基于價(jià)值鏈分析的能源企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)估

本研究運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法，構(gòu)建了能源企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系，并以A公司并購(gòu)案為實(shí)例，深入探討了并購(gòu)過程中價(jià)值鏈整合的關(guān)鍵問題及評(píng)估體系的應(yīng)用。該評(píng)估體系綜合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，全面評(píng)估并購(gòu)前后的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的變化，結(jié)果表明該方法能夠有效識(shí)別并購(gòu)績(jī)效的提升空間，為能源企業(yè)的并購(gòu)實(shí)踐提供具有較強(qiáng)操作性的評(píng)估工具。研究進(jìn)一步指出，完善的績(jī)效評(píng)估體系對(duì)于提升并購(gòu)成功率與整合效果意義重大。

一、引言

在全球能源清潔化轉(zhuǎn)型加速、資源與技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的大背景下，為更好地實(shí)現(xiàn)“3060”雙碳目標(biāo)，主要能源企業(yè)紛紛加大資本支出，以擴(kuò)大裝機(jī)規(guī)模、增強(qiáng)市場(chǎng)影響力。在此過程中，由央國(guó)企主導(dǎo)的并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁。這不僅是國(guó)家優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略需要，也是眾多能源企業(yè)整合資源、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，從而應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變市場(chǎng)環(huán)境的迫切之舉。

然而，在實(shí)際操作中，盡管能源企業(yè)的并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大，但在并購(gòu)過程中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，如并購(gòu)后的價(jià)值鏈整合難題以及績(jī)效評(píng)估的困境。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系往往僅側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量，卻忽視了并購(gòu)后資源整合的復(fù)雜性以及非財(cái)務(wù)因素的重要影響，這就導(dǎo)致許多企業(yè)在并購(gòu)后未能達(dá)成預(yù)期效益。

價(jià)值鏈分析能夠深入剖析并購(gòu)過程中各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)與潛在風(fēng)險(xiǎn)，為績(jī)效評(píng)估提供更為全面科學(xué)的框架。隨著并購(gòu)活動(dòng)的持續(xù)深入，如何構(gòu)建一套完善的基于價(jià)值鏈分析的并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系，已成為當(dāng)前能源企業(yè)亟待解決的重要課題。

二、A公司并購(gòu)中的關(guān)鍵問題分析

（一）A公司并購(gòu)概述與背景

A公司（即川能動(dòng)力）作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的綜合能源企業(yè)，近年來積極推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)與市場(chǎng)擴(kuò)張，并購(gòu)戰(zhàn)略成為其提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。2018年，川能動(dòng)力通過股權(quán)收購(gòu)方式，對(duì)四川能投鋰業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱能投鋰業(yè)）實(shí)施并購(gòu)。此次交易涉及資本整合、資源優(yōu)化和市場(chǎng)拓展等多個(gè)方面。

川能動(dòng)力的核心目標(biāo)在于獲取優(yōu)質(zhì)鋰礦資源，以強(qiáng)化其在新能源材料領(lǐng)域的布局。依據(jù)相關(guān)公告，川能動(dòng)力通過全資子公司收購(gòu)了成都川能鋰能股權(quán)投資基金合伙企業(yè)（有限合伙）持有的能投鋰業(yè) 62.75% 股權(quán)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)能投鋰業(yè)的控股。能投鋰業(yè)的主要資產(chǎn)為四川省青川縣李家溝鋰輝石礦，該礦區(qū)鋰資源儲(chǔ)量豐富，是鋰電池產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵上游環(huán)節(jié)。

并購(gòu)?fù)瓿珊螅軇?dòng)力計(jì)劃對(duì)能投鋰業(yè)的采礦權(quán)、生產(chǎn)能力和市場(chǎng)渠道進(jìn)行整合，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)，提高資源利用效率。然而，在并購(gòu)整合過程中，公司遭遇了諸多挑戰(zhàn)。鋰礦開發(fā)涉及繁雜的審批流程，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)度受阻，加之市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)等因素，使得并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合未能按計(jì)劃順利推進(jìn)。短期內(nèi)，并購(gòu)效益未能充分顯現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)甚至出現(xiàn)整合難題，影響了資源協(xié)同與運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而延長(zhǎng)了投資回報(bào)周期。

（二）并購(gòu)過程中價(jià)值鏈整合的挑戰(zhàn)

A公司在并購(gòu)能投鋰業(yè)后，在價(jià)值鏈整合方面面臨多方面挑戰(zhàn)，導(dǎo)致并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)未能有效發(fā)揮，對(duì)整體運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了不利影響。

在供應(yīng)鏈管理方面，目標(biāo)公司原有的采購(gòu)體系、物流管理以及庫(kù)存控制模式與A公司存在較大差異。采購(gòu)方式的不同使得采購(gòu)成本上升，庫(kù)存管理的不兼容使得庫(kù)存周轉(zhuǎn)率下降，資源配置效率大打折扣。

從生產(chǎn)環(huán)節(jié)來看，由于兩家公司采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不同，原有的生產(chǎn)設(shè)施和技術(shù)平臺(tái)兼容性較低，嚴(yán)重影響了技術(shù)整合的進(jìn)度。能投鋰業(yè)的核心資產(chǎn)——四川省青川縣李家溝鋰輝石礦仍處于建設(shè)階段，部分基礎(chǔ)設(shè)施尚未完工，直接制約了產(chǎn)能釋放。生產(chǎn)工藝流程的差異進(jìn)一步阻礙了運(yùn)營(yíng)效率的提升，難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

在市場(chǎng)方面，A公司與目標(biāo)公司在市場(chǎng)定位和客戶資源上存在顯著差異，這對(duì)銷售渠道的整合造成了阻礙。目標(biāo)公司原有的客戶資源未能有效融入A公司的銷售體系，導(dǎo)致部分市場(chǎng)份額流失。此外，營(yíng)銷策略和銷售模式的差異也增加了市場(chǎng)拓展的難度，使得并購(gòu)帶來的資源協(xié)同效應(yīng)未能充分發(fā)揮。

（三）現(xiàn)有并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系的不足

A公司并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系主要依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量，然而這種傳統(tǒng)評(píng)估方法難以全面反映并購(gòu)的實(shí)際效果。A公司并購(gòu)前，未對(duì)目標(biāo)公司的企業(yè)文化、管理體系以及技術(shù)創(chuàng)新能力等軟性資源進(jìn)行充分的非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估，而這些因素在并購(gòu)整合中起著至關(guān)重要的作用。財(cái)務(wù)指標(biāo)雖能反映短期經(jīng)濟(jì)效益，但無法考量并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部資源配置的變化和技術(shù)整合的復(fù)雜性等長(zhǎng)期影響。

因此，A公司在并購(gòu)后未能構(gòu)建一個(gè)多維度、綜合性的績(jī)效評(píng)估體系，導(dǎo)致其無法及時(shí)識(shí)別并購(gòu)中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估體系未能有效結(jié)合企業(yè)價(jià)值鏈的整合需求，未能深入分析并購(gòu)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)與資源流動(dòng)，使得評(píng)估結(jié)果無法真實(shí)反映并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造效果，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生了不利影響。

（四）并購(gòu)后資源整合與管理問題

A公司在并購(gòu)后未能及時(shí)構(gòu)建有效的資源整合框架，導(dǎo)致技術(shù)、人才、信息等重要資源錯(cuò)配。在技術(shù)整合方面，目標(biāo)公司原有的技術(shù)平臺(tái)和A公司的研發(fā)體系未能有效融合，技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識(shí)共享效率低下，阻礙了技術(shù)創(chuàng)新的進(jìn)程。在人才整合方面，A公司未能有效優(yōu)化組織架構(gòu)，目標(biāo)公司部分管理人員難以融入A公司的企業(yè)文化，導(dǎo)致了人員流失，管理效率降低。信息系統(tǒng)的整合也進(jìn)展不順利，兩家公司原有的財(cái)務(wù)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)差異較大，信息共享和數(shù)據(jù)流通受阻，造成決策滯后。

這些問題相互疊加，使得A公司未能充分發(fā)揮并購(gòu)帶來的協(xié)同效應(yīng)，造成資源浪費(fèi)和管理效率低下。并購(gòu)后的企業(yè)文化沖突進(jìn)一步加劇了管理上的不適應(yīng)，最終對(duì)并購(gòu)整合的效果與績(jī)效產(chǎn)生了負(fù)面影響。

三、基于價(jià)值鏈分析的并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系構(gòu)建

（一）評(píng)估體系構(gòu)建的理論依據(jù)

并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建不僅依托價(jià)值鏈分析理論，還整合了多種戰(zhàn)略管理理論，形成綜合理論支撐框架。價(jià)值鏈分析理論認(rèn)為，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力并非源于單一環(huán)節(jié)，而是來自上下游環(huán)節(jié)的綜合優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)時(shí)，不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)效益，更要重視并購(gòu)后如何在各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，提升協(xié)同效應(yīng)、降低整合成本。

價(jià)值鏈分析能夠識(shí)別出并購(gòu)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵資源以及潛在的整合挑戰(zhàn)。以A公司并購(gòu)案為例，通過分析可以明確哪些環(huán)節(jié)在整合后有助于創(chuàng)造更高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，哪些環(huán)節(jié)可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)或管理失效。基于價(jià)值鏈的評(píng)估體系在關(guān)注并購(gòu)財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，還整合了技術(shù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)管理等多維度影響因素，旨在為企業(yè)并購(gòu)后長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造提供有效的量化和質(zhì)化依據(jù)。評(píng)估體系的構(gòu)建需兼顧定量和定性分析，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)綜合效果的全方位評(píng)估。

（二）價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的選擇與評(píng)估指標(biāo)設(shè)定

選擇恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)估，有助于企業(yè)全面了解并購(gòu)對(duì)各環(huán)節(jié)的影響，進(jìn)而評(píng)估整合成效。在A公司并購(gòu)案例中，選擇的關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)包括上游采購(gòu)、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)加工、銷售與分銷等，這些環(huán)節(jié)直接影響并購(gòu)后公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

評(píng)估指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)基于并購(gòu)前后的具體變化。在上游采購(gòu)環(huán)節(jié)，評(píng)估指標(biāo)包括供應(yīng)鏈整合效率、采購(gòu)成本優(yōu)化、供應(yīng)商關(guān)系管理改善程度等，這些指標(biāo)有助于分析并購(gòu)后供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)的效果。在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，評(píng)估指標(biāo)應(yīng)關(guān)注生產(chǎn)效率提升、成本控制、資源利用率的提升以及生產(chǎn)周期的縮短等方面，這些因素反映了并購(gòu)后生產(chǎn)力的優(yōu)化情況。對(duì)于技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)，評(píng)估指標(biāo)包括研發(fā)投入與產(chǎn)出比率、新技術(shù)突破情況、專利數(shù)量增加、技術(shù)合作成果轉(zhuǎn)化率等，體現(xiàn)了并購(gòu)后技術(shù)創(chuàng)新的推進(jìn)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的整合。在銷售與分銷環(huán)節(jié)，評(píng)估指標(biāo)從市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、銷售額增長(zhǎng)率、渠道整合效果等角度進(jìn)行分析。

（三）并購(gòu)績(jī)效評(píng)估的多維度評(píng)價(jià)方法

全面評(píng)估并購(gòu)績(jī)效，不僅要在財(cái)務(wù)方面進(jìn)行定量分析，具體指標(biāo)包括資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）、股東回報(bào)率（ROI）、成本收入比、現(xiàn)金流量等，這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠有效反映并購(gòu)后的經(jīng)濟(jì)效益；在非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，采用基于資源基礎(chǔ)理論和動(dòng)態(tài)能力理論的評(píng)價(jià)方法，分析并購(gòu)后公司在技術(shù)創(chuàng)新、品牌整合、市場(chǎng)占有率、管理效率等方面的提升情況。

為更準(zhǔn)確地衡量并購(gòu)績(jī)效，還應(yīng)結(jié)合并購(gòu)前后的市場(chǎng)環(huán)境變化，采用跟蹤評(píng)估方法，從并購(gòu)后的1年、3年、5年等不同時(shí)間段評(píng)估并購(gòu)效益的持續(xù)性與變化趨勢(shì)。綜合考慮財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)后，評(píng)估體系需設(shè)定不同權(quán)重，根據(jù)A公司并購(gòu)的目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)，對(duì)各維度的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)綜合，最終得出綜合評(píng)分。

（四）完整的評(píng)估體系框架設(shè)計(jì)與實(shí)施步驟

構(gòu)建并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系的框架和實(shí)施步驟如圖1所示。

第一步，設(shè)定明確的評(píng)估目標(biāo)，包括評(píng)估并購(gòu)的財(cái)務(wù)效益、非財(cái)務(wù)效益、協(xié)同效應(yīng)及資源整合效益等。

第二步，構(gòu)建系統(tǒng)的評(píng)估指標(biāo)體系，涵蓋上游采購(gòu)、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)加工、銷售與分銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，并根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定每個(gè)環(huán)節(jié)的定量與定性評(píng)估指標(biāo)。

第三步，評(píng)估者收集全面的數(shù)據(jù)，包括財(cái)務(wù)報(bào)表、市場(chǎng)數(shù)據(jù)、管理層報(bào)告等，并運(yùn)用財(cái)務(wù)分析、專家評(píng)估、案例分析等方法進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。

第四步，構(gòu)建并購(gòu)績(jī)效評(píng)估模型，綜合考慮定量分析和定性分析，運(yùn)用加權(quán)模型、多目標(biāo)決策法等評(píng)估方法，將各個(gè)維度的評(píng)估結(jié)果形成綜合評(píng)估得分，該得分可作為企業(yè)管理層調(diào)整戰(zhàn)略和優(yōu)化資源配置的參考依據(jù)。

第五步，評(píng)估結(jié)果的反饋有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)后的短板與問題，同時(shí)為未來并購(gòu)提供改進(jìn)的思路與方法。

第六步，評(píng)估周期應(yīng)設(shè)定為定期評(píng)估，通常包括并購(gòu)后的1年、3年、5年等不同階段性評(píng)估。

四、A公司并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系的驗(yàn)證與應(yīng)用

（一）引入新評(píng)估體系后的戰(zhàn)略調(diào)整與資源優(yōu)化

A公司引入基于價(jià)值鏈分析的并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系后，圍繞采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)整，優(yōu)化資源配置與管理模式，提升協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

針對(duì)評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的采購(gòu)體系差異問題，公司優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，加強(qiáng)與核心供應(yīng)商合作，提升議價(jià)能力，并引入精細(xì)化庫(kù)存與物流管理，降低采購(gòu)成本與損耗。在生產(chǎn)整合方面，公司加快技術(shù)改造，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提升設(shè)備兼容性，完善李家溝鋰輝石礦基礎(chǔ)設(shè)施，優(yōu)化采礦與精煉工藝，提高資源利用率。在技術(shù)研發(fā)方面，公司設(shè)立整合團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)技術(shù)協(xié)同與成果轉(zhuǎn)化，引入智能制造提升自動(dòng)化水平，縮短研發(fā)周期，加快技術(shù)創(chuàng)新以彌補(bǔ)專利儲(chǔ)備不足，推動(dòng)鋰電產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。針對(duì)市場(chǎng)定位不清與客戶資源整合不足的問題，公司重構(gòu)銷售網(wǎng)絡(luò)，拓展渠道，優(yōu)化產(chǎn)品定位，強(qiáng)化品牌與數(shù)字營(yíng)銷，提高市場(chǎng)覆蓋與客戶轉(zhuǎn)化率。在管理整合方面，公司推動(dòng)跨部門協(xié)作與文化融合，提升員工歸屬感，整合財(cái)務(wù)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)，提升信息流通效率與管理決策能力。

（二）A公司并購(gòu)后的績(jī)效評(píng)估結(jié)果分析

A公司完成并購(gòu)后的資源優(yōu)化后，運(yùn)用基于價(jià)值鏈分析的并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系再次進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估結(jié)果如表1所示。

結(jié)語：

基于價(jià)值鏈分析的并購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系能夠顯著提升能源企業(yè)并購(gòu)的成功率和整合效果。A公司引入此評(píng)估體系后，成功識(shí)別并解決了資源整合中的關(guān)鍵問題，在采購(gòu)、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)加工和銷售等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了顯著優(yōu)化。績(jī)效評(píng)估結(jié)果顯示，A公司在采購(gòu)成本、生產(chǎn)效率、技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)拓展等方面均取得了顯著進(jìn)展，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的提升也表明企業(yè)文化和組織管理得到了有效整合。

該評(píng)估體系的應(yīng)用為A公司提供了清晰的戰(zhàn)略調(diào)整方向，同時(shí)也為能源企業(yè)并購(gòu)提供了科學(xué)全面的評(píng)估工具，有助于企業(yè)在復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境中持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力。