保險公司全面預算管理的編制與控制的分析

摘" 要：新時期以來，社會各界對保險行業的關注度不斷增強，為保險行業長遠發展帶來全新機遇的同時，也對保險公司內部運營管理水平提出了更高的要求。傳統粗放的管理模式，已經無法滿足保險公司高質量發展的實際需求。在這一背景下，保險公司需要加強對全面預算管理工作的重視，建立科學完善的預算編制和控制機制，利用預算管理在資源配置、風險防控等方面的作用，為保險公司長遠可持續發展提供助力。本文簡單闡述保險公司開展全面預算管理的積極意義，全面梳理預算編制和控制中經常出現的各類問題，結合自身經驗提出可行的優化措施。

關鍵詞：保險公司；全面預算管理；編制與控制；優化措施

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.03.097

1 引言

作為現代企業應用較多的一種管理模式，全面預算管理是企業完善內部管理制度的重要助力，是企業提高管理效率和經營水平的有效路徑，在企業市場競爭力提升中發揮著至關重要的作用。但是，一些保險公司在預算編制和執行中存在著各種問題，影響了全面預算管理優勢的發揮。基于此，針對保險公司全面預算管理編制和控制中存在的問題和優化的措施進行研究具有重要的現實意義。

2 保險公司全面預算管理意義

2.1 提高公司經濟效益

保險公司全面預算管理體現出了全員性、全過程、全面性的特點，不但需要覆蓋到承保、理賠、續保等業務工作流程中，還要貫穿到財務管理、人力資源管理等管理環節。在實施過程中，保險公司管理人員可以結合公司戰略規劃和發展目標，全面梳理業務渠道和保險類型，對未來一段時間的經營活動進行整體規劃和科學安排，對各類資源進行科學配置，并結合內外部環境進行科學調整，從而利用有限的資源創造出最大化的價值，提高企業經營效益[1]。

2.2 促進戰略目標落地

保險公司在開展全面預算管理的過程中，要結合自身實際情況，科學編制保費收入預算、保險理賠預算、費用管理預算、資金預算、投資預算等，涉及內部各個部門和崗位。由于公司各個部門之間的工作目標和職責任務存在較大差異，預算目標難免出現沖突。這就需要通過預算管理所具有的協調作用，要求各個部門將戰略規劃和財務目標進行科學分解，發揮部門員工的主觀能動性，編制出與自身實際情況相匹配的預算方案，由公司進行統籌安排和協調平衡，保證預算方案的科學性，并在執行過程中利用監督和分析機制，結合預算執行偏差進行科學調整，從而在完成預算目標的同時，實現戰略目標的落地。

2.3 助力公司績效考核

在實施全面預算管理的過程中，保險公司可以結合不同層級和各個部門的職責權限，科學設置評價指標，并在預算執行過程中，對預算執行實際效果與既定目標的偏差進行分析，對實際完成效果進行科學評估，從而為績效考核的開展提供依據。同時，公司可以將預算績效考核結果與獎懲機制進行對接，激發員工參與全面預算管理的積極性，從而促進公司全面預算管理向著科學化和高效化轉型升級，為企業健康發展提供助力。

3 保險公司全面預算管理的編制與控制問題

3.1 全面預算管理編制缺乏合理性

部分保險公司缺乏對全面預算管理的工作的重視，在預算編制環節中出現各種問題。比如，公司在制定業務項目預算目標的過程中，需要對長遠戰略預期進行全面分析，充分考慮市場環境變化后可能出現的業務波動，為企業外延式發展提供方向。但是，一些企業制定的預算管理目標與戰略規劃之間缺乏匹配性，將分析重心放在業務環境、市場變化、資金收支等方面，更加關注財務類指標，缺乏對長遠發展需求的考量，設置的預算目標雖然可以激發員工工作積極性，幫助企業優化業務布局，但是沒有對不同業務的重要程度進行梳理，缺乏戰略導向作用。同時，公司采用的預算編制方法不夠科學和合理，未能結合不同項目實際情況進行針對性調整，影響了預算方案的可行性。此外，公司采用的成本核算方法不夠科學，無法滿足現階段實際經營需求，無法為預算方案的編制提供依據。

3.2 全面預算管理執行控制效率低

一些保險公司在預算執行過程中缺少完善的反饋機制，將預算反饋關注點放在指標方面，更加偏重于數字化報告，沒有對糾正舉措、資源分配、費用上限等進行詳細說明，無法為各個部門預算執行提出有針對性的指導意見，不利于公司預算目標的實現。同時，部分保險公司缺少完善的預算費用控制機制，未能對預算執行情況進行動態監控，沒有對預算實際支出與既定目標的偏差進行分析，制定出的控制措施缺乏針對性和有效性，影響預算執行的實際效果。

3.3 全面預算管理調整不到位

部分保險公司缺少完善的預算調整機制，未能對預算調整流程條件等進行明確，預算調整工作集中在6～10月份進行，結果下達可能延后1～2個月，時間跨度過長，不利于資源分配和銷售戰略的有效結合，影響了預算調整作用的發揮。同時，一些保險公司缺少完善的預算額度跨部門調整機制，個險營銷渠道只能通過超預算申請進行費用報銷，容易失去銷售先機，無法滿足發展企業業務的實際需求。

3.4 全面預算管理考核評價不全面

部分保險公司在設置預算考核指標時，過分關注保費收入指標，缺乏對非財務指標的關注，設置的預算考核指標體系缺乏科學性和全面性，影響了預算考核結果的客觀性和準確性。同時，保險公司運營未能將預算管理考核評價與獎懲機制進行對接，無法發揮其激勵作用，不利于公司預算管理水平的提高。

4 保險公司全面預算管理的編制與控制優化措施

4.1 優化全面預算管理編制環節

預算編制是全面預算管理的基礎，對后續工作的效率和質量具有直接的影響。因此，保險公司要持續優化預算編制流程，改進預算編制方法，從而保證預算編制方案的可行性和科學性。第一，預算編制流程方面。為了在公司各個層級之間建立順暢的信息溝通機制，加強不同部門員工對全面預算管理工作的了解和參與，保險公司要科學調整預算編制流程，建立兩上兩下模式，不但要加入員工反饋流程，強化員工參與預算管理的積極性，而且要由預算管理委員會對各部門申報的預算方案進行審核，對其中不符合戰略目標的項目返回給各個部門進行調整，確認無誤后，再由預算管理委員會對整體方案進行修訂，將最終版下發執行。同時，在上報預算方案的過程中，各個部門要提交預算目標和核心策略，為預算執行管控提供依據[2]。第二，預算編制方法方面。（1）銷售預算。預算管理人員要全面收集營銷活動、市場環境、政策變化等數據信息，詳細分析企業內部環境。對市場環境變化、競爭對手、產品銷售渠道、往年銷售計劃落實情況等進行梳理，結合行業銷售特點確定銷售目標，以有關預算標準為依據制訂產品銷售計劃，完成財務數據預算的編制。（2）費用預算編制。由于管理費用預算經常出現較大變化，所以在進行編制時，要加強對零基預算方法的應用，排除歷史執行數據帶來的影響，結合當前預算期內的實際情況對業務開展情況進行科學預測，組織各個部門根據業務目標和預算規定編制業務工作計劃，確定各類費用支出標準，從而保證部門費用預算編制的科學性。（3）成本費用。保險公司要結合不同險種的特點和成本性質開展資源動因分析，以資源動因為依據對各類費用進行科學地歸集，積極引入作業動因方法對間接成本進行分配，從而保證成本預算編制的規范性，避免成本預估過高或者過低問題。第三，業務預算指標優化方面。（1）二級公司利潤預算編制。總公司要結合二級公司實際情況，以戰略導向為指引確定年度目標，科學編制利潤預算。（2）渠道和三級機構利潤預算編制。總公司預算目標主要的內容包括財務預算制和各種關鍵指標，要以利潤預算為基礎，加入非財務指標，強化戰略導向性，包括客戶增長率、客戶滿意度、理賠周期、投資次數、培訓覆蓋率等，并由專家確定具體目標值。（3）部門利潤預算編制。要將公司戰略細化到各個部門的日常工作中，結合平衡計分卡和戰略地圖構建指標體系，從而強化各個部門與公司戰略之間的關聯，保證預算方案導向作用的發揮。

4.2 強化全面預算管理執行控制

一方面，強化預算執行。保險公司要建立完善的全面預算管理執行機制，積極反饋和收集數據信息，對不同階段的執行情況進行動態監督，從而保證預算目標的實現。（1）完善責任會計制度。保險公司不但要做好會計核算工作，而且要持續優化責任會計制度，科學劃分責任中心，合理設置職責權限，比如可以劃分成本責任中心、銷售責任中心、后援責任中心、投資責任中心四個部分，完善內部轉讓價格和外部結算制度，科學設置職責權限，統一工作目標，平衡部門利益，激發員工積極性，從而為預算管理實施奠定基礎。（2）優化預算報告機制。保險公司各個預算執行主體要按月季度、年度進行預算執行實際情況的反饋，按照有關模板進行預算數據填報，由總部財務部門進行匯總整理。組織有關人員召開主題會議，討論和解決預算管理中存在的問題[3]。（3）優化預算分級執行模式。保險公司可以結合預算業務開展情況，科學設置超預算率限定值，并結合實際情況制定出有針對性的管控措施，包括降低財務費用、控制業務招待費等。同時，要制定出有針對性的成本與管理機制，當超預算率達到1%時，每超過2%將會加大管控力度，并將5%作為超預算率的上限，假如超過這一臨界值會觸發紅色預警機制，對有關人員進行有針對性的預算培訓。另一方面，優化全面預算管理控制機制。（1）事前階段。保險公司要全面收集不同層級員工的意見，科學設置預算目標，并做好考評宣講工作，使員工都能了解自身的工作任務和預算目標，將戰略規劃融入到日常工作中。保險公司要制定業績合同制度，明確集體任務和個人職責，將員工利益與企業發展進行關聯，激發員工參與預算管理的積極性。（2）事中階段。保險公司要建立三級執行情況分析制度，結合數據難度科學設置匯報周期，對預算執行數據進行階段分析，對執行完成度進行定期考核，結合預算執行偏差進行及時糾正。（3）事后階段。預算工作完成以后，保險公司要組織參與人員進行全面調研，收集發現的問題，提出有針對性的改進意見，總結失敗教訓，制定出有針對性的優化措施。

4.3 規范全面預算管理調整

一方面，嚴格控制預算調整關口。企業要建立科學完善的全面預算管理調整機制，避免企業制定的制度中存在漏洞，為全面預算管理效用的發揮提供保障。當企業內外部環境出現重大變化使預算方案無法執行時，企業要嚴格遵循自上而下的預算調整機制，由決策層及時將各類數據信息傳達到各個部門，經過組織討論以后，對企業的戰略規劃目標進行適當調整，由預算管理委員會組織有關人員對預算方案進行持續優化。當出現以下條件中的一條時，即可對預算方案進行調整。包括分支機構項目在執行中存在巨大阻礙，造成項目終止或者實際效果不夠理想；各類業務實際執行與預算管理目標之間存在較大偏差，需要采取措施進行動態優化；國家政策方針和法律法規出現較大變化。在預算調整過程中，有關部門需要提供相關證據和資料，詳細闡述預算調整的必要性和有效性，由預算管理委員會進行審核，通過以后采用滾動預算方法進行有序調整[4]；另一方面，建立科學完善的預算動態調整模式。一般來說，許多保險公司在進行營銷策略方案制定時，會以季度作為單位對業務計劃進行動態優化，而預算預警一般會集中在年中進行，各類項目調整也會出現在這一時期，與營銷策略和業務變動之間存在不匹配的問題。所以，保險公司要樹立動態預算調整理念，結合業務特點進行預算管理計劃的針對性調整，為業務活動的開展提供助力。比如，保險公司在第四階段通常會努力提升業務額，加強與老客戶的溝通交流，積極發掘潛在客戶，為下一階段的銷售活動奠定基礎。這一階段，保險公司需要投入大量的資金進行客戶關系的維護和拓展，可以結合實際需求對預算方案進行調整，有效緩解企業資金壓力，為營銷活動的開展提供保障。

4.4 加強全面預算管理考核評價

保險公司要加強對預算管理考核評價工作的重視，建立完善的考核評價機制，并將其與獎懲機制進行對接，從而促進公司預算管理水平的提高。第一，完善組織結構。保險公司要成立專門的績效管理委員會，分擔預算管理委員會的工作壓力，負責對預算管理工作流程進行全面監控，制定出科學可行的預算考核方法，合理設置預算考核流程，審核人力資源管理部門提交的考核草案，下發考核辦法，落實考核工作，匯報考核結果，保證績效考核工作的獨立性和權威性。第二，利用層次分析法持續優化預算考核指標體系。保險公司要積極引入平衡計分卡，有效融合預算管理與企業戰略，從財務管理、內部控制、客戶關系、學習成長四個角度進行指標設置。其中，財務維度可以設置新保單、收入占比、凈利潤增長率、預算執行率、保費計劃、完成率等指標；客戶關系維度可以設置客戶滿意度、目標客戶參與度、續保率等指標；內部流程維度可以設置產品研發費用、理賠周期、新產品保費收入占比、客戶投訴次數等指標；學習成長維度可以設置員工滿意度、培訓覆蓋率、數字化管理覆蓋率等指標[5]。第三，科學設置指標權重。保險公司要積極利用層次分析法，通過層次結構模型的搭建、判斷矩陣的設計，對各類指標進行權重賦予。通過指標與權重的結合，對各個部門和不同層級員工預算管理成效進行科學評估，從而得到客觀公正的考核結果。第四，保險公司要將預算績效考核結果與中長期薪酬激勵進行對接，結合結果為管理者提供具有追溯力的獎金，從而激發員工參與預算管理積極性，降低道德和逆向選擇風險出現概率，為公司預算管理水平提高提供助力。

5 結束語

作為財務管理工作的核心內容，全面預算管理是企業提高資源利用效率的重要手段，是企業戰略目標順利落地的重要保障，在現代企業發展中發揮著至關重要的作用。面對日趨激烈的市場競爭環境，保險公司要持續優化預算編制，強化預算執行控制，做好預算分析調整，健全預算考核評價機制，從而提高全面預算管理水平，為公司價值最大化目標的實現奠定基礎。

參考文獻

[1]周文衡.保險公司實施全面預算管理的重要性分析[J].市場周刊·理論版，2023（21）：84-87.

[2]林浩.A公司基于戰略導向的全面預算管理體系建設與實踐[J].財務與會計，2022（18）：36-39.

[3]孟杰.財務智能化對財產保險公司全面預算管理的影響分析[J].首席財務官，2022（06）：3.

[4]劉彥.基于全面預算管理的保險公司財務管理體系構建分析[J].商情，2022（42）：25-27.

[5]武紅靜.保險公司全面預算管理面臨的形勢和對策探析[J].中國經貿，2023（10）：13-15.

作者簡介：胡昱煒（1987-），女，漢族，江西南昌人，本科，中級會計師，研究方向：預算管理。