證券公司分支機構財務管理轉型探究

0 引言

1986年9月26日，中國工商銀行上海分行信托投資公司靜安營業部開設交易柜臺，新中國第一個證券交易部就此成立。歷經30多年的發展，證券公司作為改革開放后我國資本市場的重要參與者，經歷了從無到有，再到發展壯大的不同階段。根據中國證券業協會發布的數據，截至2025年1月20日，我國共有證券公司148家，分支機構11988家，其中分公司2159家、營業部9829家，平均每家證券公司有81家分支機構。

21世紀以來，全球地緣紛爭不斷，“脫鉤斷鏈”下全球貿易出現衰退，世界面臨新的不穩定、不確定和難預料因素。而我國正經歷經濟轉軌、社會轉型、發展動能新舊轉換的調整期。受到國內外諸多因素相互影響，我國資本市場出現一定程度的收縮和下行。加上金融監管趨嚴，行業競爭日益激烈，國內各證券公司，尤其是中小券商旗下的分支機構業務發展困難重重。

為了破局求生，各家證券公司都在積極尋求轉型。財務部門作為證券公司的核心管理部門，面對分散在全國各地的幾十家，甚至上百家分支機構，如果仍然按照傳統的程序性方法進行財務管理，必然會喪失財務管理的創新意識，忽略管理盲點，導致財務管理效率低下。因此，需要采用更加完善、有效、靈活的財務管理方法，順應行業環境和業務發展的特性，并支持和匹配其管理。

1證券公司分支機構財務管理現狀

目前，證券公司分支機構的財務管理模式主要分為分散管理和集中管理兩種。這兩種方式各有優劣，受財務管理組織架構、管理規模和人員素質等因素限制，不同證券公司財務管理的側重點會有所不同。

1.1 分散管理

分散管理是我國證券分支機構傳統的財務管理模式，即分支機構經過總部授權后，在一定的框架內對涉及自身的財務活動進行自主決策和管理。在這種模式下，組織的權力被下放到不同層級的分支機構，使得每個分支機構都能根據自己的需要和實際情況自主制訂財務計劃、執行任務、管理資源和解決問題。

這種財務管理模式可以極大激發地分支機構展業的積極性和創造力，降低公司組織內部決策時間，提升管理效率，使分支機構能夠更加靈活和快速地應對外部環境變化。但是，這種財務管理模式的問題也很明顯，不僅會導致各部門之間的協調和統一性不足、資源分配不公，還會導致財務人員在工作中缺少獨立性和有效性。比如，出現突破制度違規審批、全面預算管理不到位、業務立項不嚴謹、費用列支不規范等現象[1]

1.2 集中管理

隨著我國資本市場的不斷發展，證券公司擴張導致總部對旗下分支機構的運營管理成本逐年增加，管理風險也隨之提高。為了應對證券行業監管趨嚴、數字化轉型及成本上升的壓力，許多證券公司選擇將分支機構的財務職能集中到總部或區域財務共享中心，以實現資源整合、流程標準化和風險集中管控。其中，建設財務共享服務中心作為企業財務集中管理的一種方法，逐步成為證券分支機構財務管理轉型的典型應用。

財務共享服務模式作為一種創新的財務管理方法，主要憑借快速發展的信息化科技，將企業大量同質化的財務事務從分散的財務單元與業務單元中分離出來，整合進財務共享服務中心，并開展標準化、流程化的再造工作，幫助企業優化組織框架、提高財務效率、減少人力成本、提升決策能力，最終提高企業價值[2]

盡管集中財務管理模式是證券公司應對行業變革的必然選擇，但初期高成本的信息化投人和財務管理過度集中可能削弱分支機構應對本地市場需求的靈活性，對于試圖實施集中財務管理模式的證券公司而言是不可避免的挑戰。

2 證券公司分支機構財務管理面臨的困境

不論是分散管理還是集中管理，當證券公司面對旗下情況各異的分支機構時，財務管理工作面臨不同情形的困境，尤其是在平衡財務監督管理效力和展業效率之間的矛盾上面臨諸多困難。

2.1財務管理模式老舊，創新意識匱乏

由于財務管理需要滲透各級部門的監督和審批環節，客觀上存在一定的復雜性，有不少券商的分支機構財務管理仍停留在會計核算層面，不但缺乏相對應的財務管理辦公軟件，還缺乏對分支機構經營的可行性預測、成本的有效控制和風險的管控。財務人員習慣于運用程序性的方法進行財務工作，對傳統財務管理方式存在路徑依賴，喪失了財務管理創新的意識。這樣的情況導致分支機構的財務管理水平效率低下，無法跟上經濟和市場的變化。

2.2 財務信息流通不暢，業財融合不足

隨著證券公司規模的擴大和分支機構數量的增加，財務信息的集中管理和實時共享變得復雜和困難。加上業務部門與財務部門之間的溝通和協作合力不足，導致決策層難以獲得準確、及時、有效的財務數據，影響了財務管理的效率和決策的科學性。

2.3財務管理人員素質良不齊

證券公司分支機構中從事財務管理工作的人員大致分為兩類。一類是非財務專業人員，一般由分支機構的綜合行政人員兼任。這類員工受限于專業水平和學習能力，缺乏對財務管理系統的了解和學習，又不受財務部門的直接領導，因此在財務管理工作中不論是工作能力還是積極性都存在較大的差別。另一類是財務專業人員，即財務部正式員工。這類員工由于學習能力不同，對新型財務管理模式的接受程度不同，在財務管理轉型和效率上存在不小的差異。財務管理人員素質參差不齊是當前證券分支機構面臨的一個普遍問題。這種情況可能導致財務信息失真、財務決策的科學性降低及內部控制的有效性減弱。

2.4財務管理鏈條較長，權責模糊

證券公司分支機構的財務管理活動會涉及多個環節和層級，牽扯到許多部門。受信息傳遞延遲、跨部門溝通和協作效率低等因素影響，當其中某個環節出現問題亟須解決和追究相應責任時，由于財務管理模式和財務管理制度對工作權責界定模糊、不清晰，相關制度的可操作性不強，進而阻礙財務管理工作的有效開展。

2.5 財務風險調控能力不足

在運營過程中，證券公司分支機構財務管理活動容易受到外部環境的影響，進而導致財務風險的產生。由于企業內部控制不完善、財務風險意識薄弱、缺乏完善的風險預警機制，當分支機構面臨財務風險時，往往會出現人員慌亂、無計可施，甚至“急病亂投醫”等不利于管控財務風險的情況，嚴重時還會影響整個企業的發展。

3證券公司分支機構財務管理轉型的方向和建議

近些年，隨著我國金融監管日益趨嚴，證券公司分支機構財務管理的理念和模式也逐步向垂直、穿透和集中靠攏。不論是區域化集中管理，還是建設財務共享服務中心，都是財務管理理念和模式轉變的具體表現。

為了適應市場和監管的要求，同時為客戶提供專業和全面的服務，證券公司分支機構迫切需要進行財務管理轉型。財務管理轉型既要加強財務集中監督管理，提高內部管理質量和管理水平，又要借助企業信息化建設，建立客戶財富管理模型，細化分支機構產投分析、人效分析，以達到搭建矩陣式管理框架、提升管理效力與效率的目的。

3.1達成財務管理轉型重要性的共識

財務管理是企業管理的中心環節，是企業實現基業長青的重要基礎和保障。證券公司分支機構在財務管理轉型之初應與各級領導和部門達成共識：財務管理轉型并非某幾個業務單元、某幾個職能部門的事情，而是服務于公司整體戰略發展的重要工作。為了更好地適配分支機構的發展，完善財務管理體系，需要公司各部門通力協作，根據自身實際情況，對制度流程、組織架構、信息系統和財務管理人員進行完善、優化和再造。

3.2 因地制宜地完善財務管理體系

證券公司分支機構的財務管理體系普遍比較薄弱，尤其是一些中小券商，分支機構的財務管理制度和流程直接拿公司總部的要求生搬硬套，導致權責界定不

清晰，在實踐中時常出現顧此失彼，甚至削足適履的情況。因此，完善財務管理體系是證券公司分支機構財務管理轉型的核心工作。

3.2.1全面梳理、優化分級授權和財務管理流程

對于證券公司分支機構而言，想要完善財務管理體系，首要工作就是根據自身情況弄清楚當前“哪些財務管理工作應該做”及“這些財務管理工作應該怎么做”，與之對應的就需要全面梳理分級授權和財務管理流程，再結合自身實際情況加以優化。優化分級授權和財務管理流程時應當明確不相容責任部門（或責任人）的職責分工與審批權限劃分，并對其業務風險和控制事項進行詳細描述和說明，做到職責清晰、分工明確、權責匹配。

3.2.2完善預算管理體系

不少證券公司受限于管理能力不足，對旗下分支機構的預算管理形同虛設。有的分支機構在年初報預算時直接拿上一年度的實際發生數微調后作為本年的預算目標。這樣做既不能貼合市場需求與公司戰略目標相匹配，又不能滿足企業精細化管理的需要，更無法適應日益激烈的市場競爭。因此，完善預算管理體系是完善分支機構財務管理體系的重點工作。

為完善預算管理體系，需要設立“分支機構預算管理委員會”，負責全面落實分支機構預算的制定和執行。具體工作可以從以下3個方面入手：第一，加強預算目標的制定和執行。預算目標的制定應具體、合理和具有可行性，業務條線可以有統籌分配，但應加強控制和監督。第二，加強預算執行的監督和調整。預算執行是完成預算目標的關鍵步驟，要加強執行的監管工作，及時發現和解決執行過程中的各種問題，根據情況及時通過議定好的程序調整預算計劃。第三，強化績效管理和結果導向。將預算編制和執行與績效管理相結合，建立公平、合理的績效評價體系，對重點預算項目的績效進行有效評估。

3.2.3完善財務管理分析和評價體系

證券公司分支機構的主要收人來源于傳統的經紀業務，經紀業務的核心在于擁有廣泛的客戶資源和高效的交易系統，以滿足客戶的交易需求，并提供優質的投資咨詢服務。隨著證券交易的傭金費率下降，證券市場行情持續走低，證券公司分支機構為了能夠保持競爭力，必須在提升服務質量的同時利用金融科技擴展業務領域。而傳統的財務分析和評價體系聚焦市場行情和歷史數據，分析和管理的方法相對落后，尤其是對于新的業務缺乏專業認知和前瞻性預測，不能適應新的管理需求，亟須優化和完善。

證券公司分支機構因其特殊的組織架構和業務模式，既需要配合總部完成經紀條線的業務拓展，又帶有地方團隊的業務特色；既有存量用戶需要了解和維系，又有增量用戶需要招攬和轉化。因此，財務管理分析不能粗淺和僵化，需要因時制宜、因地制宜，需要抓重點業務，有的放矢地進行深入分析；考核評價不能偏頗和單一，需要結合預算動態調整，根據行業情況和歷史數據進行充分比較和綜合評價。

3.3推動財務管理與信息化深度融合

財務信息化建設并非一套系統的幾項功能，而是深度嵌入業務和財務的管理流程，助力分支機構業務和財務管理體系提質增效的“工具箱”，是分支機構財務管理轉型的必要保障。這涉及財務信息系統的升級、數據分析能力的提升及財務流程的自動化。

具體可以通過以下兩個方向著手：第一，推動數字化財務管理系統升級，幫助分支機構實現財務流程的標準化、統一化和規范化。例如，上線商旅平臺、合同管理系統、費用控制和報銷系統、電子檔案系統等管理系統，實現財務核算的標準化、自動化和智能化。第二，搭建業務和財務一體化的信息共享中心，引入人工智能、大數據等現代化技術手段，打破“信息孤島”，使財務數據與業務數據無縫對接，構建具備數據分析和決策支持能力的智能財務管理體系。這樣不僅可以實時反映業務活動的財務后果，還可以通過對業務數據的深入分析，為業務決策提供有力支持。

3.4加強財務管理人員隊伍建設

在財務管理工作中，盡管技術的發展，尤其是人工智能和自動化技術的應用，正在改變財務職能的某些方面，但人類專業人員仍然扮演著不可替代的角色。加強財務管理人員隊伍建設，是證券公司分支機構財務管理轉型穩定和可持續發展的重要保障。

分支機構財務管理人員的專業水平參差不齊。為了提升各分支機構財務管理人員的專業素養，優化隊伍結構，實現財務管理轉型，就需要將財務人員集中管理，依據工作內容和管理需要，對人員結構進行重新規劃。除定期做專業知識培訓以外，還需設立清晰的財務目標，加強對財務人員的考核及監管，從業務能力、管理能力、職業道德和風紀等多方面進行綜合考核，提升財務人員的工作能力和學習效率，保障其工作的規范性和準確性。

4結語

證券公司分支機構財務管理轉型的目的是適應市場和監管，提高財務管理效率，降低綜合管理成本，助力分支機構業務發展。因此，不論采取怎樣的財務管理模式，都應從自身實際情況出發，在兼顧財務監督管理效力和展業效率的基礎上，逐步向垂直、穿透和財務集中靠攏。推動財務信息化建設是分支機構財務管理轉型的必要手段，而注重財務管理人才的培養和隊伍建設，提升財務人員的專業能力和服務水平，是分支機構財務管理轉型的重要保障。

參考文獻

[1］徐立萍．證券公司分支機構區域財務管理探析［J]．財務管理研究，2021（4)：93-96.

[2］王軍，劉冠宇．證券公司財務共享服務中心建設探究［J].國際商務財會，2023（3）：80-87.

收稿日期：2025-01-20

作者簡介：吳源泓，男，1988年生，本科，會計師，主要研究方向：財務管理。