“四位一體”構筑留才 “軟防線”

唐代詩人裴迪曾為朋友崔九寫過一首送別詩：“歸山深淺去，須盡丘壑美。莫學武陵人，暫游桃源里。”這是一首勸勉詩，大約作于唐玄宗后期。由于玄宗任用奸相李林甫，寵幸楊貴妃，政治十分黑暗，導致出仕為官的崔九對官場產生了厭惡情緒，打算去官歸隱。裴迪為之餞行送別，作詩告訴他：你既要隱居，就必須堅定不移，不要三心二意，不甘久隱。用現在的話說就是：要么不辭職，辭職了就別后悔，不要辜負了這秀美的山川美景。

要使人歸隱山中舍不得離開，就必須有山巒溝壑的清凈秀美值得留戀。那么對于一個組織而言，什么是讓人“須盡”的“丘壑美”，能夠長久地留住一個人？

根據美世 ??2024 全球人才趨勢報告》的調研數據，中國CEO認為，“提升員工體驗以留住頂尖人才”是中國企業當年的十大優先事項之一。對于企業而言，靠譜的人才不是天上掉下來的，而是用錢、用發展、用尊重與誠意爭取來的。除了薪酬激勵等“硬件”之外，企業還需要利用支持系統、組織氛圍、離職面談、發展通道這四個要素，筑起留住人才的“軟防線”，打造獨具特色的“丘壑美”，讓人才置身其中，流連忘返。

三點打造一把手對人才的支持系統

我在跟山東一家民營企業的董事長交流管理經驗時，這位董事長突然提議讓我見一見他們公司的總裁高總。秘書將高總請到董事長辦公室，他進來后和我點頭示意，然后坐在一旁。但在接下來的時間里，我發現了三件怪事：第一，我跟董事長交流的過程中，設計、成本、人力資源三個部門的負責人陸續進來匯報工作，他們直接向董事長匯報，卻無人理會這位高總。我想，既然是董事長讓我見一下高總，那高總必然地位不低，但為何他在下屬面前竟然是個“透明人”？第二，我在跟董事長交流的過程中，偶爾會轉向高總說兩句，但高總看向我的目光，總讓我感覺他欲言又止。第三，到中午飯點，一位行政人員過來跟我解釋說，董事長中午有個供應商的飯局，所以不能陪我，我表示理解，遂跟她一起去公司的小食堂吃飯。當時是中午12點15分，小食堂里人滿為患，我找到位子坐下，無意中發現高總就坐在離我不遠的一張餐桌旁。但奇怪的是，盡管餐桌有限，但他那張桌只有他一個人，員工似乎都有意識地避開他。

一個月后，我再次造訪該公司，這次我全程沒有看到高總，于是我問董事長，“怎么不見高總呢？”董事長一臉落寞地道：“在你上次離開的第二天，高總就辭職了。”

原來，高總是董事長在一家商學院進修時的同學，在一家大型國企做副總，負責流程優化。董事長當時正有推動公司流程優化之意，于是力邀高總加盟并許其總裁的職位，讓他主推流程優化。為了減輕他的壓力，各部門的日常管理還是由董事長主抓。高總在一周內就辦好手續，滿腔熱忱地想在新公司大展拳腳。不過他很快就發現，公司里的老員工對他的敵意很大，當他需要其他部門負責人協助工作的時候，對方要么不見人影，要么干脆擺出一副“我啥也不懂，你看著辦”的姿態；有的部門負責人甚至直接告訴員工：“離高總遠點兒，別讓他老跟你問東問西的。”

我離開的第二天正好是高總入職兩個月的日子，當天公司召開了業務復盤會議。幾位老員工突然發難，指責高總來公司兩個月了卻無所作為，“所謂流程優化就是一場騙局”。高總當場辯駁，指責他們故意掣肘不支持其工作。面對失控的場面，董事長感到非常為難：左手是自己親自挖來的人才，右手是追隨自己多年的老員工，哪個他都不想得罪。為了緩和劍拔弩張的氣氛，他對高總說：“事情還是要做的，但要注意方法，不要太著急。”正在氣頭上的高總反將一軍：“我的方法沒問題，現在主要是大家不配合我，我希望董事長能表態，將大家對我工作的配合作為各部門的工作職責。”董事長沒有立即應允，建議此事會后再說。看著一臉得意的老員工們，高總忍無可忍：“今天要么就給個明確的答復，要么我就不干了。”董事長回了一句：“你跟我甩臉子是什么意思？那你就別干了。”此言一出，高總當即拂袖而去。

了解了事情的始末，我內心一時也不能平靜。我想，高總懷著夢想離開自己的舒適圈，希望在新的平臺上施展抱負，然而短短兩個月他就黯然離場。當初的期待有多高，離開時的失望也就有多深。我又想起他那天看向我時欲言又止的樣子，如今我倒是明白了：他入職后并沒有融入這家公司，公司上下也沒有接納他。他自己尚是“客人”，董事長讓他來接待我，有些話他自然不知道該說不該說。

末了，董事長感嘆道：“唉，事情怎么會鬧到這步田地呢？”

其實原因并不復雜：激勵與保留人才，一把手的支持非常重要。而這位董事長在起用新人時，并沒有給予其相應的支持。

一把手是否重視、是否愿意花時間在某個崗位上，能夠直接影響崗位任職者的工作動力和意愿。為了便于推進工作，一把手的支持應實打實地落在三個支持點上。

支持點一：下放審批權

被賦予關鍵事項或流程審批權的管理者，才有權對流程做出決策，才能擁有對事務的管理權。高總入職之時，董事長應該在公開場合鄭重向人力資源、財務、設計等關鍵部門宣布，“今后你們部門的流程終審工作均交給高總負責，如果高總有問題拿不準，可以直接過來找我。”高總擁有了流程審批權，才能更容易找到流程中的問題，進而快速地推動流程改進，而不是自己一個一個部門去找、去問、去調研。

支持點二：給予考核權

被賦予關鍵部門或人員考核權的管理者，才有評價員工工作優劣的權限，才擁有對人的管理權。高總加入公司后，董事長應該明確告訴大家，哪幾個關鍵部門的工作考核，高總有權給他們打分。只有擁有了考核權，才算擁有了實際的管理權，才是名副其實的總裁，而不只是擁有一個好聽的頭銜。試想，如果一個管理者對自己的下屬沒有工作考核與評價權，員工干好干壞這位管理者都無權干涉，那么他如何去管理員工？

支持點三：推動新人融入圈層

人才加入后，一把手需要盡快協助其進入組織的關鍵人際圈層，以增強其人際影響力，這樣更有助于其快速開展工作。比如，如果董事長發現高總在食堂吃飯時落單，那么他至少應該主動坐到高總旁邊，再招呼其他高管一起坐過來，通過自己的行動為高總導流人氣。在日常交流、會議團建等場合，董事長都應該優先體現對高總的關注和重視，這樣高總自然會受到其他人的尊重。如果一個管理者被隔離在權力中心之外一一無論是物理層面還是心理層面上的遠離，他的隱形權力都會被奪走，而其他人察言觀色后自然也會有樣學樣，將其徹底邊緣化。

“三棵樹”營造良好組織氛圍

2023年上半年，我跟深圳一家民營企業老總進行了多次交流，有幾件事情印象很深。

其一，我參加他們的團建活動，下午4點活動結束，花絮視頻5點前就已經發布到公司企業號上，已有不少員工點贊；第二天，團建的照片就掛到了公司辦公區域的走廊、廠區、餐廳里。

其二，員工加入公司需要自報愛好、籍貫，公司組建了員工愛好群、老鄉群，甚至為未婚員工組織了相親會。

其三，公司高管都有出差給員工帶禮物的習慣，只要他們一回到公司，就把水果、點心等外地特產分給大家，所以每次領導出差回來大家都很興奮。

其四，不少員工的辦公桌上，包括領導的辦公室都放了自己家人的照片。

其五，公司按照赤、橙、黃、綠、青、藍、紫的色調，逐年給員工發放年限獎章。

其六，公司在辦公自動化系統里打造了一個在線頻道，允許大家火力全開，匿名吐槽公司不合理的地方，促進管理改善。

其七，公司打造員工“交叉積分制”，每人每月手上都有10分，要選擇送給10位幫助過自己的其他部門的同事。

這家公司擁有相對穩定的員工隊伍，以及濃厚的凝心聚力的氛圍。林林總總，讓我看到了優秀組織的“丘壑之美”。

歸結起來，企業在留人的情感層面，有“三棵樹”是必須種下的，而且根系越深越好。

習慣：讓員工在公司養成盡可能多的習慣

比如，該公司定期組織團建、文體活動，按年限給員工發紀念品，每月組織員工生日會，領導出差回來給員工帶禮物等等。綜觀員工隊伍相對穩定的企業，它們大多重視“年功”序列。我不特別強調這點，但組織仍然可以打造精神上的“年功”，讓員工習慣甚至期待公司定期開展的各項活動。

回憶：創造員工與公司間盡可能多的回憶

在走廊、食堂、會議室或培訓場所張貼員工團建活動的照片，在團建活動上播放季度或半年、一年大家共同奮斗的花絮小視頻等等。有些企業，團建活動既沒有留下圖片，也沒有保留影像，什么都沒有留下；而深圳的這家民營公司，團建剛結束，照片就出現在走廊上，這就是管理者意識上的差別。如何讓員工把自己的記憶刻在組織的“樹上”？方法很簡單，就是多留存與組織、團隊互動的寶貴回憶，尤其是大家一起歡笑、共同奮斗的記憶。

歸屬：讓員工對公司有歸屬感

組織應創造條件，鼓勵員工在公司多交朋友；管理層注重員工關懷，讓員工敢于為公司發展建言獻策。員工在公司每多交一個朋友，就是多種下一棵“樹”，要離開時連根拔起的難度就越大。有些公司培養后備人才的時候，會讓年輕人旁聽公司高級別會議，一方面讓對方覺得自己受重視，另一方面也讓對方以這種形式參與企業管理，融入管理的重要場景中。參與感會增加歸屬感，就好比結婚典禮現場新婚夫婦的當眾承諾、家屬參與等環節，都是為了推動夫妻雙方及其家屬、朋友圈層的介入。有的公司，老板跟員工一起直播帶貨、宣傳企業，在直播過程中，他們將自己的身份帶入公司，感情自然也傾注到公司上。

“四通道”打通多元化人才發展路徑

2008年，老王即將升任公司總裁，對他而言，天花板已經到來：未來，他要么替代董事長成為下一任董事長——這種可能性微乎其微；要么自己創業成為董事長。就在老王站在十字路口不知如何抉擇時，公司人力資源部通知他：恭喜王總，您可以升職了——升到助理總裁。又過了一年，老王又被升為副總裁；再過一年，老王升到高級副總裁。之后，他陸續被提升為資深副總裁、常務副總裁、董事副總裁、高級常務副總裁、高級董事副總裁、總裁、高級總裁、資深總裁、高級資深總裁、高級董事總裁、資深董事總裁、執行董事總裁。老王15年內晉升15級；直到2023年8月，老王光榮退休。在年會上，公司為他頒發了“終生成就獎”。

人才都希望盡快兌現自己的職業發展機會。就像餐飲行業的“翻臺率”一樣，人才也是有“周轉率”的。人才經過培養之后，若公司內部的發展機會有限，有四條途徑可以用來打造多樣化的人才發展通道，提高人才的周轉率。

通道做寬：設置職業發展的“雙通道”

“專員—主管—經理—總監”直線式的發展路徑雖然簡潔，但機會太少。比如，一家公司通過兩年期的后備人才培養項目，共培養出32位優秀總經理后備人才，其中21人順利晉升，而剩余11人僅在半年內就陸續離職，“戰損率”高達 35‰ 如此看來，公司只培養人才還不夠，還要為人才制定發展策略，加快其周轉速度。比如，公司可以按照管理、專業雙條線橫向切分職位，那么發展通道就會橫向增加一倍以上。隨著時間的推移，一些經過培養但暫時沒機會晉升的員工，一些專業技術不錯但不愿或不適合從事管理的員工，都可以在專業技術通道上繼續精進，未來既可以走專業線，也可以靈活地切換到管理線，進退自如。

華為在2011年左右借鑒英國國家職業資格委員會（NVQ）與合益咨詢公司的任職資格體系，梳理出管理、專業“雙通道”，員工可以按照職位劃分的原則個人選擇或由公司推薦發展。專業通道再縱向劃分出五個能力等級，如技術通道由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家構成；管理通道從三級（工程師以上）開始，分為監督者、管理者、領導者。專業通道按崗位專業切分，后期又衍生出技術、營銷、服務、采購、人力等多個子通道。公司在打造雙通道的同時，也注意對員工認識的正確引導，助其摒棄“官本位”思想，鞏固技術精英在組織中的地位，同時在回報上給予其對等的激勵。

通道做細：善用職業發展的節點激勵

就像前文中的老王，每年都可以升一級，職位被縱向切得很細。這個問題要分兩面去看。創業公司通常支持崗位扁平化，比如，天美藝游公司剛創立時分為五個層級，之后很快砍為三個層級。但換個角度看，一旦企業發展久了，就會有員工雖已足夠優秀但無晉升機會，那么將其職業路徑縱向細分，則可以創造出更多激勵節點。從優劣勢上來分析，“一步到位”式的職業發展路徑足夠簡單，可一次性給足職位及薪酬，但人才需要在這條路上打敗多個競爭對手，而且很快就會觸到職業天花板。相比較而言，節點激勵讓人才每前進一小步，都能得到適度的滿足，對于員工來說安全感更高；但缺點是職位結構復雜，匯報線可能產生混亂，企業需要注意簡化向上匯報的條線。

●通道做快：打造基于職業發展的快車道

職業快車道主要有兩種，一種是員工職業生涯規劃，另一種是事業合伙制。前者包括一些企業為員工制訂的個人發展計劃（IDP），一些外企為員工制訂的雇員發展計劃（EDP）。員工職業發展規劃能為員工規劃遠景，將時間段、職位發展、學習與成長策略等加以匹配。至于事業合伙制，現在不少企業提倡內部創業，比如萬科的事業合伙人，海爾的海立方，都屬于這類創新；連鎖企業提倡的“阿米巴經營”，也是為了快速為人才創造內部事業平臺。

通道做活：實施靈活的崗位發展策略

主要有兩種：AB崗位制、任務輪換負責制。在AB崗位制當中，A為主崗，B為副崗。比如，公司培養了5個人，此次晉升的是A崗人員，下一次普升的是B崗人員。若B崗人員能力不足，則由A崗人員負責帶教。當A崗人員出差需要頂崗時，B崗人員可暫代A崗人員工作。一旦A崗人員普升，B崗人員就是其首要補充人員。在任務輪換負責制當中，組織內成員根據能力優勢輪蕃負責特定任務，其他成員則作為其組員，由其調配、評價。華為實施“項目經理制”，某個項自由張三掛師、管理團隊，項自結束后張三可以參加另一個項目，成為該項目的組員。組長、組員身份動態轉化，人人都有機會發揮特長。

離職面談構筑留人最后防線

徐庶是劉備集團的第一任謀士，本為江湖游俠，后轉型為學者，因欣賞劉備的人品而投奔之。徐庶在劉備手下工作超過7年，后因老母親遭曹操綁架，無奈提出離職。當時劉備正值用人之際，雖百般挽留，終被徐庶以“孝”之名推脫。在徐庶離別當日，劉備為他擺酒餞行，又一路送行，直到徐庶的身影消失在一片樹林中。劉備立馬目送，徐庶感懷之下去而折返，向劉備推薦了諸葛亮，并發誓不為曹操施一計。劉備則激動地向徐庶許諾，等你救出母親之后，有機會咱們再合作。徐庶辭別劉備，由進攻型謀士轉化成內應型謀士，既為老母送終，又成功推薦諸葛亮，還在長坂坡建議曹操“生擒趙云”，為趙云爭出一條生路。劉備最終雖未留住徐庶，但其離職面談的誠意，以及后續由此產生的人才價值卻令人稱道。

離職面談不一定能留住對方，但一定要產生對企業有價值的成果。對于主動離職的員工，公司能成功將其挽留下來的概率低于 20‰ 因此，離職面談應盡可能在發現人才異動或接到離職信息后立刻進行。

離職面談做得好，能產生四方面積極的影響。其一，增大留人的概率。對于優秀人才，盡早啟動離職面談才有時間考慮必要的挽留籌碼。其二，了解離職原因。了解可能的原因是什么，以便未來組織加以完善。其三，強化雇主品牌。適當體現出人情味，避免個別員工離職影響其他員工的情緒，同時側面了解團隊或公司還有哪些地方可以做得更好。其四，人力資源再利用。與離職員工保持良好關系，未來可能還有合作的機會。總體來說，離職面談不一定能留住員工，但卻有維護團隊穩定、完善管理動作、人力資源再利用的作用。哪怕是對不想留用的員工，企業也可以通過離職面談體現尊重與關懷，降低對方的敵對意識。

從企業管理角度來看，有效的離職面談框架可以分為前、中、后三段，具體操作策略如下。

前段：抓住離職面談的時機，做好準備事項

首先，要明確面談的目的及時機。如果是為了挽留人才，那么越早啟動面談越好；如果是為了完善組織管理，或對員工表示關懷，那么可以在員工辦理完離職手續準備離開前進行面談。籌備上，無論是HR還是員工的直接領導，盡量少說多問。與籌備員工績效面談類似，公司需要考慮好由誰參與面談，提前了解員工的情況，創造一個相對隱私的場景，然后盡可能設置一個“緩沖帶”。可以先談一談工作以外的輕松話題，如健康、愛好、家庭等，讓員工以相對放松的心態切入面談。

以上海某公司員工離職面談過程管理為例，參與者分為兩類：與普通員工面談，以部門一把手、HR為主，直接領導為輔；與中層以上員工面談，以HR負責人及高管為主。面談通常分為兩輪，第一輪是在員工的直接上級得到消息后，向部門負責人和人力資源部反映，部門負責人立即和員工進行離職面談，了解員工的離職原因；對于欲挽留的員工盡量說服挽留，把握不準的情況先反饋到人力資源部，再采取相應措施。第二輪是由人力資源部主導，由HR負責人進行面談，原則上談話人應比離職者的職級略高或對等。此次面談需要盡可能讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理，創造未來合作的機會。

中段：了解離職原因，開出籌碼，詢問改善建議

在此階段，面談主導者需以朋友的心態了解對方的離職原因。了解離職的真實原因，可以參考以下三條策略：一是采用反向問題，如：“如果你找下一份工作，你最關注什么？”“當初你是因為什么加入我們公司的？”二是向其他員工側面了解員工離職的真正原因。三是通過員工以往的工作和生活綜合判斷可能的原因，比如是否跟同事產生矛盾，是否有獵頭介入等。

在籌碼上，可以在正向希望、反向壓力上做文章。所謂正向希望，就是在公司允許的范圍內開出足夠的籌碼挽留人才；同時傳遞反向壓力，比如外部競爭激烈、創業成功率低等，讓對方意識到離職后可能付出的“沉沒成本”與“試錯成本”。

向提出離職的員工了解其對組織的改善建議，從中找出留人策略或管理優化點。比如深圳某制造業公司員工小李，在正式離職前，HR約其在公司樓下的咖啡廳里進行面談。一開始，小李稱家里有事，不得不離職，但當HR問到具體事情時他則不愿回答。于是HR從實得工資、管理方式、工作感受等層面與小李展開交流。通過談話，HR感覺小李是因為工作單一、沒有發展前景才提出離職，于是就詳細向其講述在公司的職業發展前景、調崗及再培訓換崗的可能性。當HR詢問小李能否給出建議時，小李提出可接受調崗，希望自己能參加公司的后備人才培養項目，同時還建議對家在外地的員工加強家庭關懷。

后段：關注“交接、合作、優化”三要素

對于留不住的員工，面談主導者須明確告知其離職交接程序、風險防范，同時提出未來合作的可能。不管有沒有留住員工，組織都需要認真對待員工的反饋，客觀分析數據，從而降低公司的離職率。需要強調的是，員工有權決定是否參加離職面談，如果員工拒絕參加面談，公司也可讓其填寫離職調查問卷，但問卷的效果自然不如當面交流。