主流媒體系統性變革的五維重構與實踐

主流媒體轉型已走過十年的歷程。從最初的“兩微一端”布局，到如今“融為一體、合而為一”的深度塑造，媒體變革已然進入攻堅克難的“深水區”。然而，一個普遍的困境擺在所有媒體人面前：盡管投入巨大、平臺林立，但轉型的“最后一公里”依然遙不可及。投入與產出不成正比的效率問題，影響力未能實現代際躍升的效能問題，以及喧囂的技術概念難以轉化為可持續商業模式的生存問題，共同構成了橫亙于前的時代考題，這也讓眾多媒體仍停留在PPT轉型的思考階段。

這場變革的艱巨性，根植于三重沖擊：一是移動傳播重塑輿論場；二是人工智能浪潮對傳統內容生產范式提出了顛覆性挑戰；三是數字經濟迭代商業邏輯，對媒體經營模式構成了生存性壓力。在多重沖擊之下，部分媒體的融合實踐或流于形式，或陷入困境，亟須一場真正的系統性變革來破壁突圍。

正是對這一系列挑戰的戰略回應，黨的二十屆三中全會提出“推進主流媒體系統性變革”，標志著媒體融合正式邁入整體性重構的新階段。而中央宣傳主管部門領導的系列講話，則為這一戰略方向提供了清晰的實現路徑，主流媒體必須拿出“自我革命”的巨大勇氣，以“強化用戶服務”為導向，以“深化體制機制改革”為引擎，以科學的“傳播效果評價體系”為標尺，推動一場系統性變革。

筆者認為，打通“最后一公里”，絕非單一環節的技術修補，而是一場由表及里、由內而外的價值重構與路徑再造。基于此，筆者將立足財經媒體的實踐視角，以系統性變革精神為總綱，從以下五個維度進行深度闡述與路徑探析。

解認知之惑：從“少數人”轉型到“一把手工程”驅動下的全員共識與行動

媒體轉型的最大障礙，不僅在于技術或資金，而且在于組織內部根深蒂固的路徑惰性與認知迷茫。許多媒體的轉型實踐，盡管取得了一定進步，但仍存在用戶意識不強、新媒體平臺多而不強等突出問題。這背后的根本原因，在于未能真正實現從“少數人”的轉型到“全員”的共識與行動。

當轉型被視為新媒體、視頻等少數部門的“分內之事”，而非整個組織的“生存之戰”時，一場組織內部的“認知鴻溝”便會形成。一方面，傳統采編部門因固有的知識結構和思維慣性，對新技術、新產品存在天然的抵觸與觀望；另一方面，轉型部門又因缺乏全員支持而孤軍奮戰，難以形成合力。這種上下不一、左右互搏的狀態，正是打通認知“最后一公里”的首要堵點。不解決這個根本性問題，主流媒體就難以在互聯網主戰場彰顯主導作用。

破局之道，在于堅持“自上而下，自下而上，雙向并舉”的原則，以強大的體制機制保障，推動一場深刻的組織變革。

“自上而下”的頂層決斷：以“一把手工程”明確方向。全員共識的形成，必須始于“一把手”自上而下的堅定決心和戰略引領，推動系統性變革。早在2019年，每日經濟新聞（以下簡稱每經）便提出“AI戰略”，由“一把手”親自主導參與，并將2020年確定為“技術轉型元年”。這種頂層設計不僅意味著在預算、人事等資源上的優先傾斜，更重要的是向全員傳遞了一個清晰且不容置疑的信號：轉型是關乎生死存亡的必由之路，是全體成員必須共同面對的課題。

“自下而上”的敏捷創新：以“創新小分隊”打破僵局。僅有頂層決斷，若無自下而上的有效執行和成功案例，全員共識仍難以達成。每經在轉型初期通過扁平化管理，組建由主要領導和年輕骨干構成的“創新小分隊”，賦予其靈活高效、高容錯率的權利。“每經AI電視”“雨燕智宣”AI短視頻自動生成平臺等自主研發創新成果，均源于“創新小分隊”的探索。小分隊如“鯰魚”般敏捷靈活，用看得見的成果，為尚在觀望的大多數人提供了最有力的證明，打破了轉型的僵局，為達成全員共識掃清了障礙。

“雙向并舉”的機制保障：以科學化考評推動全員行動。自上而下的決心與自下而上的探索能否真正匯流，關鍵在于雙向并舉的體制機制保障。當創新成果顯現，就必須以機制創新，推動從“部分人認同”到“全員參與行動”的轉變。在每經，以“AI化 + 視頻化”為核心的轉型理念，最終以內化的考核制度來保障。例如，在制定記者編輯升降級考核制度時，明確計入對大模型、媒資庫、知識庫的參與度和貢獻度等指標，激勵所有采編人員擁抱新技術。這就使得轉型不再是“選擇題”，而是關乎個人發展的“必答題”，從而將個人發展與媒體轉型深度綁定，最終實現從“要我轉”到“我要轉”的組織基因重塑。

破技術之困：從“技術盲崇”到“人的智能化”戰略轉向

技術是媒體轉型的驅動力，但許多媒體轉型的困境，也恰恰源于對技術的盲目崇拜。當AI被簡單地視為一個可以買來的“工具”，而非需要深度理解和融合的“范式”時，技術與業務便會形成“兩張皮”——AI成了裝點門面的“機器人快訊”，卻無法真正賦能采編業務，導致新技術新產品無法滿足新聞生產的復雜需求，最終出現技術投入的事倍功半。

破局之道，在于深刻認識到“技術平權”的發展趨勢，將目標從“擁有什么技術”轉向“如何實現人的智能化”。

理念重塑：技術正在走向平權，人的駕馭能力是核心壁壘。在生成式AI浪潮之下，技術的獲取門檻正在迅速降低。未來的競爭，不在于媒體是否擁有某個大模型或AI工具，而在于媒體人對技術的認知和駕馭能力。通過多年的實踐摸索，每經確立的“AI觀”為：AI不是用來取代記者編輯，而是賦能記者編輯的超級工具；每經的目標不是要成為技術公司，而是要成為最會運用技術的媒體公司。

戰略轉向：從技術驅動到“人的智能化”驅動。基于上述理念，技術打通的關鍵，不再是簡單的技術引進，而是要實現“人的智能化”，即系統性地提升記者編輯高效駕馭AI的能力，這就要求能做到以下兩點。

一是場景牽引：技術應用必須以解決業務痛點、優化用戶體驗為最終目的。例如，每經開發“AI快訊”系統，是為了解決財經用戶對信息海量、高速的需求；自主研發“雨燕智宣”AI短視頻自動生成平臺，則是為了降低視瀕化生產的技術門檻，提升文字采編團隊快速掌握視頻創作能力。所有的技術探索，都由具體的業務場景和用戶需求來牽引。

二是人機協同：真正的護城河，不是AI本身，而是“人工智慧 + 智能高效”的深度協同。人的價值在于專業判斷、深度洞察與倫理引領；智能的價值在于處理簡單重復勞動，提升效率。例如，記者在運用每經自研的“AI創作 ⁺ ”工具，進行新聞線索分析、資料整理、審核校對等輔助工作，從而將更多精力投入到采訪專訪、現場調查中，最終實現4 1+1gt;2 ”的效能倍增。

疏編采之堵：從“傳統模式”到“智能體 + 超級個體”的協同生產

傳統采編流程本質上是一種高度依賴個人能力的生產模式，其成本高昂、產出難以規模化，已無法適應全天候、全媒體的傳播需求。在這種模式下，優秀采編人才的寶貴精力，常常被新聞監控、資料查找等基礎性事務所內耗。

破局之道，在于分步走向一個“人機共創”的內容生產新模式。

第一階段：以AI技術釋放生產力。技術應用的成效首先體現在生產力的初步解放上。以每經的實踐為例。“AI快訊”系統實現對超5000家上市公司資訊的全覆蓋，年發稿總量從2019年的5萬條躍升至2023年底的44萬條。“雨燕智宣”AI短視瀕平臺，則將視頻制作時間從數小時縮短至幾分鐘，日產量從十余條躍升至數百條。

這場由技術驅動的生產力革命，直接帶來了核心采編力量的重新配置。它使得每經能夠將寶貴的采編資源，從重復性勞動中解放出來，更多聚焦于那些真正體現“原創力”的環節，如現場調查、采訪專訪。正是這種對核心采編力量的重新聚焦，讓每經得以集中優勢兵力在原創深度報道上實現突破。近五年來，每經累計榮獲省部級以上新聞獎八十余項，其中，2019年的《ofo迷途》與2023年的《嬰兒之殤與“雅培母乳強化劑”召回疑云》分獲中國新聞獎一等獎，便是這一轉型成效的最好證明。

第二階段：以“采寫智能體”為抓手，邁向深度智能化。上述生產力解放僅僅是流程再造的開端。從“自動化”走向“智能化”，還需要構建一個更為精密的內容生產體系，這正是每經當前及未來一段時間重點研發以“采寫智能體”為代表的智能體矩陣。

要讓“采寫智能體”真正“智能”，就必須為其打造一個由三大能力庫構成的強大基座，共同組成思考、判斷和創作的“大腦”。一是垂類權威知識庫：整合超百家權威信源，以分鐘級更新，減少AI“幻覺”，確保內容創作的準確性。二是專家策略庫：將超200名優秀記者編輯的經驗與稿件創作流程模型化，“教會”AI如何進行專業的寫作與傳播。三是智能媒資庫：實現對百萬級版權媒資的智能化管理，為多模態內容創作提供安全、合規的海量素材。

以三大能力庫為驅動，“采寫智能體”在接收到記者的指令后，能夠自主完成“任務拆解”，自主調用“垂類權威知識庫”進行事實核查，調用“專家決策庫”匹配寫作策略，調用“智能媒資庫”生成圖文視頻等多模態內容，最后將所有產出整合交付，分發至“AI電視”等平臺。

第三階段：打造駕馭AI的“超級個體”。體系的最終價值，由駕馭它的人來實現。面對智能時代的全新挑戰，媒體的核心資產不再是單純的“寫手”，而是能夠駕馭多智能體協同體系的“超級個體”。每經的目標，是讓“每一位記者編輯都能構建并駕馭最適合自己的采寫智能體”。通過駕馭這套體系，記者編輯將徹底升級為“知識的管理者”“模型的訓練師”和“創意的策劃者”。在此基礎上，打造一批既是“文章高手”，又是“視頻能手”，更是善于進行數據分析、產品運營的復合型人才。這些“超級個體”將是媒體未來的核心競爭力。

促流量之變：從“流量焦慮”到“高質量大流量” 的價值實現

在移動互聯網時代，主流媒體普遍陷入“流量焦慮”。但焦慮的根源，不是排斥流量，而是在追求的過程中迷失了方向。單純追求點擊量的，是“無效流量”；而既有巨大傳播聲量，又能彰顯主流價值的，才是我們必須追求的“高質量大流量”。

破局之道，在于以“技術 × 原創”雙輪驅動，實現“普適性大流量”與“高質量影響力”的有機統一。

理念重構：擁抱大流量，實現主流價值的最大化傳播。中央宣傳主管部門領導多次強調，要堅持效果導向，實現高質量大流量的有機統一，讓正能量贏得大流量，讓大流量澎湃正能量。這為媒體人指明了方向：主流媒體進入互聯網主戰場，就不能回避流量，反而要主動擁抱。因為流量本質上是用戶注意力的體現，是影響力抵達范圍的標尺。因此，理念的重構，就是要從過去的“流量焦慮”，轉變為主動運用一切先進技術和手段去爭取大流量。

以AI驅動傳播廣度，獲取“普適性大流量”。當技術與采編流程被打通，媒體就具備了高效、規模化生產和分發內容的能力，從而能夠獲取普適性的大流量。每經實踐證明了這一點：于2021年上線全球首個全流程由AI驅動的“每經AI電視”，開辟了月均觀看人次超1500萬的全新視頻流量池。同時，以AI技術為引擎，驅動全平臺內容傳播矩陣，每經實現了全年超360億人次的傳播瀏覽量。這些實踐也讓每經連續兩年榮獲“中國報業深度融合發展創新案例”。

以原創力構筑價值深度，創造“高質量大流量”。當技術完成對廣度的賦能后，價值深度的挖掘最終要回歸于“人”。被解放出來的記者編輯，得以將精力重新聚焦于原創內容的打造，其價值體現在以下兩個層面。

一是深耕專業，以“原創深度報道”影響“關鍵少數”。自2019年起，每經就集中優秀記者編輯推出原創深度報道IP“每經頭條”，秉持“以專注錘煉專業、以分析實現深度、以細節講述故事、以價值實現傳播”的理念，聚焦財經界的標志性事件與熱門產業的重大變遷。“專業、深度、故事、傳播”的采編理念，也體現在每經一系列重大原創報道中。2024年，在國家出臺重大化債舉措后，每經記者第一時間深入采訪，聚焦PPP項目回款難等典型問題，以基層聲音展現政策實效，相關報道獲得中宣部領導點名表揚及四川新聞獎的肯定。此外，每經連續13年推出“百名企業家建言全國兩會”大型策劃，直接將產業界的聲音傳遞至決策層，為政策制定者、產業引領者等核心用戶提供高價值的決策參考。

二是介入公議，以“原創觀點”引領“大眾輿論”。在重大公共事件中，每經敢于以鮮明的原創觀點發聲。例如，2022年每經評論《公布打人事件受害女子近況宜早不宜遲》，以其鮮明的原創觀點，精準回應社會關切，引發全網超20億次討論，彰顯了主流媒體在公共輿論場中的引導力。

療經營之痛：從“傳統廣告”到“技術產品”銷售 + “數據資產”并表的商業打通

許多媒體的轉型業務，長期處于“只開花不結果”的燒錢狀態，新媒體收入占比低，轉型需依靠傳統業務“輸血”維持。這不僅動搖團隊信心，更使轉型本身成為不可持續的“無底洞”。如果轉型不能帶來真金白銀的收入，那么它最終只能是一場“偽命題”。

破局之道，在于以終為始，構建可持續的商業模式，其核心是打造“技術產品化”與“內容資產化”的雙核增長引擎。

目標牽引：設立具體指標，倒推模式創新。要打通經營的“最后一公里”，就必須在戰略層面設立清晰、量化的商業目標。例如，可以明確提出“技術轉型帶來的經營性收入，在總收入中占比逐年遞增，最終超過 50% ”這樣的硬指標。這個指標會倒推所有部門在進行內容創新和技術投入時，都必須思考其商業變現的可能性，將經營意識貫穿于轉型全過程。

引擎一：技術產品化，將內部能力轉化為外部收入。這是媒體轉型實現商業閉環最具突破性的方向。媒體在技術轉型中沉淀下來的AI能力，不應僅僅對內賦能，更應打包成解決方案，對外進行商業輸出。

為此，每經于2022年專門成立了市場化主體—一成都每經新視界科技有限公司（以下簡稱每經科技）。這家公司將每經內部的智能媒資庫、“雨燕智宣”AI短視頻自動生成平臺、每經AI電視、智媒采編系統等核心技術，整合成面向市場的五大產品體系。經過短短兩年的發展，每經科技已服務全國50余家頭部客戶，包括工信部等國家部委，中國國際消費品博覽會等大型會展，海爾集團、揚子江藥業等大型企業，廣發證券、寧波銀行、申萬期貨等金融機構，以及為合肥日報傳媒集團、喀什融媒體中心等媒體同行提供數字化解決方案。

通過成立獨立的技術公司，每經得以將內部的技術優勢高效地轉化為外部的商業收入。

引擎二：內容資產化，將歷史積淀轉化為數據財富。這或許是媒體在數字經濟時代最值得挖掘的金礦。主流媒體數十年積累的海量稿件、圖片、視頻等內容，在過去是“資料”，在今天是寶貴的數據資產。

其價值實現路徑體現在兩個方向：對內，通過AI技術進行智能化管理，構建起媒體專屬的“知識庫”和“智能媒資庫”，作為訓練垂類AI產品、賦能采編的基礎資源；對外，則是將這些數據資產合規化、標準化、增值化，最終實現商業變現。

這一進程已具備堅實的政策支撐。從中央的“數據二十條”頂層設計，到2024年1月財政部正式施行《企業數據資源相關會計處理暫行規定》，明確數據資源可作為“無形資產”或“存貨”入表，標志著數據資源從隱性資產向顯性資產的轉變已成現實。

媒體行業已有先行者。如河北日報報業集團依托“全媒體數據資源庫”完成入表；深圳報業集團則通過“深圳城市洞察”數據產品入表，并獲得銀行授信。這些案例證明，將經過清洗、確權的數據內容轉化為可交易的商品，并最終體現在資產負債表上，為媒體開辟全新收入來源的路徑已經打通。這也是每經未來將著力探索的方向。

價值衡量：用轉型數據檢驗轉型成色。轉型是否成功，最終要用經營數據說話。無論是“技術產品化”還是“內容資產化”，都必須能夠量化為具體的財務數字。以每經為例，通過上述雙核引擎的驅動，僅技術轉型帶來的經營性收入，近年來已累計近5000萬元。當這些新增收入能夠形成穩定的增長曲線，并真正在媒體營收版圖中占據重要一席時，才證明媒體轉型真正打通了經營的“最后一公里”。

結論與展望：轉型浪潮中的“變”與“不變”

主流媒體的轉型，是一場沒有終點的遠征。所謂打通“最后一公里”，并非抵達某個一勞永逸的終點，而是完成一次關鍵的范式躍遷。立于當下，展望未來，這場系統性變革的成敗，最終取決于以下三大要素。

堅守根本：專業、深度、故事、傳播。無論技術如何迭代，傳播形態如何變遷，媒體的安身立命之本永遠是高質量的內容。因此，每經始終秉持“新聞決定影響力”，堅守“專業、深度、故事、傳播”的采編理念。我們堅信，所有技術應用與流程再造，其最終目的只有一個：更高效、更廣泛地生產和傳播優質新聞。

每經近年的實踐也證明了這一點：無論是屢獲大獎的深度原創報道，還是引領公共議題的評論，其成功的根源，都是在技術賦能后，將最寶貴的核心采編力量重新聚焦于內容創造的必然結果。因此，堅守內容為王，是媒體轉型浪潮中永恒不變的“壓艙石”。

人的重塑：從“寫手”到駕馭AI的“超級個體”。人，永遠是媒體最重要的戰略資產。在技術浪潮之下，我們必須清醒地認識到，對新聞的敏感性、對真相的探求欲以及對公共利益的激情，這些媒體人不可或缺的核心素養，并未過時，反而愈發珍貴。

然而，僅有初心和激情尚不足以應對挑戰。記者編輯沒有過時，但其能力模型必須迭代。轉型的核心，正是對“人”的重塑。這包含兩個層面：一是專業能力的智能化升級。我們必須認識到AI是賦能自身的超級工具。通過構建多智能體協同體系，我們正致力于將傳統的“寫手”，重塑為能夠高效駕馭AI、主導價值創造的“超級個體”。二是新聞理想的技術化落地。所有的技術學習和應用，最終都是為了讓新聞理想得以更強大、更廣泛地實現。未來的競爭，歸根到底是一場既擁有新聞激情、又善于駕馭技術的復合型人才的競爭。

技術的重塑：從“買技術”到“懂應用”。僅有重塑后的人才，若無稱手的工具，同樣無法在新的賽道上勝出。因此，媒體必須重塑自身的技術能力。

在技術日益平權的時代，媒體單純地外包或購買技術，已無法構筑核心壁壘。媒體轉型，必須完成一次從“買技術”到“懂應用”的戰略升級。這要求我們必須構建一支專業的、懂媒體的技術和產品團隊。他們要能夠時刻追蹤前沿技術，能夠深刻思考新技術如何與采編、經營等媒體具體業務相結合，精準解決行業痛點。以每經的探索為例，成立每經科技公司，其核心使命就是打造一支“最懂媒體的技術團隊”。通過這種內生的技術能力建設，確保每經的技術探索始終緊貼業務需求，最終構筑起難以被模仿的核心競爭力。

總而言之，打通“最后一公里”的本質，是為媒體這艘大船換上全新的引擎和導航系統。媒體智能化轉型前路或許依然風高浪急，但只要堅守新聞初心，重塑人的能力，并以最專業的態度駕馭技術，就一定能在這場波瀾壯闊的時代變革中，乘風破浪、行穩致遠。

（作者劉學東系每日經濟新聞黨委書記、董事長；肖勇系每日經濟新聞副總編輯）

【編輯：李棟】