數字經濟視域下國有企業組織結構創新研究

組織結構作為企業開展工作的重要保障，關乎企業的資源分配與長遠發展。作為中國特色社會主義經濟體系的戰略支柱，國有企業的組織結構創新在數字經濟背景下發揮重要作用。面對數字經濟的沖擊與挑戰，國有企業應積極融入信息技術、人工智能等數字技術，通過組織結構的優化創新，增強企業的市場競爭力，以促進企業轉型升級和可持續發展。

一、企業數字化轉型背景

（一）技術發展推動

企業的數字化轉型發展對于提升國有企業競爭力具有重要作用，因此企業應順應數字化轉型趨勢，積極迎合技術發展推動作用，利用信息技術進行業務流程的重塑，提高運營效率，為企業數字化轉型提供技術支撐。其中，云計算技術能夠推動企業進行數據資源的高效管理，從而提升企業數據處理和分析能力，促進信息共享和協同工作，為企業的決策提供有力支持；大數據技術的應用可以幫助企業挖掘數據價值，發現市場趨勢，并依據數據分析優化決策過程，提升產品與服務質量。技術的發展推動國有企業進行數字化轉型，為企業組織結構的創新提供了新的思路和方向，推動企業內部資源的優化配置，增強企業的市場響應速度和創新能力，從而更好地理解市場需求，精準定位自標客戶，為客戶提供更加個性化的產品和服務，保持市場競爭力，為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。

（二）經濟形勢變化

在數字經濟背景下，全球經濟形勢正在經歷深刻的變革，而且近年來市場環境發生了巨大的變化，消費者的需求日益多元化，對國有企業的傳統組織結構提出了嚴峻挑戰。傳統的層級式、職能式組織結構在當前的經濟形勢下存在滯后性，導致企業決策效率低下、內部部門間信息溝通不及時，難以適應數字經濟時代快速變化的市場需求。因此，國有企業亟須針對組織結構進行創新，打破傳統模式壁壘，推動企業構建靈活、高效的協同組織體系，更好地應對經濟形勢變化帶來的挑戰。其中，國有企業可以通過借鑒互聯網企業的扁平化管理經驗，減少國有企業內部的管理層級，加強上級部門與基層部門的溝通，為管理層決策提供信息支持。同時，國有企業內部應加強部門間的協同合作，打破企業內各部門間的信息壁壘，推動各部門實現資源共享及優勢互補，從而提升企業的市場競爭力和可持續發展能力，幫助企業更好地適應數字經濟時代的需求變化。

（三）市場需求轉變

在數字化時代，用戶需求日益多樣化和個性化，企業只有通過數字化轉型，才能實現個性化定制，提高用戶滿意度和忠誠度，更好地滿足市場需求。隨著數字經濟的發展，消費者的需求從傳統的標準化產品日益向個性化、定制化轉變，使得市場的多樣化、個性化細分趨勢愈發明顯。但部分國有企業內部組織結構仍沿用傳統模式，導致運營機制僵化，難以快速響應市場變化，導致產品及服務難以滿足消費者的多元化需求。因此，國有企業需要密切關注市場需求的轉變，通過內部組織結構創新來提高市場響應速度，以便更好地滿足消費者需求。其中，國有企業可以通過轉換發展理念、調整組織結構、引入精益生產先進管理理念等方式進行內部流程的優化，從而縮短產品上市周期，提高產品和服務的質量與效率。而這要求國有企業加強市場調研，深入了解消費者需求，將市場需求作為組織結構創新的出發點和落腳點。同時，國有企業應積極推動跨部門協作，打破部門壁壘，加強對新興技術和市場趨勢的關注，通過技術創新和模式創新，推動產品和服務的升級換代，以滿足消費者不斷變化的需求，形成以客戶為中心的服務體系，提升客戶體驗。通過組織結構創新，國有企業將能夠更好地適應數字經濟時代市場需求的變化，提升企業的市場競爭力。

（四）國家政策驅動

2022年發布的《“十四五”數字經濟發展規劃》明確提出，到2025年數字經濟核心產業增加值占GDP比重 10% ，重視數字經濟在國民經濟中的重要地位。同時，由于國有企業的國民經濟支柱地位，國家通過政策驅動，鼓勵國有企業進行數字化轉型和組織結構創新，并強調通過數據要素市場化配置、產業數字化轉型、數字產業化升級等路徑重塑經濟動能，其核心在于以產業經濟為突破口，推動5G、人工智能、工業互聯網等技術與實體經濟的深度融合。2023年國務院印發的《數字中國建設整體布局規劃》則進一步將數字化上升為國家治理現代化的重要支柱，提出 ^ω2522^′′ 整體框架，即夯實數字基礎設施與數據資源體系兩大基礎，突破單一經濟維度，將數字化拓展至公共服務、社會治理、綠色低碳等更廣泛領域。《“十四五”數字經濟發展規劃》與《數字中國建設整體布局規劃》共同構成了中國數字化轉型的頂層政策框架，二者在戰略目標與實施路徑上形成互補與深化，為國有企業提供了清晰的戰略指引。

二、國有企業組織結構創新過程中存在的問題

（一）戰略定位模糊

在發展戰略制定過程中，不少國有企業缺乏明確的數字經濟戰略導向。部分國有企業對于數字經濟的理解仍流于表面，尚未充分意識到數字化轉型對于組織結構創新的重要性，導致企業在戰略制定與執行過程中存在偏差。同時，部分國有企業在制定數字經濟戰略時，未能充分考慮自身實際情況及市場發展趨勢，一味盲目跟風或模仿其他企業的成功案例，導致戰略定位缺乏針對性和可操作性，與企業實際情況脫節。這類情況不僅嚴重影響國有企業組織結構創新的發展進程與成效，還可能導致企業在數字化轉型中難以創造良好的轉型條件，造成技術及資源的浪費及錯配，制約企業的可持續發展。

（二）缺乏長期戰略

從短期、局部來看，政府采用市場分割策略有助于中國經濟的增長，但長期來看會使整個國民經濟運行扭曲，不利于社會資源的優化配置，進而帶來更嚴重的全國性市場失靈[。在企業政策制定與經營決策過程中，決策的集權化導致高層管理者過度集中決策權，削弱了中層和基層管理者在組織結構創新中的關鍵作用。高層管理者往往對新興技術和市場趨勢的把握不夠敏銳，難以制定出具有前瞻性和可持續性的長期戰略，并限制了創新思維的發展，使得組織結構調整往往停留在表面，基層管理者無法觸及深層次的體制性問題，國有企業難以在數字經濟時代保持持續的競爭優勢。此外，缺乏長期戰略還體現在對組織結構創新的持續投入不足，部分國有企業往往關注短期經濟效益，忽視了組織結構創新對于長期競爭力的約束與引導作用，導致國有企業在面對市場變化和競爭壓力時只能采取被動的應對策略，無法對風險及問題做到預測與動態監控，在面對市場變化時缺乏足夠的靈活性和應變能力，難以在數字經濟背景下保持持續的競爭優勢。

（三）企業內部缺乏管理動力

在數字經濟形態下，核心生產要素由資本轉變為一切可以數字化的數字資源。相較于工業經濟形態，市場變化的速度加快，新一代信息技術的發展改變了企業的信息傳遞方式，原有大規模生產的優勢受到市場飽和化的威脅，產品需求日趨個性化、多樣化，這導致企業的生產模式向個性化定制轉變。國有企業生產經營活動往往受到傳統體制機制的束縛，存在較為嚴重的官僚主義傾向，導致企業內部的管理流程變得繁瑣復雜，決策效率低下，員工的創新決策往往因審批流程的鏈條較長錯失最佳實施時機。同時，國有企業的內部激勵機制的不完善也是管理動力缺失的重要原因。在當前市場競爭與不健全的激勵機制下，管理者和員工往往更注重短期業績和成果，忽視了組織結構創新對于長期競爭力的提升作用，導致其缺乏推動組織結構創新的內在動力。此外，部分國有企業內部還存在創新文化缺失的問題。創新文化是推動組織結構創新的重要精神支撐，但部分國有企業仍倡導保守穩健的文化氛圍，客觀上限制了創新活動開展，導致管理者及員工對創新產生抵觸情緒，進一步加劇了管理動力的缺失。

三、數字經濟視域下國有企業組織結構創新路徑

（一）合理進行戰略定位

戰略定位是企業發展的關鍵，在企業確定發展方向及配置資源方面起著引導作用。數字經濟視域下，國有企業需要清晰認識到自身的競爭優勢及劣勢，以及所處的市場環境及其發展趨勢。通過合理的戰略定位，企業可以明確自身的使命、愿景和核心價值觀，從而加快形成新質生產力，制定出符合自身特點的發展戰略，幫助企業抓住市場機遇，提升競爭力，為企業的組織結構創新提供明確的方向和目標。

在數字經濟視域下，國有企業需基于數字化轉型政策，以“服務國家戰略需求、驅動產業鏈升級”為導向進行戰略定位重塑，并結合《“十四五”數字經濟發展規劃》《數字中國建設整體布局規劃》等政策進行數字化轉型，將數字基礎設施與數據資源體系建設納入企業核心戰略目標，并進行組織結構的創新設計，促使國有企業轉型為國家治理現代化的重要支撐主體，進而鞏固其在數字經濟生態中的樞紐地位。國有企業應主動推動制度創新，將數據資產入表、數字技術研發容錯等機制納入公司章程，同時建立健全戰略執行的監督和評估機制，加強對行業趨勢、競爭對手以及消費者需求的深入研究，確保戰略定位的有效實施和及時調整，整合創新資源，共同推動數字技術與產業的深度融合，以應對市場變化和企業發展的需要，為企業的轉型升級和可持續發展提供有力支撐。

（二）強化人才隊伍建設

在數字經濟背景下，人才是企業組織結構創新的核心驅動力。因此，企業應充分認識到人才在推動組織結構創新中的關鍵作用，加強專業人才培養，積極引進和培養具備數字化技能和創新能力的高素質人才。對于涵蓋國際業務的企業來說，企業應積極組建具備國際化視野和跨文化交流能力的復合型人才，從而提升企業在全球市場的競爭力。同時，通過建立健全人才選拔、培養和激勵機制，適當提高要求，深入分析及細致考核應聘人員，提升企業員工的整體水平，并通過激勵機制激發人才的創新活力，打造一支高素質、專業化的人才隊伍，為國有企業組織結構創新提供堅實的人才保障。此外，國有企業還應為相關人才提供接受教育和培訓機會。企業應組織員工參加數字化技能專業培訓，提高其數字素養與創新水平，從而推動企業創新升級，確保數字化轉型取得佳績。通過強化人才隊伍建設，國有企業將能夠更好地適應數字經濟時代的發展需求，推動企業的轉型升級和可持續發展。對于執行目標過程中遇到的各類問題，企業也需要積極解決，以實現短期轉型發展目標。以此類推，企業可以制定中期、長期的發展目標，逐步促進自身實現數字化轉型3。

（三）實現企業文化創新

在企業進行組織結構創新過程中，企業文化是企業發展的靈魂，對于推動組織結構創新起到重要作用。因此，國有企業應積極推動企業文化創新，促進企業內部創新的積極性，為企業營造開放、包容、創新的文化氛圍，并引入數字化轉型內容，激發員工的創新精神和創造力。通過樹立創新導向的價值觀，鼓勵員工敢于嘗試、勇于創新，在潛移默化中引導企業員工打破傳統思維模式，從而強化新質生產力，推動組織結構創新。同時，國有企業應加強內部溝通與合作，建立信息共享與溝通渠道，促進各部門之間的信息流通與協作，從而打破部門壁壘，實現資源的優化配置，增強企業的凝聚力和向心力。此外，國有企業應注重對于企業品牌的建設與市場競爭能力的提升，通過提高企業在市場的知名度提升企業的可持續發展能力與經濟效益，從而幫助國有企業在進行文化創新的基礎上順應數字經濟的發展趨勢，促進企業轉型升級與長遠發展。

（四）建設柔性組織策略

柔性組織策略強調組織的靈活性、敏捷性和適應性，有助于企業快速對市場變化與技術進步趨勢作出積極響應。在數字經濟背景下，市場環境復雜多變，消費者需求日益個性化、多元化，傳統的剛性組織結構已難以滿足當前的市場需求。因此，企業管理者應及時掌握市場動態，并進行相關信息的精準傳遞。柔性化管理作為有效提高企業動態能力、推動國有企業深化改革的有效措施，能夠通過靈活調整組織結構、優化資源配置、加強團隊協作等方式，提高企業的市場響應速度和創新能力。具體而言，國有企業應打破傳統的層級式組織結構，建立扁平化、網絡化、彈性化的組織結構，使企業能夠快速響應市場變化，為企業的可持續發展提供有力的支撐。此外，大力推廣智能化審批流程，利用數字化工具對財務支出、采購訂單等進行自動化審核，可大幅降低人為誤差，提升審批效率，從源頭上防范財務風險，保障企業運營的穩健性[。

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（作者單位：中國鐵建財務有限公司）