基于戰略資源管理的人力資源管理優化路徑探索及實踐

摘要：黨的二十屆三中全會為國有企業改革、培育發展新質生產力指明了方向。在新時代背景下，人工智能、數字化技術等新技術的廣泛應用加速了石油企業改革進程。人力資源作為“第一資源”，在加速推動科技創新、產業數字化轉型、管理效能提升等方面有著決定性作用。本文從戰略資源管理理念出發，以中央企業負責人會議提出中央企業“五個價值”提升要求為目標，通過構建人力資源管理評價模型，從規劃引領、內部運營以及管理成效等方面分析了某石油企業人力資源管理現狀，并給出了人力資源管理優化建議，為人力資源管理優化提升提供了參考和思路。

關鍵詞：人力資源評價；管理優化；層次分析法

中圖分類號：F24 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2025.16.033

黨的二十屆三中全會審議通過的《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》提出“健全因地制宜發展新質生產力體制機制。推動勞動者、勞動資料、勞動對象優化組合和更新躍升，催生新產業、新模式、新動能……健全相關規則和政策，加快形成同新質生產力更相適應的生產關系，促進各類先進生產要素向發展新質生產力集聚，大幅提升全要素生產率”。人力資源作為“第一資源”，在加速推動科技創新、產業數字化轉型、管理效能提升等方面有著決定性作用。

進入知識經濟時代，在企業生產要素中，人力資本是繼貨幣資本與物質資本后最為活躍的因素，已成為不斷推動國家和地區經濟發展的核心要素[12]。而基于戰略資源管理理念的人力資源管理，是石油企業積極應對內外部環境變化、實時掌握人力資源管理現狀，并通過不斷的改進和優化管理來夯實組織建設、提高員工工作積極性、激發員工干事創業活力，發揮人力“資產”作用，實現戰略規劃目標的重要途徑[3]。

本文基于戰略資源管理理念出發，深入貫徹落實黨的二十屆三中全會精神和《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》等重要文件相關要求，以國務院國資委中央企業負責人會議精神提出的“五個價值”提升為目標，通過與戰略目標相結合、相統一，明確某石油企業戰略規劃發展方向和總體思路，進而對當前人力資源現狀進行評價，對人力資源與戰略的匹配性、人力資源管理的有效性和人力資源管理的成效等有一個較為準確的認識，明確當前人力資源管理存在的不足和改進方向，進而為人力資源控制、管理和改進提供指導，旨在為戰略規劃目標的實現和推動高質量發展，提供科學、合理的人力資源保障。

1 人力資源管理評價指標體系構建

按照人力資源管理6大模塊，結合業務特點、管理實際和管理特色，對人力資源管理相關指標進行了整合，形成以人力資源管理成效為一級指標，戰略規劃、招聘管理、員工培訓、用工配置、績效管理、薪酬福利等6個指標為二級指標，以人力資源規劃匹配度、時效性、完成度等20個指標為三級指標的人力資源管理評價體系，具體如表1所示。

2 人力資源評價指標權重確定

人力資源管理評價指標體系中，有部分指標為定性指標，如人力資源規劃匹配度、人力資源規劃時效性等，此類指標主要通過人力資源規劃與“十四五”發展規劃的關聯性和有效性進行評價；如員工錄用率、招聘計劃完成率、培訓投入、全員勞動生產率等為定量指標，可通過歷年數據進行對比分析。

在指標權重確定中，本成果采取AHP層次分析法，通過邀請該石油企業領導班子、總部部門、所屬單位以及基層單元等相關專家、人員，對指標進行兩兩對比，按其重要程度進行評分，形成對比矩陣，經過計算后得出各指標權重，具體如表2所示。

從表2可以看出，在人力資源管理評價指標中，招聘管理指標所占權重最高，其次為戰略規劃、用工配置、薪酬福利、績效管理、員工培訓。說明了在人力資源管理中更注重人力資本來源，同時在戰略規劃和人力資源規劃指引下，做好用工配置、薪酬福利保障是關鍵。最后是績效管理提升和員工培訓，一方面是從組織績效方面考核經營質量，另一方面從員工能力提升上塑造員工核心競爭力，推動產業高質量發展。

在三級指標中，人力資源規劃時效性權重最高，說明在戰略資源管理理念下，人力資源規劃需要與該石油企業戰略規劃高度一致，確保該石油企業人力資源與戰略相適應。其次為員工流失率， 再次為員工錄用率、薪酬制度合理性和執行性，說明在人力資源管理方面，比較關注人力資本的積累。

3 實證分析

3.1 與自身發展對標

本文以某石油企業為例，以2020—2024年相關數據為基準，對該企業人力資源管理成效進行評價，評價結果分為規劃引領、內部運營、管理成效3個維度，其中規劃引領主要指戰略規劃指標，內部運營主要包括招聘管理、員工培訓、用工配置等指標，管理成效主要包括績效管理、薪酬福利等指標。通過數據分析，2020—2024年人力資源管理成效如圖1所示。

從圖1可以看出，總體而言，人力資源管理處于穩步提升階段，2020—2024年人力資源管理指標從0.128增長至0.203，復合增長率為12.3%，說明在人力資源管理方面取得了較為顯著的成效，但從各項指標來看，當前人力資源管理還存在一些問題，主要有以下3個方面。

一是人力資源規劃與戰略規劃的匹配性不高。從圖1可以看出，規劃引領指標數據有所下降，主要原因是“十四五”期間，內外部環境發生較大變化，外部遭受國際經濟形勢壓力、國際油價寬幅震蕩以及行業政策頻繁調整等諸多挑戰，內部面臨上游生產壓力傳導、產業結構煥新升級等因素影響，在產業發展規劃和人力資源發展規劃上未能體現出較好的匹配性、及時性，人力資源規劃完成情況受產業結構調整影響較大。

二是內部運營管理或將出現瓶頸。從圖1可以看出，內部運營指標數據呈現先快速增長、后平緩增長態勢，說明在內部運營趨于成熟，在面對新環境、新業務、新挑戰、新風險等因素需要進一步完善。

三是人力資源管理效能或將趨于平穩。從圖1可以看出，人力資源管理效能指標數據同樣呈現先快速增長、后緩慢增長的態勢，說明薪酬福利、績效管理制度愈發成熟，在全員勞動生產率、人事費用率等指標方面控制較好，但也有可能出現后勁不足等不利因素。

通過上述分析，需要在規劃引領、內部運營、管理效能等方面進一步加強探索，結合新時代國有企業改革要求，加強人力資源優化配置，做好業務發展的人力資源保障。

3.2 同行業標桿對標

動態的人力資源管理評價機制，可以從縱向和橫向兩個維度對當前人力資源管理情況進行準確的跟蹤反饋。首先從縱向角度來看，可以以當前戰略發展情況、內外部環境變化情況、內部調整情況等詳細分析每年的人力資源管理水平，從而為管理層、人力資源管理者提供更加直觀的決策支持。其次從橫向角度來看，可以通過與同行業、同性質企業開展對標分析，從規劃指引、內部運營、管理成效等3個方面對標對表，明確目標差距，形成管理、改進措施，為人力資源管理優化提供參考。

本成果通過篩選同行業、同性質企業，按照戰略相似、業務相似、產業規模相似的單位進行對標分析，對標結果如圖2所示。

從圖2可以看出，近年來，該企業人力資源管理成效與同行業石油銷售企業的差距從2020年的40%縮小至2024年的10%，該企業人力資源管理成效提升復合增長率為12.3%，同行業石油銷售企業人力資源管理成效增長率為5.5%，該企業人力資源管理成效提升較為顯著。同時也可以看出，2020—2024年以來在規劃引領、內部運營、管理成效等方面與同行業石油銷售企業均有所差距，在規劃引領方面差距逐步縮小，內部運營方面基本持平，在管理成效方面顯著縮小差距，顯示了在人力資源管理方面的成就，同時也為人力資源管理工作提供了方向。

4 結論

4.1 建立動態人力資源管理評價機制

從戰略規劃、內部運營、管理成效等3個方面，構建戰略規劃、招聘管理、員工培訓、用工配置、績效管理、薪酬福利為核心的人力資源管理評價體系。并結合實際工作，按照季度、半年度、年度為周期，定期開展人力資源管理評價，明確與戰略規劃的匹配性、內部運營的有效性以及管理成效的顯著性，建立健全動態的人力資源管理評價機制。

4.2 強化戰略引領，統籌做好人力資源規劃

一是戰略規劃與人力資源規劃同謀劃、同部署。從頂層設計上實現戰略規劃與人力資源規劃的高效協同。二是產業發展與組織建設配備同推進、同建設，重點圍繞業務發展開展組織機構優化，去雜并轉，確保人力資源與業務發展的高度匹配。三是經營質效與員工配備同增長、同進步，結合組織機構優化情況，盤活存量，優化增量。

4.3 聚焦業務根本，扎實做好人力資源優化配置

一是主動引才，文化賦能。結合業務發展需要，通過內外部招聘、專業人才引進等渠道，引進數字化、石油化工、企業管理、財務會計等專業人員，有效補充面對新產業、新業態用工需求短缺的困境，為產業發展提供了有力保障。同步夯實制度保障，豐富企業文化內涵，制修訂干部管理、員工管理等制度，為人才引進、成長和發展奠定基礎。

二是主動選才，平臺賦能。構建人才盤點、做優平臺“1+1”選才體系，在考察人才中突出多維度，在選拔人才中突出精準度。同時搭建崗位交流平臺、能力訓練平臺、培訓培養平臺，為員工成長成才、職業發展提供更多選擇。開展優秀年輕干部調研、人才盤點等工作，建立人才庫，動態調整人才“蓄水池”，保障“一池活水”，著力夯實干部后備力量。

三是主動用才，崗位賦能。在員工培養培訓方面，突出基層一線和多崗位鍛煉實效，加大跨崗位、跨專業能力鍛煉力度，制定員工崗位輪訓、學習交流計劃，推動崗位交流學習，加快推動高質量發展的“生力軍”培養。

主要參考文獻

［1］宣娜.國華電力公司人力資源管理成熟度評價模型研究[D].華北電力大學，2013.

[2]張婷婷.構建新形勢下企業人力資源管理體系的探索與實踐[J].中國產經，2024，（20）：129131.

[3]楊培勇.基于企業戰略導向的H公司人力資源管理構建體系研究[D].廣東財經大學，2017.