服務質量、效率與成本的有機結合。一方面，醫院需強化醫療質量與服務效率的協同提升；另一方面，必須控制醫療費用的無序增長，實現資源的最優配置。該機制對醫院人力資源管理提出了更高要求，構建科學、精細的績效考核體系已成為必然選擇。A醫院以DRGs為切入點，聚焦績效管理創新，通過構建融合DRGs指標的精細化績效管理體系，探索提升醫療質量與患者滿意度的實踐路徑，為醫院實現高質量發展提供理論支撐和管理借鑒。

A醫院人力資源及績效管理現狀

A醫院是一家依托省級大型綜合性公立醫院的三級甲等綜合性醫院。目前，A醫院擁有15個臨床學科和14個醫技科室，其中包括9個國家臨床重點專科和11個省級重點學科，同時建設有2個國家衛健委重點實驗室、2個省級重點實驗室、1個臨床醫學研究中心以及2個工程技術研究中心，形成覆蓋臨床診療、科研和技術創新的全面發展格局。醫院現有職工1540人，其中專業技術人員占比接近九成，包括高級職稱人員233人、博碩士研究生608人，集聚一批享受國務院及省政府特殊津貼的專家、高水平教授以及省級優秀學術帶頭人。

盡管A醫院在人力資源儲備上具備明顯的數量與質量優勢，但其績效管理仍面臨三大挑戰。

績效指標體系不足

當前，A醫院的績效管理主要圍繞傳統的業務量和經濟指標展開，難以全面反映醫療質量、服務效率和成本控制的整體狀況，績效管理與醫院發展目標之間的契合度不高。

●考核維度與重點失衡

自前A醫院的績效考核多集中于結果性指標，忽視對工作行為和協作過程的關注，特別是在涉及醫療服務質量與安全時，未能充分利用低風險組死亡率等核心指標。

反饋與動態調整機制不足

A醫院績效管理中的溝通和反饋環節相對薄弱，考核結果更多用于短期獎勵，缺乏對長期目標和個人成長的引導。此外，由于績效指標調整的動態性不足，考核指標在面對政策變化或學科發展需求時，難以及時優化，限制了績效管理對組織戰略調整的支持作用。

基于DRGs構建醫院績效管理體系

關鍵績效指標體系的構建

按照國家三級公立醫院績效考核標準、DRGs核心指標以及醫院發展戰略目標的要求，通過對醫療服務、經濟效益、學術科研及人力資源四個維度的綜合分析，構建以醫療質量為核心的多維績效指標體系。在設計過程中，A醫院深入研究相關政策文件及國內外公立醫院績效管理文獻，初步篩選出DRG組數、病例組合指數（CMI）、低風險死亡率、患者滿意度、醫療服務收入占比等核心指標，并納入醫院KPI考核方案。為實現精準考核，每項指標都設置明確的自標值，細化到科室或崗位層面。年度考核實施前，管理部門對指標目標值進行分解，結合科室工作特點及年度任務，將責任落實到科室和具體員工，并經過專家評審和反饋，逐步完善指標體系，最終確定科學合理的績效考核指標集。

指標權重的設定

在確定考核指標后，A醫院基于其對全局目標的影響程度，運用層次分析法（AHP）對指標權重進行設計和計算。首先，通過專家打分法構建成對比較矩陣，對各維度及其子指標的重要性進行量化評價，并計算一致性比例（CR值）以確保邏輯一致性。其次，結合醫院歷史績效數據，運用熵值法對各指標的差異性進行測量，差異性越大（指標區分度越強），賦予權重越高。例如，醫療服務效率中的時間消耗指數因其敏感性較高而被賦予較高權重。最后，通過多輪模擬計算與動態校準，結合國家政策、年度任務和醫院實際需求，優化并確定最終權重分配（見第63頁表1）。

在二級指標中，權重最高的是醫療服務質量，占醫療指標權重的 22.3% ，設有多個三級指標，包括DRG組數 （4.6%） ，CMI （3.5%） ，三、四級手術比例 （3.1%） 和患者滿意度 （3.1%） 。這些指標突出反映醫療服務能力、復雜度管理和患者體驗提升在醫院中的核心作用。醫療服務質量的高權重設計，表明了其在指標體系中對醫院整體發展的重要性，體現了對提升醫療質量、優化服務流程和強化學科建設的高度重視。三級指標中，權重排名靠前的DRG組數和CMI是衡量醫院醫療服務能力的關鍵指標，直接反映了醫院的核心競爭力和運營水平。低風險組死亡率（2.9%） ）的設置突出對醫療安全的關注，進一步說明醫院在績效考核中對安全性與醫療服務質量的雙重要求。通過上述指標的綜合考量，醫院強調了以患者為中心的發展理念和提升醫療服務品質的目標導向。

指標的量化與分解

在具體實踐中，需要結合醫院年度計劃與《國家三級公立通報與分析。以心血管外科為例，會議對其當月三、四級手術完成量及手術成功率進行重點分析，同時明確未達標原因，提出改進措施并設定次月目標。

醫院績效考核操作手冊（2024版）》要求，將核心指標分解至具體科室。例如，在醫療服務質量維度中，DRG組數和CMI作為重點指標，被細化到心血管內科、外科及重癥醫學科等核心科室，依據科室的病種復雜度和手術量設定具體目標值。心血管外科因開展高難度的三四級手術項目，如人工心臟植入術和心臟移植術，其DRG組數目標值設定為年度任務的 30% ，以鼓勵復雜技術應用的提升；而介入中心則聚焦微創介入手術，承擔心臟結構性疾病的復雜病例，目標值占比 20‰ 同時，在醫療服務效率中，將時間消耗指數應用于重癥醫學科，通過平均住院日的量化考核，明確每季度目標減少0.5天。績效考核小組通過歷史數據分析和科室負責人反饋，將指標目標值細化并分解至各學科，確保任務分配合理，考核指標科學，最終通過動態調整機制優化績效體系。

考核的實施與反饋

在A醫院的績效管理體系中，考核實施與反饋采用“月度質量講評”和“考核結果兌現”相結合的機制，確保績效管理全流程的透明性與閉環性。每月由醫院質控辦公室牽頭組織質量講評會，邀請各臨床科室主任和護士長參會，對DRG組數、CMI、低風險死亡率、平均住院日等關鍵指標的完成情況進行

考核結果兌現環節由人力資源部負責，將月度考核結果按科室進行排名，通過對比各科室績效達成率，對表現突出的團隊給予即時獎勵，如增加績效獎金或優先推薦科研項目支持；未達標科室則需提交整改方案，由分管副院長督促執行。例如，內科因患者平均住院日超標，需在次月調整床位周轉流程，通過分解住院病種管理目標加以優化。同時，醫院引入信息化平臺，將月度考核數據實時上傳至績效管理系統，使科室負責人能夠動態監控考核進展，確保信息透明和反饋及時。

基于DRGs的績效管理體系效果分析

通過構建多維度、動態調整的績效考核體系，A醫院進一步提升了醫療服務品質。

強化精細化管理，優化醫療服務流程

通過構建基于DRGs的績效管理體系，A醫院逐步實現了從粗放式管理向精細化轉型。月度考核數據實時反饋，心血管內科的DRG組數和CMI完成率持續優化，平均住院日縮短至6.3天，床位周轉率提升 12% ，提高了醫療資源利用效率。

提升科室運行效能，推動協作創新

績效管理結合科室目標責任制，分解指標至各專業組，推動科室間協作和資源共享。介入中心在次均費用控制中率先達標，低風險組死亡率下降 15% ，并通過跨科室協作完成了復雜病例治療，有效提高了患者滿意度與診治效果。

提高員工積極性與滿意度

績效考核結果與即時獎勵掛鉤，顯著激勵了員工積極性。例如，心臟外科因超額完成三、四級手術任務，科室績效獎金增加15% ，員工工作滿意度在季度調查中提升至 93% ，體現了科學激勵機制的良好效果。

未來，隨著國家醫改政策的深化推進，醫院應持續優化基于DRGs的績效考核體系，將DRGs指標與人力資源管理戰略深度融合，構建覆蓋人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理的系統化人力資源管理體系，以適應醫療服務體系的復雜化和精細化需求，推動醫療機構從精細化管理邁向高質量發展。

作者單位阜外華中心血管病醫院河南省人民醫院