普惠金融趨勢下，中小銀行如何突圍？

中小銀行亟須通過數字化轉型拓展普惠金融服務、提升服務效率和質量，在“技術迭代加速倒逼組織變革、客戶需求升維倒逼服務創新”的轉型陣痛中，探索出一條具有自身特色的數字化突圍路徑

在百年未有之大變局與數字經濟浪潮交匯的歷史方位下，中小銀行站在金融供給側結構性改革的時代前沿，正經歷著從“高速擴張”向“深耕細作”的戰略轉折，亟須通過數字化轉型拓展普惠金融服務、提升服務效率和質量，在“技術迭代加速倒逼組織變革、客戶需求升維倒逼服務創新”的轉型陣痛中，探索出一條具有自身特色的數字化突圍路徑。

普惠金融：貫通金融血脈與實體經濟肌理的“主渠道”

普惠金融的核心是通過提供優質金融產品和服務，滿足不同社會群體的金融需求，尤其是傳統銀行服務未能充分覆蓋的小微企業、農民、城鎮低收入人群等特殊群體。近年來，我國通過頂層設計加速普惠金融發展，推動金融服務從“增量擴面”向“提質增效”轉變。

從戰略機遇維度看，普惠金融與數字化轉型雙融共促，推動形成“差異化定位、生態化服務、科技化賦能”多維融合的金融服務新模式。國有大行在服務實體經濟等國家戰略中構建“科技＋場景生態”的新型服務體系，推動金融服務向下延伸，實現普惠金融與服務實體有效融合，重塑了金融資源配置的效率邏輯，為中小銀行提供了實踐路徑參考。而地方性中小銀行依托人緣、地緣優勢，狠抓地方政府政策機遇，構筑命運共同體，以“本地化數據＋場景化服務＋敏捷化響應”等方面探索，在服務小微經濟、社區金融等領域打造不可替代的生態位次。從轉型挑戰維度看，普惠金融的縱深發展進一步加劇銀行業“馬太效應”，形成“技術驅動型創新”與“生態協同型進化”的雙重競爭態勢。國有大行憑借“數據資產＋科技底座”的雙重優勢，正在構建普惠金融的“數字生態”，這種“降維打擊”不僅改變市場競爭格局，更倒逼中小銀行啟動“數智化生存”的深層變革。

數字化轉型：中小銀行面臨的時代“必答題”

截至2024年末，我國銀行業金融機構用于小微企業的貸款余額達81.4萬億元，其中單戶授信總額1000萬元及以下的普惠型小微企業貸款余額達33.3萬億元，同比增長14.7%。這表明我國普惠金融正快速實現“增量擴面”。以物聯網、區塊鏈、人工智能為代表的前沿技術不斷迭代升級，成為數字普惠金融發展的底層技術支撐，數字化轉型成為中小銀行發展方向之一。

中小銀行數字化轉型是金融科技顛覆性發展、客戶需求根本性改變和競爭格局加速重構等因素共同促成的結果。首先，金融科技的快速演進重構了銀行業的底層邏輯。新一代信息技術推動金融服務的底層架構從“流程驅動”轉向“數據驅動”，重塑了銀行業的商業模式，即從“網點為中心”轉向“場景為中心”，從“產品供給”轉向“需求驅動”。其次，隨著數字化浪潮推進，客戶的金融需求從“功能滿足”升級為“體驗優先”，向個性化、多樣化和便捷化發展，倒逼中小銀行加快數字化轉型，以科技賦能銀行業務的可持續發展。最后，傳統金融邊界在數字時代被打破，中小銀行面臨“跨界競爭”與“同業擠壓”的雙重挑戰。這迫使中小銀行加速轉型，以抵御市場份額被侵蝕。因此，中小銀行數字化轉型是提升金融服務水平的客觀需要、“因需而變”的必然結果和應對跨界競爭的必然選擇。

阻力交織：中小銀行數字化轉型成效欠佳

中小銀行數字化轉型雖已成為共識，但仍面臨“戰略—組織—產品”三重系統性挑戰，亟須從全局視角重構數字化轉型的價值邏輯與實施路徑。

技術應用與戰略價值的結構性錯位。中小銀行數字化轉型普遍存在戰略定位模糊、執行路徑碎片化等問題。部分銀行陷入“為數字化而數字化”的認知誤區，未從戰略高度統籌業務、數據與組織，形成“技術空轉”，嚴重影響轉型效果；其次，中小銀行在管理經驗和制度建設方面存在不足，尤其是戰略規劃建設方面；最后，數字化轉型是一項長期系統性工程，中小銀行通常難以持續投入足夠資源以實施長遠規劃。

部室制組織與敏捷化需求的范式沖突。中小銀行傳統“條線化”的組織架構難以適應數字化轉型的跨部門協作需求。組織架構層面，部室制管理體系中部門間壁壘分明，缺乏有效的溝通與協作機制，數字化項目面臨協調難題；人才隊伍層面，中小銀行人才儲備和薪酬水平相對較弱，難以在短時間內培養出符合需求的金融科技人才，制約其數字化轉型的推進。

同質化競爭與生態位塌陷的惡性循環。與國有大行相比，中小銀行缺乏資金和技術支撐，產品研發陷入“模仿競賽”，難以擺脫同質化競爭困局。

普惠金融趨勢下商業銀行數字化轉型的“道”與“術”

中小銀行數字化轉型是金融供給側結構性改革的系統工程，需突破傳統“工具論”思維，明確“轉型”才是本質內核。

錨定轉型目標，依循業務戰略擘畫差異化轉型藍圖。以普惠金融戰略為指引，搭建“目標分層、路徑遞進、動態校準”的規劃框架。戰略定位維度，將區域經濟特色與自身資源優勢融合，精準錨定差異化競爭航道；路徑規劃層面，遵循“三步走”梯次推進策略，初期著力開展線上化變革以提升服務效能，中期借助智能化創新強化風控水平，遠期朝向生態化運營拓展價值邊界；動態評估環節，構建“客戶需求—技術迭代—商業回饋”的閉環檢驗樣式，保障轉型戰略具備科學性與實效性。

精筑組織流程架構，賦能服務質效與智能進階。驅動“三化”變革：一是組織扁平化重塑，打造“科技＋業務”融合團隊，破除部門數據籬笆，消弭溝通梗阻；二是流程智能化重構，整合精簡業務流程并搭建一站式平臺，達成業務自動化、智能化高效運作；三是人才多元化培育，打破學科壁壘，培育既懂金融又懂數字的復合人才，夯實數字化轉型人才根基。

深耕金融科技革新應用，錨定金融產品精準適配。加大金融科技投入，探索應用新技術，提振金融服務創新活力。如借助大數據分析研判地方政策與經濟走勢，洞悉客戶金融訴求與行為特質，打造特色金融產品，實現金融產品與服務精準耦合，助推地方經濟騰飛，更可憑借差異化服務與個性化發展范式沖破同質化藩籬，邁向高質量進階之路。

數字化轉型是中小銀行在數字經濟時代的“必修課”，更是踐行普惠金融使命的“必由路”。要建立健全“戰略—組織—技術—生態”四維協同機制，持續迭代“數字基因”，構建“無處不在的智能金融服務”，實現商業價值與社會價值共生共榮。

（作者單位：浙江溫州鹿城農村商業銀行股份有限公司）