發(fā)電企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的困境與對策分析

摘" 要：作為集計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵與評價(jià)功能于一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，全面預(yù)算管理對發(fā)電企業(yè)資源配置、成本結(jié)構(gòu)等方面具有不可估量的價(jià)值，但在實(shí)際推行過程中，發(fā)電企業(yè)面臨著預(yù)算管理、預(yù)算控制、預(yù)算考核等相關(guān)問題，嚴(yán)重制約了全面預(yù)算管理效用的充分發(fā)揮。基于此，結(jié)合行業(yè)特性，提出一系列可行的方法、對策。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算編制；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.13.052

引言

在電力市場逐步開放、政策調(diào)控加強(qiáng)的綜合背景下，為了提升運(yùn)營效率、優(yōu)化資源配置、有效控制成本、增強(qiáng)市場競爭力，發(fā)電企業(yè)應(yīng)推行全面預(yù)算管理，從而強(qiáng)化市場敏感度，促進(jìn)內(nèi)部管理的精細(xì)化，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面規(guī)劃、動態(tài)分析，加速企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

1 發(fā)電企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的重要意義

1.1 適應(yīng)市場環(huán)境

目前，國內(nèi)電力市場正處于深刻變革與快速發(fā)展并存的格局之中，其特征可以概括為“管中間、放兩頭”。其中，所謂“管中間”是指對電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施更為嚴(yán)格的監(jiān)管，確保電網(wǎng)公平開放，維護(hù)輸配電環(huán)節(jié)的公正性、透明度；“放兩頭”是指鼓勵多元化競爭，對發(fā)電側(cè)和售電側(cè)進(jìn)行市場化改革，讓發(fā)電企業(yè)和售電企業(yè)根據(jù)市場需求、自身能力自主參與市場競爭，形成一個(gè)具有靈活性、高效性的電力價(jià)格機(jī)制。然而，隨著電力市場價(jià)格波動增大、競爭態(tài)勢加劇，發(fā)電企業(yè)需要具備更強(qiáng)的市場適應(yīng)能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，降低發(fā)電成本，以在市場中保持競爭力。全面預(yù)算管理是一種全員、全過程、全方位的預(yù)算管理模式，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體的預(yù)算指標(biāo)，并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)合理配置資源，科學(xué)安排生產(chǎn)計(jì)劃，優(yōu)化發(fā)電結(jié)構(gòu)，全面掌握成本構(gòu)成和利潤空間，發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

1.2 降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

發(fā)電企業(yè)是典型的技術(shù)資金密集型企業(yè)，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要受治理結(jié)構(gòu)、融資活動、資本運(yùn)作、電力營銷以及投資活動等因素影響。例如，融資單一化，特別是過度依賴銀行貸款，導(dǎo)致部分企業(yè)在面對利率波動或信貸政策調(diào)整時(shí)顯得尤為脆弱，而這一行業(yè)的特殊性，如電力產(chǎn)品的即時(shí)消費(fèi)性、賒銷模式等，以及投資項(xiàng)目的長期性、高成本，都增加了發(fā)電企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從外部來看，電價(jià)政策作為電力企業(yè)最重要的經(jīng)濟(jì)杠桿之一，一旦發(fā)生變化，也會關(guān)聯(lián)到企業(yè)的盈利能力和現(xiàn)金流狀況。全面預(yù)算管理的作用體現(xiàn)在對總預(yù)算金額、支出控制率和利潤增長率等關(guān)鍵指標(biāo)的管理方面，通過定期評估預(yù)算執(zhí)行情況、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系等，對潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)開展防范、治理[1]。

1.3 強(qiáng)化內(nèi)部管理

長期以來，發(fā)電企業(yè)作為壟斷性產(chǎn)業(yè)，對內(nèi)部控制的認(rèn)識不夠全面，導(dǎo)致許多控制措施僅停留在制度層面，缺乏實(shí)際執(zhí)行力度。企業(yè)通常側(cè)重于生產(chǎn)安全，而忽視了內(nèi)部控制對于提升管理效率、保障財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性等方面的重要作用。如治理結(jié)構(gòu)不完善、內(nèi)部審計(jì)職能未充分發(fā)揮、人力資源政策滯后等，都制約了內(nèi)部控制的有效性。全面預(yù)算管理能幫助企業(yè)規(guī)劃、控制成本，制訂明確的預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃，促進(jìn)各部門之間協(xié)同合作，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在全面預(yù)算管理過程中，要求企業(yè)各部門積極參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行中來，營造全員參與、共同監(jiān)督的良好氛圍。

1.4 促進(jìn)良性發(fā)展

全面預(yù)算管理的落實(shí)，要求企業(yè)各部門在制訂年度、季度乃至月度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，必須緊密圍繞企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，建立一個(gè)“自上而下、自下而上”溝通機(jī)制，使各部門在明確自身目標(biāo)的同時(shí)，清晰認(rèn)識到自身行動對實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的價(jià)值、貢獻(xiàn)，增強(qiáng)了內(nèi)部管理的連貫性、一致性。在預(yù)算編制階段，全面預(yù)算管理要求企業(yè)全面審視現(xiàn)有資源，包括資金、人力、物力，并基于未來市場趨勢、政策導(dǎo)向等因素，進(jìn)行合理配置。在執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算差異進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差，迅速作出調(diào)整，確保資源能夠靈活應(yīng)對市場變化，支持長期戰(zhàn)略目標(biāo)順利推進(jìn)。

2 發(fā)電企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的困境

2.1 缺乏健全的管理體系

缺乏健全的管理體系表現(xiàn)為管理流程碎片化，預(yù)算制定、執(zhí)行監(jiān)控及資源調(diào)配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成了一個(gè)個(gè)相對獨(dú)立的操作單元，而非一個(gè)緊密相連、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。發(fā)電企業(yè)的運(yùn)營常涉及燃料采購、設(shè)備維護(hù)、電力生產(chǎn)、市場銷售等多個(gè)復(fù)雜環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都直接或間接影響著預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行，但就實(shí)際而言，部門間壁壘現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致預(yù)算管理流程難以形成閉環(huán)，如財(cái)務(wù)部門雖負(fù)責(zé)預(yù)算匯總、編制，但無法掌握生產(chǎn)、銷售等部門的具體運(yùn)營情況，難以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算；而生產(chǎn)部門因?qū)Ｗ⒂谕瓿扇粘Ｈ蝿?wù)，忽視了預(yù)算約束，導(dǎo)致資源使用偏離計(jì)劃。部分企業(yè)存在著“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，即預(yù)算編制時(shí)轟轟烈烈，一旦形成方案便束之高閣，致使預(yù)算管理流于形式。

2.2 預(yù)算控制執(zhí)行不力

發(fā)電企業(yè)對生產(chǎn)運(yùn)營過程中各項(xiàng)費(fèi)用開支的監(jiān)控力度不足，未能嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行管理，如燃料采購缺乏預(yù)算控制，就會出現(xiàn)采購量超過實(shí)際需求、采購價(jià)格高于市場平均水平的情況，導(dǎo)致燃料成本顯著增加；在設(shè)備維保方面，若預(yù)算控制不嚴(yán)格，則會發(fā)生過度維修、選用高價(jià)材料等情況，增加了維護(hù)成本。從影響上看，成本超支會直接減少企業(yè)的凈利潤，降低企業(yè)的盈利能力，進(jìn)而影響企業(yè)市場競爭力，尤其是在電力行業(yè)競爭日益激烈的背景下，成本控制的強(qiáng)弱直接關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展[2]。長此以往，成本控制不力還會影響企業(yè)的資金流動性，使得企業(yè)在面對市場波動或突發(fā)事件時(shí)，缺乏足夠的財(cái)務(wù)緩沖空間，增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)l(fā)企業(yè)內(nèi)部管理混亂，削弱員工對預(yù)算制度的認(rèn)同感和執(zhí)行力，加大管理難度。

2.3 預(yù)算考核體系不完善

有的企業(yè)在設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，比較重視成本降低率、利潤增長率等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了如安全生產(chǎn)費(fèi)投入、污染物排放、技術(shù)創(chuàng)新投入等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，致使考核維度單一化，難以全面反映企業(yè)在運(yùn)營效率、市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力等多方面的實(shí)際狀況。這些企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理的重點(diǎn)在于成本控制、增加利潤，沒有看到預(yù)算考核在引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、促進(jìn)內(nèi)部管理提升方面的關(guān)鍵作用。另外，其也與發(fā)電行業(yè)的特性息息相關(guān)，特別是在新形勢下，企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的市場環(huán)境，但現(xiàn)有的預(yù)算考核體系缺乏前瞻性、靈活性，調(diào)整起來難度極大，導(dǎo)致預(yù)算考核的激勵作用大打折扣。單一的考核指標(biāo)容易引發(fā)短視行為，即管理層領(lǐng)導(dǎo)、員工追求短期利潤，疏忽了企業(yè)本身的發(fā)展?jié)摿Γ约皯?yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，如技術(shù)投入不足、環(huán)保設(shè)施滯后，看似節(jié)省了成本，實(shí)則會成為企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。

2.4 員工意識有待加強(qiáng)

部分企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)年度例行工作，是數(shù)據(jù)匯總、報(bào)表編制的過程，而非企業(yè)整體運(yùn)營管理的核心環(huán)節(jié)。究其原因，這些企業(yè)沒有將全面預(yù)算作為企業(yè)文化的一部分看待，管理層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時(shí)更傾向于即時(shí)可見的收益，忽視了全面預(yù)算管理在優(yōu)化資源配置、提高運(yùn)營效率、降低長期成本等方面的作用[3]。若這一理念目標(biāo)及其實(shí)施效果未能有效傳達(dá)至企業(yè)各個(gè)層級，特別是基層員工，那么就很難成為全體員工共同遵循的行動指南。特別是在發(fā)電企業(yè)，長期形成的“重生產(chǎn)輕管理”的思維定式，使全面預(yù)算管理難以在短時(shí)間內(nèi)被消化滲透，此為歷史慣性問題，影響了其在實(shí)際工作中的有效應(yīng)用。

3 發(fā)電企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的對策

3.1 明確預(yù)算管理目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的內(nèi)在潛力、市場需求等方面來看，同時(shí)廣泛覆蓋企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從深度上講，預(yù)算管理目標(biāo)要能準(zhǔn)確反映企業(yè)的戰(zhàn)略思想：在發(fā)電量方面，應(yīng)考慮當(dāng)前機(jī)組的發(fā)電能力，預(yù)見今后技術(shù)升級、新能源接入對發(fā)電量的潛在影響。在成本控制方面，應(yīng)深入到每一項(xiàng)生產(chǎn)活動、每一個(gè)成本要素，細(xì)致分析成本構(gòu)成，找出降本增效的關(guān)鍵點(diǎn)。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)的財(cái)務(wù)健康狀況，如資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)，確保企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。從廣度上講，管理目標(biāo)應(yīng)覆蓋生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷、技術(shù)研發(fā)、人力資源等多個(gè)領(lǐng)域，如生產(chǎn)運(yùn)營方面，除了發(fā)電量、供電可靠性等基本指標(biāo)外，還應(yīng)關(guān)注能源利用效率、設(shè)備維護(hù)成本等細(xì)節(jié)；市場營銷方面，則應(yīng)考慮市場份額、電價(jià)策略、客戶滿意度等因素，以市場為導(dǎo)向優(yōu)化資源配置；在技術(shù)研發(fā)上，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)鼓勵創(chuàng)新，支持新技術(shù)、新工藝的研發(fā)及應(yīng)用。總之，各項(xiàng)經(jīng)營活動都應(yīng)緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開，形成協(xié)同效應(yīng)，推動企業(yè)整體效益提升。另外，由于市場環(huán)境、政策導(dǎo)向及企業(yè)內(nèi)部條件的變化，預(yù)算管理目標(biāo)可能需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，因此應(yīng)建立一套完善的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，明確調(diào)整的條件、程序與審批權(quán)限，通過定期召開預(yù)算分析會議、編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告等方式，全面了解預(yù)算執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為后續(xù)的預(yù)算管理工作提供借鑒。

3.2 規(guī)范預(yù)算編制流程

規(guī)范預(yù)算編制流程分為兩個(gè)部分：第一，采用“上下結(jié)合”的預(yù)算編制方式，即自上而下地傳達(dá)預(yù)算指示，企業(yè)高層根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場趨勢、政策導(dǎo)向以及上一年度的經(jīng)營績效，制定出具有前瞻性、挑戰(zhàn)性的總指標(biāo)，包含營業(yè)收入、利潤總額等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及發(fā)電量、供電煤耗、成本控制等運(yùn)營指標(biāo)，自下而上地細(xì)化、落實(shí)，各部門、班組乃至個(gè)人，在充分理解企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際情況，制訂具體的預(yù)算方案。在這一過程中，應(yīng)鼓勵基層員工積極參與，集眾人之力為預(yù)算編制提供不可或缺的寶貴資源，使預(yù)算指標(biāo)得以更加精準(zhǔn)地分解到各個(gè)責(zé)任中心，確保預(yù)算的可行性、可操作性。第二，遵循“分級編制、逐級匯總”的原則，其本質(zhì)是在“上下結(jié)合”的前提下，進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算管理工作。具體來講，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)既定的預(yù)算目標(biāo)、分解指標(biāo)，按照“誰執(zhí)行、誰編制”的原則，分級編制預(yù)算。在這一過程中，應(yīng)詳細(xì)列出各層級的預(yù)算項(xiàng)目、金額、時(shí)間節(jié)點(diǎn)及責(zé)任人，使預(yù)算的每一項(xiàng)內(nèi)容都清晰明確、責(zé)任到人[4]。在編制完成后，各層級員工應(yīng)逐級匯總上報(bào)。班組層面的預(yù)算應(yīng)先匯總到專業(yè)部門，再由專業(yè)部門匯總至歸口管理部門，最終形成企業(yè)的整體預(yù)算草案。在匯總期間，要求各級管理者嚴(yán)格審核預(yù)算草案，使各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)合理、準(zhǔn)確，并與企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)保持一致，對于存在的問題或差異，應(yīng)及時(shí)與下級單位溝通，共同商討解決方案。

3.3 實(shí)施動態(tài)預(yù)算控制

發(fā)電企業(yè)應(yīng)依托信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)動態(tài)預(yù)算控制，建立一體化運(yùn)營平臺，從底層數(shù)據(jù)庫開始，整合現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)，打破“信息孤島”，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的無縫對接。在數(shù)據(jù)收集過程中，采用傳感器、RFID技術(shù)等數(shù)據(jù)采集工具，確保生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)即時(shí)上傳。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計(jì)算等，對海量數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗、整合、存儲和分析，提取出對預(yù)算管理有價(jià)值的信息，如成本構(gòu)成分析、市場需求預(yù)測、運(yùn)營效率評估等。尤為重要的是，平臺應(yīng)支持構(gòu)建、預(yù)測模型，利用歷史數(shù)據(jù)和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化預(yù)測算法，提高預(yù)測的準(zhǔn)確性。在用戶界面設(shè)計(jì)方面，平臺應(yīng)注重用戶體驗(yàn)，提供直觀、易用的操作界面，各部門用戶可設(shè)置權(quán)限，訪問與自己相關(guān)的預(yù)算數(shù)據(jù)，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。同時(shí)，平臺也應(yīng)支持自定義報(bào)表功能，允許用戶根據(jù)自己的需求，生成個(gè)性化的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)偏離預(yù)設(shè)閾值時(shí)，能夠自動觸發(fā)預(yù)警機(jī)制，使問題第一時(shí)間得到解決。從預(yù)算申請、審批、執(zhí)行到調(diào)整，每一步都應(yīng)明確操作規(guī)范和責(zé)任人，采用電子化審批系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)審批流程的自動化和可追溯性，提高審批效率，減少人為干預(yù)。在執(zhí)行層面，除了常規(guī)的月度、季度、年度審查外，還應(yīng)加強(qiáng)對重大預(yù)算項(xiàng)目和敏感指標(biāo)的實(shí)時(shí)化監(jiān)控，允許各部門查看自己的預(yù)算執(zhí)行情況，并與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，如發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)立即啟動預(yù)警機(jī)制，組織相關(guān)部門進(jìn)行會商，分析原因并制定應(yīng)對措施。此外，在預(yù)算調(diào)整方面，應(yīng)明確只有當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或內(nèi)部運(yùn)營出現(xiàn)重大調(diào)整時(shí)，才允許進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，調(diào)整申請應(yīng)由相關(guān)部門提出，經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序后，調(diào)整方案方可生效。

3.4 完善預(yù)算考核體系

第一，明確考核目標(biāo)，突破單一考核維度，即用考核促進(jìn)資源的合理配置，提高運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。基于企業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)特性，應(yīng)多維度設(shè)定考核目標(biāo)，如利潤、成本、現(xiàn)金流、稅金等財(cái)務(wù)維度，發(fā)電量、供電煤耗、設(shè)備利用率等運(yùn)營維度，安全生產(chǎn)費(fèi)投入、污染物排放等安全環(huán)保維度，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入、技術(shù)創(chuàng)新等科創(chuàng)維度。第二，重視量價(jià)管理，突出關(guān)鍵指標(biāo)。因?yàn)榘l(fā)電企業(yè)利潤與發(fā)電量、售電均價(jià)、標(biāo)煤單價(jià)呈現(xiàn)強(qiáng)相關(guān)性，所以在預(yù)算控制中拋開市場因素談利潤是不全面的，應(yīng)從業(yè)務(wù)層面加大對電力市場及煤炭市場關(guān)注，打破信息壁壘，將量價(jià)信息及時(shí)傳遞至財(cái)務(wù)層面，提前統(tǒng)籌調(diào)整下一步預(yù)算方案。同時(shí)突出“一利五率”、電熱完全成本、安全生產(chǎn)費(fèi)投入強(qiáng)度等關(guān)鍵指標(biāo)考核。第三，劃分評價(jià)梯度，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。以完成經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)為導(dǎo)向，將指標(biāo)按照一級、二級、三級劃分。例如，根據(jù)各指標(biāo)對利潤的貢獻(xiàn)度，結(jié)合部門職責(zé)，合理設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及各部門考核權(quán)重；業(yè)財(cái)聯(lián)動的指標(biāo)要統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，促使業(yè)財(cái)合力推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行，避免指標(biāo)口徑模糊化及多重考核標(biāo)準(zhǔn)。第四，建立科學(xué)的激勵機(jī)制，保障考核體系有效運(yùn)行。激勵機(jī)制應(yīng)秉承及時(shí)、公開、公正的原則，從物質(zhì)獎勵和精神激勵兩方面考慮，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況，對突出貢獻(xiàn)者加大獎勵力度，對未完成預(yù)算任務(wù)的要采取必要的懲罰措施，同時(shí)要求責(zé)任部門對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行復(fù)盤及優(yōu)化。

3.5 提高員工預(yù)算意識

發(fā)電企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工崗位的特性及其知識背景，制訂預(yù)算教育培訓(xùn)計(jì)劃，包括基礎(chǔ)預(yù)算理論學(xué)習(xí)、行業(yè)特定案例分析及實(shí)踐操作模擬。管理層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃，一線員工則應(yīng)更注重于如何將預(yù)算目標(biāo)融入日常工作中。培訓(xùn)形式應(yīng)多樣化，包含線上視頻課程、線下研討會以及一對一輔導(dǎo)等，使每位員工都能以最適合自己的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，同時(shí)設(shè)立專門的反饋渠道，如匿名調(diào)查問卷、意見箱等，讓員工能夠隨時(shí)表達(dá)對預(yù)算管理的看法，企業(yè)應(yīng)及時(shí)收集并整理這些反饋，作為后續(xù)培訓(xùn)內(nèi)容的調(diào)整依據(jù)。企業(yè)可以舉辦預(yù)算主題月、預(yù)算知識競賽、預(yù)算改善提案征集等活動，激發(fā)員工的參與熱情，用這種方法，將預(yù)算管理納入企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容之一，并以標(biāo)語、海報(bào)、內(nèi)部刊物等多種形式宣發(fā)，營造全員參與的文化氛圍，讓員工感受到預(yù)算管理的重要性。為了吸引、留住具有預(yù)算管理才能的人才，企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的預(yù)算管理崗位和職業(yè)規(guī)劃路徑，在企業(yè)內(nèi)部形成一支高素質(zhì)、專業(yè)化的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，助力企業(yè)發(fā)展。

4 結(jié)束語

綜上所述，發(fā)電企業(yè)是生產(chǎn)生活用電的主要提供者，是現(xiàn)代社會發(fā)展不可或缺的支柱。通過建立健全預(yù)算管理體系，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控與考核全過程，能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中搶占先機(jī)。展望未來，全面預(yù)算管理將成為企業(yè)提升管理水平的關(guān)鍵抓手，也將為保障民生、促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出更多貢獻(xiàn)。

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作者簡介：路思敏（1994-），女，漢族，山東聊城人，碩士研究生，中級會計(jì)師，研究方向：預(yù)算管理、成本管理。