企業(yè)家的復原力

其實我們每個人生下來都是病人，因此我們需要家人、朋友，需要學習，需要失敗，更需要成功去療愈身體或者心理的某些疾病。

這就是老子《道德經(jīng)》所謂的“大道廢，有仁義”。

企業(yè)家群體是病得最重的一類人。他們“欲壑難填”，是因為更渴望成功；他們“窮兇極惡”，是因為更害怕失敗。所以當遇到相同問題時，他們采取的方式就會更極端。當然，如果失敗，也必將會承受數(shù)倍的苦痛。

企業(yè)家又是卓越的經(jīng)濟治療師。他們用生命與智慧在醫(yī)治商業(yè)中的不完美。然而，越高明的醫(yī)生似乎越難醫(yī)治自身的疾病。生意滑向深淵，就是企業(yè)家自己在生一場大病。能否從大病中走出來，考驗的就是企業(yè)家的復原力。

企業(yè)家16型人格

一戰(zhàn)略原型師

原型：埃隆·馬斯克（特斯拉）、王興（美團）

他們擅長邏輯建構(gòu)、模型搭建、技術創(chuàng)新，是從0到1的思維工程師。不過，他們也會因為過度沉迷理論，忽視實際操作與市場反饋，不愿執(zhí)行或反復推翻計劃。他們也不擅長情感表達，影響團隊凝聚力與對外溝通效果。

他們適合在人工智能、科研創(chuàng)新、底層技術平臺等領域發(fā)揮專長，同時需要與行動型的合伙人結(jié)對，設定階段性成就感。

二商業(yè)統(tǒng)帥師

原型：杰夫·貝索斯（亞馬遜）、任正非（華為）

他們具有極強的戰(zhàn)略眼光和組織領導力，能駕馭復雜系統(tǒng)。但是他們往往性格強勢，決策可能獨斷專行；對團隊要求過高，易忽視個體差異，導致關系緊張。

他們適宜跨國集團、重資產(chǎn)企業(yè)、數(shù)字化管理平臺等的運營。適度地保持謙遜、容許團隊差異性和釋放權(quán)力，會讓他們的管理更游刃有余。

三爆款實驗家

原型：理查德·布蘭森（維珍集團）、羅永浩（連續(xù)創(chuàng)業(yè)者）

他們天生商機嗅覺靈敏，快速試錯，不斷啟動新項目；談判與溝通能力強，擅長說服他人獲取資源，對新事物充滿探索欲。然而，他們興趣也易轉(zhuǎn)移，項目易虎頭蛇尾；經(jīng)常因為過度追求創(chuàng)意，忽視可行性與風險。

他們適宜運營新消費品牌，精通營銷玩法和電商爆品打造。把創(chuàng)意交給系統(tǒng)化團隊落地，會讓他們的項目運營更穩(wěn)健。

四冷靜的市場征服者

原型：彼得·蒂爾（PayPal創(chuàng)始人）、張一鳴（字節(jié)跳動）

他們有極強的系統(tǒng)戰(zhàn)略設計能力，擅長找到長期確定性。但是不擅長處理人際關系，是孤獨的執(zhí)念者。

他們銳毒的眼光可以在科技、投資等方面找到長期項目。但若想更進一步，就要找到信任的橋梁型伙伴，連接人心與市場。

五執(zhí)行力本尊

原型：沃倫·巴菲特（伯克希爾·哈撒韋）、張瑞敏（海爾）

他們往往嚴謹細致，遵循規(guī)則流程，責任心強；會基于經(jīng)驗與數(shù)據(jù)決策，確保企業(yè)穩(wěn)定運營，穩(wěn)步推進發(fā)展。與此同時，他們的思想趨于保守，對新事物接受度低；過度關注細節(jié)，易忽視整體戰(zhàn)略。

他們尤其適合傳統(tǒng)制造業(yè)、金融服務、物流倉儲等行業(yè)。在管理中，容納試錯成本，引入實驗機制或許可以讓他們平衡細節(jié)與戰(zhàn)略，兼顧穩(wěn)定與創(chuàng)新。

六溫柔的價值創(chuàng)造者

原型：霍華德·舒爾茨（星巴克前CEO）、褚時健（褚橙）

他們善良體貼，重視員工與客戶需求；善于營造和諧氛圍與優(yōu)質(zhì)體驗。同時，他們勤奮有耐心，靠口碑積累客戶。但有時，他們決策易受他人看法影響，猶豫不決；也會因為過度照顧他人利益，忽視企業(yè)自身利益。

他們創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢方向主要和用戶體驗相關，比如養(yǎng)老、教育、社區(qū)等精品服務業(yè)。如果說到建議，那么他們應該堅定立場，以企業(yè)利益為出發(fā)點，練習理性決策，增強邊界感。

七價值理想家

原型：馬拉拉（女權(quán)活動家）、俞敏洪（新東方）

他們以使命為燃料，擅長做“有意義”的生意。但是，他們心目中的有意義的事情，不能代表整個團隊的愿景。所以，他們?nèi)菀赘吖涝妇埃鲆暽虡I(yè)現(xiàn)實。

他們的性格特點在教育創(chuàng)新、公益項目、文化創(chuàng)業(yè)等方向可以發(fā)光發(fā)熱。保持理想與現(xiàn)實雙軌有序運行，是企業(yè)可持續(xù)運行的節(jié)奏。

八動手派創(chuàng)始人

原型：史蒂夫·沃茲尼亞克（蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人）、羅振宇（羅輯思維）

這類企業(yè)家冷靜務實，動手能力強，熱衷技術應用。他們面對突發(fā)情況能快速解決問題，在實踐中探索高效方案，屬于操作型強者，擅長技術細節(jié)與極致效率。

也正因為對技術的執(zhí)著，這類企業(yè)家人際能量低，不擅長帶團隊。他們適合在獨立工作室、極客項目、設備制造等領域深耕。

如果要“做大做強”，理解協(xié)作價值，并找到協(xié)作伙伴，借力成勢才是關鍵。

九社群主理人

原型：謝爾·桑德伯格（MetaCOO）、董宇輝（與輝同行）

他們熱情友善，社交能力強，注重人際關系；擅長協(xié)調(diào)資源，維護運營秩序，擅長建立信任社群、打造高黏性品牌。

同時，他們過度依賴傳統(tǒng)經(jīng)驗，創(chuàng)新不足；對外界評價高度敏感，決策易受情感干擾，缺乏客觀性。

基于他們的性格特點，優(yōu)勢創(chuàng)業(yè)方向為社交電商、女性品牌、家庭消費等。并且，建議他們在保持社交屬性的同時，堅持獨立判斷，不要被“點贊”綁架。

十熱點制造師

原型：卡戴珊（美國娛樂界名人）、李佳琦（電商主播）

他們活力四射，熱情開朗，感染力強；敏銳捕捉市場潮流，擁有強大感官吸引力和傳播能力，擅長產(chǎn)生影響力。

但是，這種性格特點也讓他們決策沖動，缺乏長遠規(guī)劃；管理不夠嚴謹，易出現(xiàn)內(nèi)部混亂。

因此，他們適合娛樂產(chǎn)業(yè)、IP孵化、直播、潮流消費等。同時，他們也應該學會培養(yǎng)理性思維，后端機制建設，以建立長效價值。

十一靈感引爆者

原型：喬布斯（蘋果）、雷軍（小米）

他們樂觀積極，創(chuàng)造力與想象力豐富；善于啟發(fā)、鼓舞與感染，能激發(fā)團隊創(chuàng)新，以獨特視角發(fā)現(xiàn)市場機會。但有時，他們會過于理想化，做事不夠?qū)Ｗⅰ?/p>

他們尤其適合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、文化藝術、市場營銷。基于性格特點，他們應該聚焦核心目標，嚴格執(zhí)行計劃；決策前深入調(diào)研，理性分析。

十二夢想制造師

原型：托尼·羅賓斯（世界著名激勵導師）、馬云（阿里巴巴）

他們擁有極強的感染力與敘事能力，適合做品牌靈魂人物；善于激勵團隊，洞察市場與社會趨勢，注重團隊建設與文化營造。同時，他們的決策可能主觀臆斷，不夠民主；容易忽略細節(jié)管理，易情緒化。

他們的優(yōu)勢創(chuàng)業(yè)方向是教育咨詢、公眾品牌、精神消費。所以在這樣的精神內(nèi)核下，他們應該收斂表演欲，內(nèi)外兼修，關注內(nèi)部運營，夯實企業(yè)基礎。

十三生意獵人

原型：唐納德·特朗普（特朗普集團）、潘石屹（SOHO）

這類企業(yè)家勇敢果斷，富有冒險精神。他們執(zhí)行力爆棚，行動優(yōu)先，擅長抓住市場時機。也正是這種“先入為主”的特點，容易讓他們形成短期導向，戰(zhàn)略規(guī)劃不足的問題。

他們尤其適合房地產(chǎn)、零售、渠道分銷、地推型業(yè)務等領域。因此，在這些行業(yè)，一定要關注長期布局，降低賭博心態(tài)。

十四運營大總管

原型：杰克·韋爾奇（通用）、宗慶后（娃哈哈）

這類企業(yè)家注重規(guī)則與秩序，組織管理能力強。他們擅長標準化、體系化擴張，制度執(zhí)行力強。同時，他們決策果斷，能高效協(xié)調(diào)資源，確保企業(yè)穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。

但是他們的性格弱點也很明顯，就是思想刻板，對新觀念接受慢；管理風格強硬，缺乏靈活性，影響團隊創(chuàng)新。所以，他們適合連鎖企業(yè)、平臺運營、工業(yè)制造。

這類企業(yè)家可以嘗試設立創(chuàng)新小團隊，鼓勵容錯試驗，彌補自身不足。

十五美學主理人

原型：宮崎駿（吉卜力）、李如（江南布衣）

這類企業(yè)家敏感細膩，富有藝術創(chuàng)造力與審美。他們感性審美與精致產(chǎn)品表達能力強，但也喜歡回避沖突，容易封閉。

他們更適合設計品牌、手作、生活方式類項目，并合理接受市場反饋，建立理性護城河。

十六內(nèi)容煉金術師

原型：布萊克·麥科斯基（TOMS鞋創(chuàng)始人）、郭敬明（作家、導演）

無論是否被認同，這類企業(yè)家有理想主義色彩，善于通過作品與產(chǎn)品傳達內(nèi)核。但也因為他們喜歡沉浸在自己的精神世界，會導致現(xiàn)實判斷力弱，行動遲緩。

他們適合文字藝術、文化品牌、獨立出版等方向創(chuàng)業(yè)，而且應該少想多做，克服完美主義拖延癥。

復原力的六大原則

原則一：承認自己不完美

因為經(jīng)濟不完美，才有商業(yè)，才有企業(yè)家。弘一法師成名后，許多人仰慕他渡盡劫波、紅塵看盡，慕名來找他指點迷津。詢問什么問題的都有，慢慢地，弘一法師察覺到自己很多問題并不知道答案，并不能普度眾生。于是“識不足則多慮”，恍恍惚惚覺得自己有違發(fā)愿，直到參悟到“一念放下，萬般自在”。

企業(yè)家是一群走在極端的人。他們?nèi)〉昧顺Ｈ撕茈y企及的成功，就會以強者自居，不允許自己崩潰，更不允許別人看到自己崩潰。

任正非逢人就說“華為的冬天”“華為距離倒閉只有1個月”；史玉柱簡直把他的失敗經(jīng)歷當作笑談；褚時健將自己大半生的榮辱都化成了田間的汩汩流水，才有了褚橙的成功。

復原的第一步，正是承認自己此刻很難、很痛，允許情緒流動，而不是壓抑。

原則二：企業(yè)失敗≠人生失敗

前段時間接到一個企業(yè)家朋友電話，說自己很失敗，公司欠了一屁股債，馬上要破產(chǎn)，有點撐不下去了。

他說公司就像他的孩子，撫養(yǎng)了十多年，非常舍不得就這么放棄。這一輩子，他從村里走出來打拼，從泥瓦匠，到保安，再到包工頭，直到擁有了自己的商業(yè)帝國。人生走到現(xiàn)在這一步，讓他感覺很失敗。

我說老哥，你說到現(xiàn)在，我已經(jīng)羨慕死你了。你現(xiàn)在跳下去，絕對死而無憾。因為雖然你的企業(yè)可能失敗了，但你的人生真的太精彩了。

掛了電話，他發(fā)了條信息給我，“沒見過勸人跳樓的，不過現(xiàn)在我想好好活。謝謝兄弟。”

一個項目失敗、一次轉(zhuǎn)型不利，甚至一次破產(chǎn)，并不等于你的價值被全盤否定。企業(yè)失敗是客觀事件，人生價值是主觀選擇。

公司像孩子、像豬，那都只是“像”。“像”是人給它的定義，而不是事實。能成為企業(yè)家，就是人生贏家。

原則三：接受不確定性是商業(yè)的常態(tài)

在福建廈門企業(yè)家座談會的時候，企業(yè)家們抱怨最多的問題，就是全球地緣政治導致的外貿(mào)不確定性增大。有專家一針見血地說：在座各位，哪一位不是在不確定性中發(fā)現(xiàn)的商機，然后成功的？如果一個蘿卜一個坑，還有年輕人的機會嗎，還有你超越別人的機會嗎？

那你對未來怎么看？

向前看！

華為在選擇技術路線的時候，有兩個選擇。選哪一個才正確的問題，一度讓任正非非常焦慮。張小龍在回應微信為什么不添加一個信息“已讀”功能的時候，回答得很決絕，“永遠不會”。當大家以為Gopro在運動相機領域一家獨大的時候，大疆出來了；當大家以為大疆把市場吃透的時候，影石又憑借“把粉絲當爸爸”的產(chǎn)品理念，異軍突起。

復原力的本質(zhì)，是跌倒再爬起的能力。很多企業(yè)家之所以崩潰，是因為太想掌控，企業(yè)越大，想掌控的維度和深度越大。但商業(yè)世界本就風云變幻，接受控制不了的事，才能把注意力放在能控制的選擇上。

原則四：戰(zhàn)略不只有沖鋒，還有撤退

2025年8月4日，百度旗下的蘿卜快跑和國外出行平臺Lyft達成戰(zhàn)略合作。雙方計劃于2026年率先在德國和英國部署蘿卜快跑第六代無人車，并在歐洲市場逐步擴大規(guī)模至數(shù)千輛，實現(xiàn)無人駕駛規(guī)模化落地。

百度一直因為近幾年缺少創(chuàng)新而被大眾詬病，蘿卜快跑或許會成為百度成長的第二曲線。

企業(yè)家都是從泥淖里沖出來的猛人，他們可以不怕失敗，無限度地沖鋒，但一旦成功，就希望獲得更大的成功，內(nèi)心懼怕改變、懼怕撤退。

1935年，遵義會議召開，紅軍的戰(zhàn)略在攻與守的辯證中，于生死存亡之際及時轉(zhuǎn)換。憑借毛澤東同志四渡赤水的偉大操作，紅軍轉(zhuǎn)危為安。

勇猛地沖鋒是好事，睿智地防守更顯智慧和膽色。并且，企業(yè)的基業(yè)長青，靠的不是喬布斯一樣的沖鋒，而是庫克一樣的防守+微創(chuàng)新，如此才有蘋果長年的數(shù)萬億市值。

通威目前是光伏領域的頭部公司之一。光伏行業(yè)因為產(chǎn)能原因，近些年進入了調(diào)整期。通威雖然同樣受到了影響，但依然步步精進。其中最重要的原因就是，經(jīng)過幾輪調(diào)整期后，劉漢元提前在行業(yè)下游布局，不僅整合了太陽能電池板，還發(fā)明了“漁光一體”的產(chǎn)業(yè)協(xié)同方案，讓通威在行業(yè)調(diào)整期中，有更大的戰(zhàn)略縱深。

原則五：再復習一遍自己的價值觀

很難想象，若沒有對共產(chǎn)主義的信仰支撐，紅軍是否還能闖出封鎖線、完成萬里長征。

有個小故事，一名被醫(yī)生宣告得了不治之癥的女孩，打算放棄自己的生命。她在心里默默告訴自己：病房窗外楓樹上的最后一片葉子掉下來，就是她離開這個世界的時刻。

一位畫家得知了她的想法，用筆畫了一片葉子，掛在了樹頂。經(jīng)過整個冬天，這片葉子依然迎風招展。女孩的病情也在這種奇跡的降示下慢慢好轉(zhuǎn)。

故事像童話，但哪一個奇跡的誕生，不是從不可能的童話里走出來的？請永遠記住一句話：再往后走三年，你會為今天的堅持感到驕傲。從更長周期看，危機只是人生圖景中的一個低谷波段，而不是終點。未來還有別的風口、別的賽道、別的可能性。

有位企業(yè)家曾說，他每次遇到困難感覺挺不下去的時候，就會想到小時候鄰居指著他和父親的脊梁骨，“你們X家，永遠都這么窩囊，永遠都抬不起頭”。

雖然很庸俗，但卻是他創(chuàng)業(yè)的源動力。

復原力不一定來自找到答案，而可能來自暫停解決問題的執(zhí)念，開始療愈內(nèi)在的傷痕。對問題的執(zhí)念太深，就不會有褚時健的褚橙，也不會有蘭世立的二廠汽水。對初心和價值觀的執(zhí)念太淺，就不會有足夠的勇氣突破難關。找到內(nèi)心中的價值之錨，而不是坐在船上刻舟而行。

原則六：及時止損

無論承不承認，在商界，運氣太重要。一個人的努力和最后的成功之間，沒有完全必然的聯(lián)系。

1888年，廣東青年煮生蠔時忘記關火，意外熬出一鍋黑色濃稠湯汁。他敏銳察覺其味道的商業(yè)潛力，將此失敗品命名為蠔油并商業(yè)化，造就了現(xiàn)在調(diào)味品老大李錦記。彭伯頓在調(diào)配糖漿時意外加入小蘇打，產(chǎn)生氣泡口感，將錯就錯推出碳酸飲料，于是有了現(xiàn)在的可口可樂。1975年，香港玩具小廠老板蔡志明申請史努比形象版權(quán)時，因競爭對手集體“躺平”未行動，意外獲得授權(quán)，成就了如今如日中天的旭日玩具……

在我們采訪的上百位頂級企業(yè)家中，問到成功能不能復制的時候，百分百的企業(yè)家都會中肯地說，不可能。

成功就像用沙子堆起來的城堡，看起來似乎高大且堅不可摧，但每一粒沙子的存亡都至關重要。

一個人再厲害，也不能永遠都有好運氣。因此需要提前預判自己的成功中，運氣與努力的比例是多少。如果從時代紅利、偶然性事件等因素中，最后歸結(jié)為運氣的因素占絕大多數(shù)，那么在遇到企業(yè)問題的時候，就要有充分的理性，不要盲目地進行二次創(chuàng)業(yè)，應及時從中撤離止損。

從某種角度而言，大到一顆行星，小到一個電子，沒有什么能永遠抵御熵增，失敗才是這個世界最永恒的主題。

復原者日記

病來如山倒，病去如抽絲。從危機中闖出來是比創(chuàng)業(yè)更難的過程：要否定自己，要從路徑依賴中走出來，由奢入儉，從被質(zhì)疑到被嘲諷，要找到第二曲線……

有一萬種理由放棄，但真正的企業(yè)家就是萬中無一地尋找第10001種可能，那是企業(yè)家骨子里流淌的鋼鐵洪流。

不如先回去看看媽媽

無數(shù)企業(yè)家在事業(yè)登頂后回望，心頭最深的遺憾往往與家人有關。

當汪大強從巔峰跌落時，負債數(shù)千萬元。妻子離去，連女兒的滿月酒都成了奢望。他躲回重慶老家，偷走奶奶2000元養(yǎng)老金買醉。老人沒有責罵，只是含淚問：“如果哪天奶奶走了，你該怎么辦？”正是這句話如驚雷般將他震醒。

他抱著不足周歲的女兒，用僅有的500元買了回泉州的車票。正是這份對親情的虧欠與責任，點燃了他東山再起的火焰，于是也就有了后來的汪大強火鍋品牌。

那些被忽視的晚餐、缺席的生日、匆匆掛斷的電話，終將積累成難以彌補的溝壑。唯有如新東方俞敏洪那般，在事業(yè)騰飛之際依然努力守護家人晚餐的溫暖時光，將“陪伴”二字作為最長情的承諾；抑或如雷軍那般，盡管事業(yè)輝煌，仍然將家庭幸福視為人生中珍貴的財富，始終堅守著對家庭的責任與熱愛，才能在風浪中尋得真正的安寧。

之前采訪的江蘇一位“首富”，在被控之前，朋友圈里發(fā)得最多的內(nèi)容，就是病床上的媽媽。

家，是來處亦是歸途。當商業(yè)觸礁，家是東山再起最深沉的力量。

挽回員工的心

華為在遠未顯露頹勢時便開啟股權(quán)共享改革，將“力出一孔，利出一孔”根植于企業(yè)基因中。正是這種遠見，鑄就了其穿越風暴的凝聚力。

正泰集團創(chuàng)始人南存輝，在20世紀90年代就開始推行股權(quán)激勵政策，在那個鮮有老板愿意與外人“分享”自己打下的江山時，他卻先后進行了三次股權(quán)結(jié)構(gòu)改革，并大方地為企業(yè)優(yōu)秀員工配股。正是這樣的舉措，為正泰留下了一批科技創(chuàng)新者，他們也成為了南存輝堅持自主創(chuàng)新技術的底氣，成就了如今的正泰集團。

反觀某傳媒公司老板，在順境時視員工為可替換的“賺錢機器”，以極少的現(xiàn)金“施舍”替代真心尊重與利益共享，等到市場寒冬來臨時才想起分權(quán)分利，核心人才早已離心離德，企業(yè)之舟隨時都將傾覆。

順豐王衛(wèi)將上市后的豐厚紅包親手分予一線快遞員，胖東來創(chuàng)始人于東來甚至向員工行跪拜大禮致謝—這些超越金錢的尊重，將人心凝聚成了最堅韌的船槳。

能陪你東山再起的，往往不是家人，而是你的員工。

活下去

2025年4月16日，56歲的紹興金點子紡織公司創(chuàng)始人畢光鈞墜亡。6月2日，54歲的杭州西子電梯董事長劉文超跳樓身亡。7月3日，54歲的浙江建投職工董事沈康明，7月17日，53歲的靚家居創(chuàng)始人曾育周，7月27日，57歲的居然之家董事長汪林朋……

重壓之下，心理健康問題已經(jīng)成為企業(yè)家心中的巨大隱痛。許多企業(yè)家的生活看似光鮮，實則遍布荊棘。如何在滿是泥濘的道路上，走向康莊大道，不妨停一下問問自己，創(chuàng)業(yè)的初心與核心價值；抑或，重新關注自己的內(nèi)心。

從馬斯洛需求層次看，當物質(zhì)豐裕后，歸屬、尊重與自我實現(xiàn)的需求若無法滿足，靈魂終將陷入空虛困頓。企業(yè)家其實也需要定期“歸零”，如萬科王石在面對壓力時，選擇了攀登珠峰，在極限挑戰(zhàn)中沉淀心靈，尋回生命的開闊與韌性；而張朝陽則在物理課中重拾了自己純粹的熱愛。在事業(yè)之外構(gòu)筑起安頓自己心靈的精神花園，才能更好地積蓄穿越風浪的內(nèi)在能量。

至暗時刻的韌性鍛造，往往源于對生命本質(zhì)的頓悟。梁慶德55歲時背負了300萬元的巨債，守著滿倉庫無人問津的羽絨和雞毛。寒冬中，他背著樣品坐綠皮車北上推銷，手凍裂了仍咬牙堅持，只因堅信，“只要還有一口氣，就不能放棄翻盤的機會”。8年后，他掌舵的格蘭仕成了全球微波爐之王。

當焦慮襲來，有人如王石攀登高峰，在缺氧中重拾清醒；有人如張朝陽講授物理，在知識中安頓心靈。真正的復原力，始于對自我需求的覺察與回應，更源于家庭、員工、自我這三者的和諧共生—當風暴來襲，這艘由親情、信任與內(nèi)在光芒共同構(gòu)筑的生命方舟，才能穿透風雨，駛向更遼闊的寧靜海域。

先斷路再修路

前盛大集團總裁唐駿曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有在危機中才會真正改變自己。”縱觀企業(yè)的自我變革初始，無不是撞在了時代變革背景下的石頭上—是來自行業(yè)對手的壓力，是來自市場的變化，是來自政策的改變……

路徑依賴是人類學習進化的根本，更是障礙。偉大的創(chuàng)新、突破都是從擺脫路徑依賴，否定自己開始。

南存輝從31歲到43歲，一直被籠罩在外資企業(yè)施耐德的陰影下，究其原因，是南存輝毅然切斷與施耐德的合資之路，堅持民族品牌的主導權(quán)和控制權(quán)，走自主創(chuàng)新之路。

南存輝看似放棄了一條捷徑，其實他是選擇了一條更近的道路。在2007年，南存輝領導的“正泰”以專利侵權(quán)為由起訴，大敗施耐德，奠定了自主創(chuàng)新之路的根基。南存輝的自我變革背后，更多的是他對一個企業(yè)長遠發(fā)展的思考，和背水一戰(zhàn)的堅守。

與南存輝不給自己留退路不同的是，蔣盛華根本沒有可以選擇的路，在他還沒有找到商業(yè)新增長點的時候，他就已經(jīng)被市場淘汰了—產(chǎn)品跟不上需求變化，設備等不到資金周轉(zhuǎn)到位，20世紀90年代，身價百萬的“飼料大王”蔣盛華在一夕之間變成了窮光蛋。

為了兒子，為了家庭，頹廢了很長一段時間的蔣盛華，開始去尋找新的商業(yè)道路。很快，他觀察到重慶當?shù)氐哪竟蠝N，且木瓜酒具備很大的市場潛力，在兒子的幫助下，成立了“蔣瓜瓜”，不僅還清了貸款，資產(chǎn)甚至飆升到上億元。

類似的還有重慶小天鵝創(chuàng)始人何永智。2007年，小天鵝的發(fā)展如日中天，何永智還是選擇關店。小天鵝一年關店百家，每店凈虧150萬元，上億元真金白銀蒸發(fā)。事實上，何永智“壯士斷腕”的背后，就是她發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)火鍋要變天了。

把雞蛋放進對的籃子

創(chuàng)業(yè)企業(yè)最容易犯的錯，是把自己的“喜歡”當成市場的“需要”。資源就那么多，像手里攥著一把雞蛋，放錯了籃子，摔碎了就沒機會重來。

2013年之前，國產(chǎn)動畫總被貼上“低幼化”標簽，市場上全是針對兒童的作品。光線傳媒董事長王長田翻查《中國娛樂報道》的收視數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，18～35歲觀眾對動畫的關注度在悄悄上升。他沒跟風做兒童向內(nèi)容，而是把錢投給了田曉鵬—那個抵押房產(chǎn)、在地下室?guī)е畞砣舜蚰O悟空手稿的導演。

田曉鵬團隊為設計神龍，翻遍故宮九龍壁；為一個熔巖化金甲的鏡頭，反復渲染半年。資金最緊張時，團隊從寫字樓搬到地下室，上百人只剩17人，有人白天在快餐店打工，晚上回來繼續(xù)畫分鏡。

正是這種聚焦“成年人也能看的動畫”的堅持，讓《西游記之大圣歸來》用6000萬元成本博出9.56億元票房。他們沒把雞蛋分到“低幼市場”的籃子里，而是守住了“成人動畫”這個窄門，反而撞開了寬路。

反觀有些創(chuàng)業(yè)團隊，手里的雞蛋恨不得分十個籃子裝。有個做職場培訓的初創(chuàng)公司，剛靠“PPT技巧課”攢了3000付費用戶，就跟風做短視頻、搞知識付費社群，甚至跨界賣起了辦公文具。創(chuàng)始人每天忙著參加各種創(chuàng)業(yè)沙龍，團隊被拆成四五個小組，每個業(yè)務都淺嘗輒止。

不到一年，啟動資金耗光，連員工工資都發(fā)不出。創(chuàng)業(yè)者總覺得“多試試沒壞處”，但資源有限時，“試錯”的成本可能是“死亡”。

給船底補漏的勇氣

華為2019年被列入實體清單時，就像船底突然被鑿了個大洞。芯片斷供、海外市場受限，手機業(yè)務幾乎停擺。任正非沒有等風浪過去，而是帶著團隊立刻“補漏”：海思半導體的工程師們把“備胎”芯片一夜之間全部轉(zhuǎn)正，原本計劃5年完成的鴻蒙系統(tǒng)，3年就推到了用戶面前；國內(nèi)市場團隊跑到三、四線城市，和經(jīng)銷商一起做地推，把折疊屏手機的體驗店開進校園、商場。他們甚至砍掉了邊緣的智能手表研發(fā)業(yè)務，把省下來的錢全投給5G基站和汽車芯片。

當時余承東帶著手機團隊開了三天三夜的會，最后定了個規(guī)矩—每個部門每周必須列出3個“可砍掉的成本項”，小到會議室瓶裝水換成桶裝水，大到海外辦事處合并，硬是把運營成本壓減了20%。船在漏水時，得先把非必要的貨扔了，保住船身不沉。

現(xiàn)在華為的5G設備全球份額仍占30%，鴻蒙系統(tǒng)用戶破8億，靠的就是這種“漏哪補哪”的果斷。

2017年共享單車大戰(zhàn)最激烈時，ofo的車已經(jīng)堆成了城市垃圾，用戶投訴押金難退的電話快打爆了。內(nèi)部風控部門曾提交報告：非核心城市的單車利用率不足15%，每天光維護成本就燒掉200萬元。有人建議停掉這些城市的投放，把錢花在單車維修和押金系統(tǒng)上，但管理層還在想著“再融一輪資就能贏”。

他們繼續(xù)往市場砸車，最多時一天投出10萬輛，卻連最基本的GPS定位都沒做好，丟車率超過30%。有個區(qū)域經(jīng)理后來回憶：“我們在西北一個縣城投了5000輛車，最后只找回來800輛，剩下的要么被村民騎回了家，要么當廢鐵賣了。”

ofo小黃車的沉沒，是典型的“看著漏洞擴大卻不補”。成長期的企業(yè)，最該學的是“動態(tài)補漏”。

在博弈學中，“膽小鬼游戲”看似殘酷—雙方對沖時，誰先退讓誰就輸。

但現(xiàn)實世界的商業(yè)競爭遠比理論復雜。

當行業(yè)壁壘消融、市場空間被擠壓到極限時，企業(yè)面臨的不是簡單的“進”與“退”，而是如何在有限資源中尋找生存縫隙。

細看中國40多年的經(jīng)濟發(fā)展歷史，能夠看到，真正活下來的往往不是當初最風光的企業(yè)，而是那些在風雨中咬牙堅持、在變革中主動轉(zhuǎn)身的“硬柿子”。

不是賭贏了，而是扛住了

2020年7月，包頭華資實業(yè)股份有限公司的董事會會議室里氣氛特別嚴肅。公司此前投入1.2億元購買的新時代信托產(chǎn)品，因信托公司被原銀保監(jiān)會接管而陷入兌付危機。在會場的所有人幾乎都眉頭緊鎖。

這場投資原本是公司財務運作的一部分，卻在突如其來的風險中成了“燙手山芋”。

“我們不是沒有想過撤退。”一位知情人士回憶，“但撤退意味著1.2億元血本無歸，股東和員工的信任也會崩塌。”在接連幾年的等待與博弈中，華資實業(yè)沒有亂了陣腳，而是選擇了“硬扛”。

他們一邊密切關注新時代信托的風險化解進展，一邊在內(nèi)部調(diào)整業(yè)務重心，將更多資源投入制糖主業(yè)和黃原膠項目建設。

2024年7月初，公司收到一筆1047.09萬元的信托利益。盡管最終回收比例僅為30.1%，但相比徹底損失1.2億元，這已經(jīng)是最壞局面中的最優(yōu)解。

在信托危機期間，他們并未盲目擴張或轉(zhuǎn)移重心，而是將精力集中在穩(wěn)定主業(yè)、優(yōu)化供應鏈上。

2025年4月，年產(chǎn)2萬噸的黃原膠項目正式投產(chǎn)，進一步夯實了在食品添加劑市場的地位。局面，徹底被扭轉(zhuǎn)了過來。

但在見過光明后，又有多少人能忍受黑暗？

只有扛！這是企業(yè)家的宿命。

1990年，26歲的尹愛萍成立江海電器，在短短三年時間內(nèi)，江海電器從一家小門店，發(fā)展成一座頗具影響力的電視城，代理了68家國產(chǎn)品牌，囤積了上億元的貨物。

好景不長，家電市場迎來巨變，行業(yè)競爭激烈，在這種情況下，尹愛萍選擇靈巧轉(zhuǎn)身，把目光投向?qū)崢I(yè)、金融、房地產(chǎn)，斥資5000萬元收購鄭州啤酒廠。因為收購的酒廠具備國企弊端，在不斷累積后，導致鄭州啤酒廠產(chǎn)能不佳、員工人心渙散、負面問題纏身。

可她并沒有放棄，在接下來幾年時間內(nèi)，不斷去借款甚至變賣自己的財產(chǎn)，去填補啤酒廠的窟窿，甚至砍掉了她關于金融和房地產(chǎn)的版圖，她不斷奔走在自己選擇的這條變革之路上。

她只有選擇相信自己，并繼續(xù)扛下去。正如她所說：“企業(yè)可以倒掉，人不會。只要人還在，隨時可以重來。”

沒有哪個企業(yè)一開始就想明白一切，正如商業(yè)故事永遠不會有結(jié)尾一樣，關于“在那以后”的故事，更多是讓我們看到。在劇變下的企業(yè)，無論成功還是失敗，都緊緊抓住時代的繩索，堅定走向自己選擇的道路。

剩下的交給時間。

壓艙底的到底是什么？

2021年，隨著“雙減”政策的落地，深耕K12教育領域30年的企業(yè)突然失去了賴以生存的學科培訓業(yè)務。裁員、關店、股價暴跌……新東方一度被外界視為“教育行業(yè)的犧牲品”。

但俞敏洪的選擇，卻讓所有人始料未及。

“我們不是要放棄教育，而是要找到新的教育形式。”在2021年底的一次內(nèi)部會議上，俞敏洪提出轉(zhuǎn)型直播電商的想法。這個決定看似突兀，實則早有伏筆。

早在“雙減”政策出臺前，俞敏洪就已關注直播領域，并嘗試通過抖音賬號推廣農(nóng)產(chǎn)品。一次偶然的助農(nóng)直播讓他意識到：新東方的教師團隊擅長表達與溝通，這正是直播帶貨的核心能力。

2021年12月，東方甄選上線。起初，這個直播間并不顯眼—沒有浮夸的促銷話術，也沒有密集的優(yōu)惠信息，只有老師們用雙語講解農(nóng)產(chǎn)品背后的產(chǎn)地故事。但正是這種“反套路”的風格，讓東方甄選在2022年6月因董宇輝講解牛排的視頻爆火出圈。數(shù)據(jù)顯示，2022年東方甄選的GMV（成交總額）突破100億元，成為新東方的“第二增長曲線”。

轉(zhuǎn)型并非一帆風順。

初期，新東方的直播團隊面臨供應鏈管理、產(chǎn)品篩選等全新挑戰(zhàn)。例如，如何在保證農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)的同時壓縮成本？如何平衡教育情懷與商業(yè)邏輯？這些問題曾讓管理層陷入焦慮。

但憑借對教育本質(zhì)的深刻理解，新東方逐漸摸索出一套“選品—品控—傳播”的閉環(huán)模式：優(yōu)先選擇綠色農(nóng)業(yè)基地的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，通過科學課程和文化故事提升附加值，再以“教育式帶貨”打動消費者。

“我們不是在賣貨，而是在傳遞一種生活方式。”俞敏洪在一次采訪中說道。這種理念，也讓東方甄選從眾多直播平臺中脫穎而出。

面對環(huán)境的變化，俞敏洪沒有固守原有業(yè)務，而是將教育基因遷移到直播領域，開辟新賽道。這種靈活應變，本質(zhì)上是對企業(yè)核心競爭力的重新定義。這種戰(zhàn)略定力，是企業(yè)在動蕩中保持方向感的關鍵。

成為公敵

商業(yè)世界中，成為公敵有時并非貶義，反而是創(chuàng)新與突破的代名詞。許多企業(yè)在發(fā)展歷程中，因打破常規(guī)、敢于創(chuàng)新，挑戰(zhàn)了行業(yè)既得利益集團，從而被視為公敵，但也成就了它們。

時間來到2000年前后，彼時的包裝飲用水市場，純凈水占據(jù)主導地位，娃哈哈、樂百氏等行業(yè)巨頭憑借成熟布局和品牌影響力，把控著大部分市場份額。然而，農(nóng)夫山泉的鐘睒睒卻做出了一個大膽且極具挑戰(zhàn)性的決定：宣稱“純凈水不含礦物質(zhì)，不如天然水，對人體健康無益”，將全力生產(chǎn)天然水。

這一言論猶如一顆重磅炸彈投入平靜的湖面，瞬間引發(fā)軒然大波，農(nóng)夫山泉也由此成為整個純凈水行業(yè)的“公敵”。

面對娃哈哈、樂百氏等企業(yè)聯(lián)合全國幾十家純凈水生產(chǎn)企業(yè)發(fā)布的“反農(nóng)聯(lián)合聲明”，以及強烈要求有關部門嚴懲農(nóng)夫山泉的“不正當競爭行為”，鐘睒睒并未退縮。一方面，通過在電視等主流媒體上投放廣告，開展一系列對照實驗，向消費者直觀展示天然水與純凈水的差異，大力推廣天然水概念；另一方面，果斷采取法律手段，以娃哈哈“散播虛假事實”為由起訴對方并索賠3000萬元。

盡管這場“水戰(zhàn)”最終以農(nóng)夫山泉被罰款20萬元暫告一段落，但其借此機會成功走進了全國消費者的視野，“天然水”的概念也深入人心。此后，農(nóng)夫山泉繼續(xù)堅持創(chuàng)新，不斷開辟出新的市場天地。

360打破了傳統(tǒng)殺毒軟件收費的商業(yè)模式，馬斯克徹底改變了汽車行業(yè)，拼多多如同一條鯰魚，挑戰(zhàn)整個電商……

創(chuàng)新往往伴隨著挑戰(zhàn)和孤獨，在面對行業(yè)傳統(tǒng)觀念的阻力時，公敵們選擇了堅持創(chuàng)新，才能為行業(yè)帶來新的生機與活力。

保持熱血

當Netflix用流媒體模式?jīng)_擊傳統(tǒng)影視業(yè)時，迪士尼、華納等巨頭聯(lián)合封鎖內(nèi)容資源，卻倒逼Netflix走上原創(chuàng)內(nèi)容的突圍之路。如今，這場行業(yè)變革，不僅重塑了影視分發(fā)渠道，更催生了全球內(nèi)容創(chuàng)作的黃金時代。

商業(yè)競爭的終極目標從來不是消滅對手，而是通過良性對抗推動整個行業(yè)升級。這種戰(zhàn)略的前提是企業(yè)擁有真正的革新能力—擁有挑戰(zhàn)整個行業(yè)的熱血。

就像共享單車領域曾出現(xiàn)的無序競爭，既未創(chuàng)造真實價值，也未推動行業(yè)進步，最終在資本退潮后黯然退場。真正熱血的行為，應當是基于技術突破、模式創(chuàng)新或價值重構(gòu)的系統(tǒng)性變革，而非簡單的價格戰(zhàn)或概念炒作。

張飛也要拿得起繡花針

其實，大部分危機到來時，往往并非看不見，而是人們長時間對它視而不見。首先我們要做的事情是大大方方地將玻璃門外的野蠻人請進來。無論傳統(tǒng)企業(yè)還是創(chuàng)新公司，這部分危機大多潛伏在組織管理等柔性執(zhí)行層面。一些典型的表現(xiàn)是流程優(yōu)化、成本控制、用戶服務、細節(jié)打磨、團隊協(xié)作和文化沉淀等方面，考驗軟實力和執(zhí)行耐心。若長時間忽略，企業(yè)容易效率低下、錯失機遇，從而缺乏競爭力。

尤其對那些依賴于用服務細節(jié)留住客戶的企業(yè)，這部分是運營基礎和護城河。在重新思考公司未來的突破口時，企業(yè)更要用10倍、100倍的耐心去克服組織的性格缺陷，要用繡花的耐心去織補一些管理細節(jié)。

今年，著名經(jīng)濟學家周其仁在廣東佛山調(diào)研傳統(tǒng)企業(yè)時就看到這樣的現(xiàn)象。他在走訪一圈后指出，當前我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)面對的是“水落石出”的形勢，世界總需求在收縮，全球貿(mào)易總量在下降。他認為，全球的需求萎縮、價指下跌、消費降級、“內(nèi)卷”、訂單減少、產(chǎn)能過剩等問題正成為新的難題，這是我們相當長時間要面對的一個基本形勢。企業(yè)應該面對現(xiàn)實、突圍尋路。好在，已經(jīng)有企業(yè)摸索出一些實戰(zhàn)的突圍路徑，并證明傳統(tǒng)經(jīng)驗也能再次創(chuàng)新。

佛山的幾家企業(yè)通過在細處求精益，為自己額外爭取了很多新鮮空氣。以前，經(jīng)濟高速增長時，管理難免粗放，一個廠占多少地，生產(chǎn)線用多長，用多少材料，工藝流程多少工序都是粗放的。但時代不同了，如今人們不約而同勒緊褲腰帶，反復擰緊成本看看能不能再“擠出水來”。在沿海城市的工業(yè)廠區(qū)，集約土地和廠房、優(yōu)化流水線和流程、改進工序，通過積極轉(zhuǎn)變觀念做法，很多企業(yè)主為自己爭取到更多的喘息空間。

企業(yè)需要做到的精益往往埋在這些針腳網(wǎng)眼里，這涉及到組織內(nèi)部的運營部門和產(chǎn)品部，他們須在供應鏈優(yōu)化和用戶體驗設計上捏著一枚繡花針。此外，企業(yè)的HR在塑造組織文化生活時，也須具備這樣的耐心和細節(jié)力。

穩(wěn)、準、狠

做企業(yè)、管理公司，還必須要有金剛鉆。比如技術突破和模式創(chuàng)新，也比如市場的二次開拓和危機的破局。如若不然，在危機和挑戰(zhàn)面前，缺乏金剛鉆的瓷器活無異于盲目冒進，造成資源的浪費，進而加速助長風險。

當下，中國市場早就從賣方市場變成了買方市場，供需結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，倒逼企業(yè)必須在產(chǎn)品創(chuàng)新上，尋找新的賣點和亮點。在哪兒下手，用怎樣的力度去擊穿它，關乎產(chǎn)品、服務和模式的創(chuàng)新性和獨特點。

周其仁在廣東調(diào)研傳統(tǒng)企業(yè)的突圍經(jīng)驗時，第二個收獲便是在寬處謀布局。他提到，雖然目前面臨困難，但中國經(jīng)濟長遠來看是向好的，目前的困難能推動中國企業(yè)拓寬視野，推動全球布局，不光是能把產(chǎn)品賣到全球去，還在于我們的生產(chǎn)能力、服務能力、跟當?shù)厝肆Φ雀鞣N資源結(jié)合的能力，這些均須提升。將來回頭看，這一定是上一個臺階的好機會。

企業(yè)主要帶頭尋找金剛鉆，說白了就是能否重新錨定戰(zhàn)略支點，爭取生存空間。再具體點分析，公司能否找到攻克核心技術難點的專家和能開拓新市場的戰(zhàn)略型高管，這些精準落孔的師傅能把企業(yè)重新帶回高處去爭獨到。

周其仁強調(diào)，大家都在說“內(nèi)卷”，事實上“卷”到最后就是缺乏獨到性，很多傳統(tǒng)企業(yè)看到別人掙錢也跟著做，你會的東西我也會，不會的大家都不會。而現(xiàn)在，諸如美的這樣的一些廣東優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了這種情況，以量的收縮換來質(zhì)的增長。

當?shù)讓庸ぞ摺⒒A設備都相差無幾，在面臨新的挑戰(zhàn)時，到底誰能創(chuàng)造新的生命力？以技術攻堅的金剛鉆充當主刀醫(yī)生，負責用戶體驗、適應性縫合的繡花針充當麻醉師，無數(shù)企業(yè)都面臨著這樣一次系統(tǒng)性的大手術。