業財融合背景下企業戰略性成本管控創新實踐

本文以企業創新實踐為例，探討了在業財融合背景下如何開展戰略性成本管控。運用全成本核算方式，依據“大戰略、全成本、小事項”理念，按一定標準梳理現有財務報表，將企業所有成本費用統一歸為“成本”，并逐步細分，與實際經濟活動關聯。通過分析加工數據，編制經濟運行分析報告、全成本核算分析報告，從而為實際經營管理提供數據支撐，并賦能企業可持續高質量發展。

在國有企業深化改革和高質量發展的政策導向下，隨著業務活動和財務管理的深度融合，市場競爭日益激烈，企業降本增效需求更加強烈，精益化管理要求更加具體，成本管控的戰略重要性顯著提升。

為推動企業實現戰略目標、促進高質量發展，京紙集團大膽實踐，重構現有財務報表結構和科目分類及含義，在京紙集團及所屬企業開展戰略性成本管控工作。遵循“十四五”發展規劃，秉承精益化管理理念，依據成本費用主體歸屬和變動特性，實施管理用全成本核算，將通用專業型財務報表轉化為個性化實用型管理報表，明晰成本費用變動趨勢，優化成本費用結構占比，真實、全面、準確、及時地反映實際經營管理情況，從而為企業提升經營管理效能提供更加有效的數據支撐和決策參考。

一、業財融合與戰略性成本管控的理論基礎

企業以價值創造為目的，通過業財融合，將業務活動和財務管理有機結合，實現信息共享、流程協同和價值共創。業財融合突破了業務和財務之間的界限、打破壁壘，促進兩者深度融合，進而有效提升企業整體運營效率和決策質量。業財融合的關鍵在于通過應用信息技術，實現業務數據和財務數據的實時交互與共享，為企業管理決策提供全面、準確、深入的支持和幫助。

戰略性成本管控是一種以企業戰略為導向，以價值創造為目標，貫穿企業整個價值鏈的成本管理方法。它突破了傳統成本管控的局限，將成本管理提升到戰略層面，強調成本管控與企業戰略的協同。戰略性成本管控具有全局性、前瞻性、系統性和創新性的特點。它關注企業長期競爭優勢的構建，注重成本與價值的平衡，強調通過創新和優化業務流程來實現成本效益的最大化。

傳統成本管控模式側重于事后的成本核算和控制，局限于財務部門內部，缺乏與業務部門的有效溝通和協作。這種模式存在信息滯后、視角狹窄、反應遲鈍等諸多弊端，難以適應快速變化的市場環境和企業長期戰略需求。隨著企業規模的擴大和業務復雜度的持續增加，傳統成本管控模式的弊端日益凸顯，亟需創新和變革。

二、基于業財融合的戰略性成本管控創新路徑

創建基于業財融合的戰略性成本管控體系需要轉變思想、發現痛點、創新路徑，以促進企業發展。首先，企業需制定清晰的短期、中期和長期發展規劃，明確戰略目標及具體的成本管控目標，并將成本管控目標和企業整體發展戰略密切結合；其次，調整優化組織機構，可以建立跨部門的成本管控團隊，或專設財務BP，促進財務和業務的深度融合；再次，建立并持續完善信息系統，實現從業務到財務再到稅務的一體化全鏈條流轉，達到業務數據和財務數據的實時共享和聯動交互；最后，聯動成本管控與績效評價體系，將成本管控效果和部門及員工的績效考核結果緊密關聯。

在業財融合背景下，企業成本管控的方法和路徑有多種，如實施全面預算管理、采用目標成本法，以及運用大數據分析技術、共享服務或集采模式等。信息技術在業財融合和成本管控中發揮著關鍵作用。企業應積極推進數字化轉型，構建統一的信息平臺，實現業務和財務數據的無縫對接。運用大數據技術，可以深度挖掘和分析海量數據，為成本管控提供更精準的決策支持。人工智能技術的應用可以實現成本預測、異常檢測等功能的自動化，提高成本管控的效率和準確性。此外，云計算技術可以降低IT基礎設施成本，提高系統的靈活性和可擴展性。

京紙集團作為國有集團型企業，下屬多家分（子）公司，其結合企業自身定位、主業定位以及產業布局和業務模式等實際情況，將傳統財務報表和生產經營管理事項進行拆分、歸類、鏈接、重組，實現業務到財務和財務到業務的雙向聯動，最終實現戰略性成本管控目的。

京紙集團按照營業成本和主業相關性、變動幅度大小、是否付現、是否和職工利益直接相關等標準，編制管理用全成本核算表，為管理者和決策者開源節流、增收節支提供路徑引導。通過對比分析歷史數據、預算數據、實際數據，同時對標其他企業數據，可以縱向分析本企業各項工作開展情況、經營業績情況，也可以橫向分析本企業與其他企業相比存在的問題和不足，從而繪制企業的多維立體畫像。針對相同核算內容，如保安、保潔、招商服務等，選擇各企業自行采購還是集團統一招投標采購方式，全成本核算可以為選擇哪種采購方式性價比更高、更適合企業實際需求提供有效的數據決策依據。

通過細化核算科目，使其對應具體管理或經濟活動，能將某一數據更加直接、快速地定位到某一項目或某項業務中，建立數據和事項的高效鏈接。借助高效鏈接，比對數據大小、占比高低、新增與否等情況，快速判斷相應事項的合理性。通過持續累積的數據，可以為全面預算管理提供更加科學合理的參考數據，同時為企業經營提供指引，從而建立企業管理決策數據庫，助力企業實現高質量發展目標。

三、業財融合背景下企業戰略性成本管控的具體實踐

（一）A公司戰略性成本管控具體實踐

以A公司為例，其由一家老造紙企業改制而來，離退休人員近千人，歷史包袱較重，現主營業務為特色園區運營和管理。該公司實施管理用全成本核算，將一級項目“營業總收入”細分為“主營業務收入”和“其他業務收入”，將“營業總成本”劃分“固定成本（F）”和“變動成本（V）”兩個二級項目。

其次，將二級項目固定成本再細分為十項三級項目，分別為：F001固定資產折舊、F002無形資產攤銷、F003長期待攤費用、F004營業稅金及附加、F005企業財產險、F006房屋租賃成本、F007企業人工成本、F008離退休人員費用、F009經營供暖支出、F010人員供暖支出。同時將二級項目“變動成本”再細分為十項三級項目，分別為：V001運營設備維保及檢測支出、V002工程項目支出、V003安全消防支出、V004衛生清潔支出、V005綠化費用支出、V006水電費支出、V007信息化管理及維護支出、V008管理類支出、V009財務費用、V010銷售成本。

再次，針對某一類三級項目，根據事項不同，細分為四級具體事項。如A公司將三級項目“V001運營設備維保及檢測支出”細分為：中央空調系統維保維護、空調發動機定期保養及維修、電梯維保維修費及年檢、電梯項目設備設施維修費、有限空間設備維護費、日常維護費、車輛識別系統、監控系統維修及升級改造等多個四級具體事項。將三級項目“V008管理類支出”細分為業務招待費、差旅費、公車支出、會議費、辦公場地費、日常辦公費、法律服務費、中介服務費、廣告費以及其他四級具體事項。若某一四級事項仍包括多項內容，可以采取備注或說明的形式注明。如A公司的公車支出仍包括多項內容，為了更加清晰地統計數據，也為了報表使用者更清楚地了解具體內容，A公司將“管理類”項下的“公車支出”定義為：汽油充值、ETC充值、車輛維修、車險、停車費等支出。

最后，根據各項成本的變動趨勢，橫向劃分為固定成本和變動成本，再從縱向校對逐級細分固定成本和變動成本，直至細分到具體事項，使企業管理人員無需具備財務專業知識即可理解某項工作、業務或某個項目。

A公司2022－2024年連續三年開展全成本核算，2023年營業總收入同比上年提高263.12%，2024年與2023年基本持平；2023年營業總成本同比上年提高22.86%，營業總成本增加額僅占收入增加額的12.24%。A公司固定成本在營業總成本中的占比近三年逐年下降，2022－2024年占比分別為82.37%、77.02%、63.76%。2022－2024年期間，固定成本各組成部分的變動趨勢基本一致。A公司變動成本在營業總成本中的占比近三年逐年上升，2022－2024年占比分別為17.63%、22.98%、36.24%。2022－2024年期間，變動成本各組成部分中，除V006水電費支出呈現持續增長趨勢外，其他九項變動成本的變動趨勢大致相同。

（二）C公司戰略性成本管控具體實踐

C公司以冷鏈倉儲為主業，2022－2024年連續三年開展全成本核算，2023年營業總收入同比上年提高105.30%，2024年與2023年相比提高19.92%；在2023年營業總收入大幅提高的情況下，營業總成本同比上年不僅沒有增加反而下降2.33%，2024年營業總成本與2023年相比提高17.23%，營業總成本增長率低于營業總收入增長率2.69個百分點。從絕對額來看，近三年固定成本呈現增長并逐步平穩的趨勢，變動成本則呈現增長趨勢。

C公司固定成本在營業總成本中2022－2024年的占比分別為65.12%、76%、65.81%，呈現波動情況，2022年和2024年占比基本相同。從各組成部分的占比來看，F007企業人工成本占固定成本的比例分別為33.51%、33.61%、30.08%，平均占比達到32.40%，說明人工成本保持了相對穩定。近三年固定成本各組成部分的變動趨勢基本一致。

C公司變動成本在營業總成本中的占比分別為34.88%、24%、34.19%，呈現波動情況，2022年和2024年占比基本相同。從各組成部分的占比來看，V006水電費支出占變動成本的比例分別為25.74%、42.70%、52.29%，呈現結構占比逐步提高的趨勢。2023年水電費支出同比提高11.08%，2024年與2023年相比提高104.51%，說明冷鏈倉儲業務用電量大幅提高。近三年變動成本各組成部分中，除V002項目款支出外，其他項目的變動趨勢基本一致。

（三）S公司戰略性成本管控具體實踐

S公司是一家提供城市功能服務的園區企業，2022－2024年連續三年開展全成本核算，2023年營業總收入同比上年提高38.26%，2024年與2023年相比雖下降了9.26%，但和2022年相比提高25.45%；在2023年營業總收入大幅提高的情況下，2023年營業總成本同比上年下降1.29%，2024年營業總成本與2023年相比下降5.59%，營業總成本呈現逐步下降趨勢。從絕對額來看，近三年固定成本呈現基本穩定的趨勢，變動成本則呈現逐年下降的趨勢。

S公司固定成本在營業總成本中的占比呈現逐步增加的情況，2022－2024年固定成本在營業總成本中的占比分別為75.33%、77.64%、81.22%，但從絕對額看，固定成本近三年基本相同。從各組成部分的占比來看，F001固定資產折舊、F004營業稅金及附加、F007企業人工成本三項占比較高。近三年，固定成本各組成部分的變動趨勢基本一致。

S公司變動成本在營業總成本中的占比呈現增高之后逐步下降的趨勢，2022－2024年變動成本在營業總成本中的占比分別為24.67%、22.36%、18.78%。從各組成部分占比來看，V003安全消防支出和V006水電費支出占變動成本的比例較高，且V006水電費支出呈現逐步增加的趨勢。近三年變動成本各組成部分中，各項目的變動趨勢基本一致。

四、結語

本文探討了業財融合背景下企業戰略性成本管控的創新實踐。業財融合為企業成本管控帶來了新的機遇和挑戰，推動了成本管控理念和方法的轉變，也將企業成本管控的場景更加具象化。通過案例分析，基于業財融合的戰略性成本管控，為企業優化成本管控提供了新的思路。

本文的研究對企業的精益化管理具有重要啟示。首先，在業財融合背景下開展成本管控，有利于積極推進財務和業務深度融合；其次，基于企業戰略規劃和戰略目標開展成本管控，有利于創新成本管控方式和路徑，提高企業盈利能力；再次，在人工智能、大數據技術廣泛應用下開展成本管控，有利于促進企業加快數字化轉型；最后，根據業務模式變化，持續推動固定性成本向變動性成本轉化，以提高企業的靈活性，并不斷提升企業防范和應對風險的能力。

未來的研究可以進一步探討不同行業、不同規模的企業在業財融合背景下實施戰略性成本管控的差異化策略，以及新技術如區塊鏈、物聯網等在成本管控中的應用前景。同時，如何平衡成本管控與創新投入、如何在全球化背景下實施跨國成本管控等議題也值得深入研究。

（作者單位：北京京紙集團有限公司）