四川路橋樣本：國有企業混改背后的效益密碼

國有企業混合所有制改革實施的背景

國有企業（以下簡稱“國企”）是國民經濟的支柱，肩負著推動國家經濟發展與服務社會的雙重使命。然而近年來，卻逐漸暴露出管理體系效能滑坡、監督激勵機制結構性失靈及內生動力不足等深層次矛盾，制約著其高質量發展。鑒于此，深入推進國企改革，已成為引領國企邁向健康、持久發展軌道的必由之路。

2013年，黨的十八屆三中全會通過了新一輪國企改革的綱領性文件《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，明確了新一輪國企改革以發展混合所有制經濟為主攻方向。2017年，黨的十九大提出，在國企改革中須兼顧國有資本的有力支撐與非公資本的積極參與，明確了混合所有制改革是深化國企改革的關鍵途徑。2019年，國務院國有資產監督管理委員會正式發布了《中央企業混合所有制改革操作指引》，進一步明確了混合所有制改革關鍵環節的具體操作步驟。2020年，國企改革三年行動將推進國企混合所有制改革納入八項重點改革任務之一，指導混合所有制改革從頂層設計到具體落實。2022年，黨的二十大報告強調，以繼續深化混合所有制改革為突破點，構建高水平的社會主義市場經濟體制。2023年，新一輪國企改革深化提升行動提出，國資國企以提高企業核心競爭力和增強核心功能為重點，持續將混合所有制改革作為具體工作方向之一?？梢?，國企混合所有制改革作為國企改革的有力抓手，一直都是國企改革的重點方向。

四川路橋混合所有制改革實施情況

四川路橋建設集團股份有限公司（以下簡稱“四川路橋”）于1999年5月成立。它是經四川省人民政府批復同意，由四川公路橋梁建設集團有限公司（以下簡稱“路橋集團”）為深化企業改革、建立規范的現代企業制度發起設立的。四川路橋剛成立時，路橋集團就委托四川省資產評估事務所，依照國家有關資產評估的規定，對公司擬用于改制發起設立四川路橋所涉及的資產和負債展開評估，相關結果得到了四川省國有資產管理局確認。另外，四川路橋成立后馬上辦理并完成了資產重組方案所投入全部資產的過戶手續，這些資產包括知識產權、土地、運輸工具、房屋等。也就是說，四川路橋從成立起就擁有獨立完整的資產結構和生產經營系統，這為后續混合所有制改革打下了良好的基礎。

2003年3月10日，經中國證券監督管理委員會核準，四川路橋首次公開發行10000萬股人民幣普通股（A股），采用的是全部向二級市場投資者按市值定價配售的方式，由此成為四川省交通系統中首家A股上市企業。到2024年末，公司資產總額達2397.73億元，是混合所有制改革前的144.2倍；營業收入達1072.38億元，為改革前的38.78倍；利潤總額達91.55億元，較改革前增長116.37倍。

四川路橋混合所有制改革后的具體做法及成效

混合所有制改革后，四川路橋專注于建設中國特色現代企業制度，緊扣激發潛力、釋放活力、提升效率等目標，全面加快市場化經營機制的轉換。公司借助“四聚焦”聚焦資本運作、聚焦市場導向、聚焦正向激勵、聚焦存量資產，讓混合所有制改革在企業真正落地，推動改革與發展不斷深度融合。

聚焦資本運作，壯大規模體量

在資本市場再融資方面持續發力。2012年，四川路橋發行股份，收購控股股東鐵投集團所持路橋集團全部股權，讓資質證書、優質項目、技術人才等重組資產順利并入上市公司，公司主營業務規模由此加速拓展。此后，公司不斷通過資本市場開展股權、債權直接融資募集資金，截至目前，已完成4次定向增發，靠股權融資超100億元；還靈活運用公司債、中期票據、短期融資券等多種債務工具融資超200億元，為自身發展提供了堅實的資金保障。

同時，積極吸引市場投資者。公司常與市場投資者保持交流，傳遞自身價值。2024年，通過路演、接待調研等方式，與投研機構、投資者的交流累計超250家/次，回復上證e互動平臺投資者提問45條，開展3次業績說明會。此外，憑借積極的現金分紅策略吸引投資者，股東結構進一步優化且趨于穩定。

另外，通過合資、收購等完善產業布局。四川路橋收購浙江三晟化工有限公司、阿斯馬拉礦業股份公司（厄特）的股權，合資設立蜀能礦產有限責任公司，以加大投資、搶占優質資源、做好資源開發為路徑，聯合行業頭部企業打通“礦山、電池回收利用—電池關鍵材料—產品應用”的循環經濟產業鏈；控股收購毛爾蓋水電有限公司，合資成立四川鐵投環聯能源股份有限公司，加大對清潔能源的投資，重點圍繞水、風、光及抽水蓄能電站項目，擴大清潔能源權益裝機規模，提升能源開發效益。

聚焦市場導向，健全經營機制

優化公司治理結構。企業搭建起由股東大會、董事會、監事會和經理層構成的現代化法人治理框架，系統修改了各治理主體的權責清單，形成一份涵蓋27大類、138條研究決策事項的“權力運行清單”，讓權力運行更有條理、更加公開。同時，完善授權管理機制，打造出事前“分權有章可循”、事中“用權有規可依”、事后“督權有序推進”的動態授權模式。董事會給經理層授權26項，還分層分類給直屬企業授權常規類事項38項、特定類事項9項，讓那些更貼近業務一線、能直接掌握實際情況的人來做決策、管經營。

與此同時，全面推行領導班子成員任期制和契約化管理。企業不斷深化治理層面的“放管服”改革，進一步把聘期、業績目標等權責利條件和退出機制說清楚，持續打通現有經營管理者與職業經理人之間的身份轉換路徑。目前，所屬企業領導班子成員的任期制和契約化管理簽約率已達100% ，確保現代企業制度在公司真正落到實處。不僅如此，還率先在收購的混合所有制改革企業航焱公司試點職業經理人制度，合理安排市場化選聘的人員比例，從根本上防止職業經理人出現“水土不服”的情況。

另外，市場化用工制度也在不斷深化。企業堅持以校園招聘為主、社會招聘為輔的人才引進方式，除了特殊崗位，新進人員通過社會公開招聘的比例達 100% 。堅決執行“對標定薪酬、業績定去留”的差異化薪酬分配規則，重點突出“一崗對應一薪、換崗就換薪酬”的原則。公司及下屬企業都建立起以市場為導向的全員績效考核制度，讓績效評價體系真正成為干部員工比拼能力的“賽馬場”。

人才崗位序列管理也在實行。企業構建了經營管理、外派董（監）事、專家、項目經理、專業等多通道的職業發展體系，配套相應的職業發展通道、薪酬分配及績效考核機制，滿足不同類型員工在職位晉升、薪酬提升方面的需求，對人才隊伍的培養建設很有幫助。

聚焦正向激勵，激發內生動力

率先推行限制性股權激勵計劃。依托國有控股上市企業平臺優勢，成為四川省首家實施限制性股權激勵的省屬國有控股上市公司。兩期股權激勵落地，分層分類向1440名激勵對象累計授予14148萬股限制性股票，讓企業職工共享改革發展紅利。同時，建立健全股票內部回購注銷機制，明確獲授和解除限售條件，設定回購注銷原則，規定激勵對象權利義務，從源頭上避免股票激勵固化僵化，發揮限制性股票計劃對干部人才隊伍建設的正向激勵作用。

此外，完善和升級中長期激勵政策包。遵循戰略引領、市場導向和增量激勵原則，在工程建設類項目中推行超額利潤分享機制，將項目班子成員和管理骨干作為激勵對象。項目完成預設目標后，實現超額利潤的 10% — 40% 獎勵給項目經理部，骨干員工個人最高獎勵金額可達個人基薪的3倍，或所交風險抵押金的4倍，激發基層員工干事創業積極性和主動性。

另外，建立健全特殊貢獻獎勵機制。向基層傾斜，關注生產經營一線，對工作中取得顯著成績、作出突出貢獻的職工，在常規獎勵之外給予特殊貢獻獎，確保及時性獎勵的正向激勵和導向作用。

聚焦存量資產，優化資產結構

推動資產證券化。為盤活存量資產、拓寬融資渠道，四川路橋發行兩期ABS，合計29.06億元。首期11.56億元，其中優先級10.99億元，利率 3.3% ，為四川省屬國有企業同期限證券化項目最低。第二期17.5億元，優先級16.62億元，利率2.09% ，創全國同期限同類型證券化項目利率新低。

同時，推進“兩資”“兩非”企業處置。以企業為主體，全面摸排存量資產，重點梳理不能創造效益、缺乏市場競爭力和戰略培育價值的資產。截至2024年末，處置18家低效無效企業，完成9家產權層級壓縮、8家管理層級提級。低效無效資產處置初顯成效，優化了國有資本布局結構，提高了整體功能和效率。

國有企業混合所有制改革的普適性啟示與展望

深入分析四川路橋混合所有制改革案例后，可以提出深化國企混合所有制改革的三點建議，為國企改革從“形式混合所有制改革”轉向“實質混合所有制改革”提供可行路徑指引。

建立配套制度和機制?；旌纤兄聘母锊恢皇钦{整股權結構，更是涉及企業全方位變革的系統性工程。企業在改革開始時，需要同步搭建適配的制度體系與運行機制。比如，明確“四會一層”權責邊界，防止治理真空或權力集中；或者依據行業特點與發展戰略，設計多元激勵方案，調動員工積極性和創造力。

吸引和培育人力資源。混改背景下，國有企業應打破傳統用人限制，樹立市場化人才理念，采用“內培 ^+ 外引”模式。對外提供有競爭力的薪酬、職業發展空間與工作環境，增強對人才的吸引力；對內構建內部培訓與人才培養體系，打通多通道人才成長路徑，提高人均勞動生產率，助力經營效益提升。

另外，要優化配置存量資本。國有企業在長期發展中積累了大量存量資本，但受傳統管理體制和運營模式影響，部分資本可能存在配置不合理、利用效率低等問題?；旄钠髽I應對存量資本全面梳理評估，進行科學合理的優化配置，同時推進資產證券化，拓寬融資渠道，增加現金流，確保資本有效利用和保值增值，實現企業價值最大化，為企業在市場競爭中可持續發展提供堅實的資本支持。