酒店業的發展：傳統模式、現實挑戰與機遇

[摘要]當前世界各地酒店有多種組合方式。加入WTO以后，如何積極面對挑戰，抓住機遇，尋求酒店業全球競爭致勝之路是擺在我國酒店業面前的一個急迫的問題。

[關鍵詞]組合方式；酒店業；模式；機遇

隨著加入WTO和世界經濟一體化浪潮的到來，積極迎接經濟一體化的挑戰已成為中國酒店業的第一要務。為了積極利用入世所帶來的現實機遇，必須首先分析酒店經營的傳統模式。

一、世界各地酒店傳統模式：簡述與透析

1、擁有形式：擁有形式就是公司所有、公司經營關系，即酒店集團同時擁有和經營數家酒店，各酒店所有權都屬于同一個酒店集團，同屬于一個企業法人，這是最簡單的隸屬形式。這種結構有利于節省費用，如注冊費用，經營中的人工費用等，因為同一集團中的酒店可以和用一部分采購員、財會人員、維修人員等。這一形式的缺點是風險較大，若一家酒店經營失敗而資產不足以償清債務，則集團中其他酒店的資產就得不到保護，有可能會被動用來償付債務。其次，由于各家酒店屬于同一個公司，在計算所得稅時須將所有酒店的利潤加在一起計算，按遞進法計算的話，往往稅率較高。

2、控股經營形式：控股經營即母公司與子公司的形式，它是酒店集團對于酒店股份的控制，酒店集團往往在酒店投資參與者中占有最大比例的股份，從而取得酒店的控制權，把酒店歸入集團成員中。集團公司對酒店有監督權、決策權，并按股分比例分紅，但集團不擁有酒店的全部產權，因此對酒店沒有完全的支配權。

3、連鎖公司形式：指有兩個或多個酒店組成的在同一名稱下經營的任何集團，品牌的認可與內在的規模力量及精明的管理的結合，是連鎖公司流行和發展的原因。在美國連鎖公司控制的酒店主宰著整個酒店業，約有75%的酒店客房在它的名下。現代商業實踐為連鎖公司提供了巨大的經營優勢：選址的專長；擁有資本；規模經濟（購買、廣告和預訂等）；對最佳管理人才的吸引力；品牌認可。

4、特許經營權轉讓形式：通過特許經營，買方（特許經營者）從賣方（擁有特許經營權者）那里獲得了權利。那些權利賦予特許經營者在一定地理區域對擁有特許經營權者的名稱、產品及系統的絕對使用權（特許權）。購買特許經營權能使特許經營者既能獨立經營又能享受連鎖公司會員的權益。特許經營店和母公司十分相似，顧客無法將二者區分開來。實際酒店看起來一模一樣，不同之處在于所有制和管理結構。連鎖公司（擁有特許權經營者）不擁有特許經營的酒店，酒店歸經營者（特許經營者）所有。酒店的管理者不是擁有特許經營權者，而是特許權經營者。如果特許權經營者決定不去經營，它可以根據單獨的管理合同雇傭擁有特許經營權者作為其管理公司，或者它可以雇傭一家完全不同的管理公司。

5、租賃形式：有的酒店集團并不直接投資建店，而是通過從酒店所有者手中租賃的方法來不斷擴大集團的規模。被租賃酒店的所有權不屬于酒店集團，但由于酒店集團對其具有經營權，因而該酒店便成了集團中的一員。也有些酒店集團不準備經營自己擁有的某些酒店，便租讓給其他酒店公司經營，條件是仍按照原集團的名稱、經營方向和規格來經營。無論形式如何，它們都是酒店的所有權和經營權相分離，酒店的業主和經營者分別屬于兩個獨立的公司。經營公司只承擔經營風險，一旦經營不善，由于酒店大多數固定資產屬于所有者公司，因此可以避免損失，減少風險。

6、管理合同形式：管理合同是酒店所有者和管理公司之間的協議。有些公司擁有酒店產權但缺乏管理酒店的經驗或者不愿經營酒店，于是就聘用酒店集團的管理公司，把酒店委托給酒店管理公司經營管理，使用酒店集團名稱，采用酒店集團的管理方式和服務方式，并成為酒店集團的一員。這個公司必須與管理公司簽訂管理合同，為此，酒店所有者要付給管理公司酬金，不管是否盈利都要支付酬金。利潤和虧損都屬于所有者。由于無論酒店是否盈利都可以獲得管理費，因此管理公司投資少，風險小。此外，如果酒店扭虧為盈，合同會增加管理公司的酬金。

二、面對挑戰，抓住機遇，尋求酒店業全球競爭致勝之路

如何依托以上諸多經營模式，抓住WTO所帶來的機遇，應對挑戰，是我國酒店業面臨的重大課題。

1、提高企業競爭力

一般而言，決定酒店企業競爭力的因素可分為三大類：內部資源、內部能力與外部環境基礎。

酒店業內部資源是指酒店在生產經營過程中的各種投入，分為有形資源和無形資源兩種。有形資源主要包括：a.金融資源，如酒店企業的融資能力、酒店企業內部產生資金的能力等；b.物理性資源，如酒店建筑、酒店設施設備的先進性、酒店地理位置、獲得原材料的方便程度等；c.人力資源，如酒店企業管理者和員工的培訓、經驗、知識水平等；d.組織資源，如酒店企業的組織結構和正式計劃、控制和協調的機制等。無形資源主要包括酒店企業的聲譽、品牌、酒店企業文化、專有技術和知識、積累的學識和經驗等。其中酒店業的無形資源是競爭對手所難以了解、購買、模仿和替代的，比有形資源更具有競爭力。

內部能力是各種有形資源、人力資源、組織投入產出綜合作用的產物，因此不像資源那么容易識別，但是可以在企業的各項活動中體現出來。酒店企業內部能力主要包括個人能力和組織能力。酒店企業個人能力指企業內個人操作的技能、技巧、管理才能、內部協調能力等；酒店企業組織能力指企業眾多部門或團隊作用才能發揮資源和個人能力的能力，如各部門協調企業與外部環境關系的能力、企業各部門之間整體協調的能力等。個人能力和組織能力之間關系密切，個人能力是組織能力的基礎，較強的組織能力依賴于個人能力的普遍提高。培養忠誠的員工和提高酒店組織整體能力是增強酒店企業能力競爭力的重要因素。

而環境因素可分為四類：市場供求狀況、宏觀經濟與政治、社會文化、自然資源與環境。眾多環境因素相互作用，并以不同的方式影響著酒店企業的競爭能力。不同的酒店企業其生存所依賴的外部環境不同，居于有利的環境之中，酒店企業易于獲得或維持競爭優勢，相反則會產生諸多劣勢。酒店企業不能改變所處的外部環境，但是企業可以充分利用和盡量取得有利的環境因素，構造企業環境競爭力優勢。

酒店業參與競爭的最終目標，就在于增強企業競爭力，使企業能保持持續的發展。酒店企業競爭力就是在一定環境中支撐企業持久生存與發展的力量，這種力量來自于酒店企業持續擁有的、有價值性的、稀缺的超群性和獨特性資產形成的產品或服務優勢。在優勝劣汰的競爭法則下，競爭力量弱的企業最終將被逐出市場的競技場，失去生存的空間。因此，我國酒店業要想在全球競爭中生存和發展，就必須從根本上培育和提高企業的競爭力。入世后，隨著國內經濟發展以及國際經貿往來的增多，將為我國的酒店業注入活力，根據統計，我國現有的7000多家酒店在入世后客房入住率已出現明顯回升勢頭。這為我國酒店業完成入世過渡期的各項改革提供了理想的時間。要抓住這一機遇，充分利用自身的優勢( 如人力成本低、硬件基礎好、有自己的經營特色等)，轉變觀念，加大改革，推陳出新，以實現自己在經營管理上的跨越，增強自身的競爭力。

2、提高管理水平

入世后，我們發現技術和資金將不再是制約酒店企業發展的關鍵因素。如何制定一套完整、成熟、適合自身特點的管理模式，保持酒店的穩定和可持續性發展，是國內酒店目前面臨的最主要問題。簡單歸納起來有以下幾點：

（1）．市場的細分和專業化經營

酒店業需要選擇某一特定的細分市場，根據這一細分市場的要求，通過提供個性化特色產品和特色服務來爭取特定目標市場的顧客。入世后我們要摒棄“大而全”、“小而全”的酒店經營觀念，避免產品的雷同造成的直接替代性所引起的惡性削價競爭。

（2）．以網絡營銷為核心的經營模式

網絡信息技術的應用和普及，導致旅游酒店的營銷方式必須隨之發生變化。入世后，市場共享、信息共存、突出個性特點的網絡化銷售將成為常規銷售方式。這樣可以促進酒店之間的公平競爭，也可以使銷售和推廣費用大幅降低。

（3）．營造品牌優勢，樹立酒店良好形象

品牌可以使酒店具有較高的聲譽，大大提高酒店的知名度和美譽度，造就一大批忠誠的顧客，形成壟斷性的客源市場。入世后的我國酒店應該很好地學習國際酒店集團的品牌戰略，樹立自己的美好形象，使自己在激烈的競爭中擁有自己的壟斷客源。

（4）．酒店管理模式現代化

入世后，我們要摒除酒店傳統的組織結構——中間層次過多、分工嚴格的縱向金字塔等級制結構。這樣的結構存在著分工過于細化和專業化、管理層過多、信息傳遞速度慢、管理費用高和管理效率低等弊端。進入信息時代后，由尖頂金字塔型結構變為扁平的矩形網絡組織結構。其管理信息的下達和獲取均不需要中間層，使酒店的組織結構向職能化，分工向一體化、綜合化方向發展，使部門之間溝通方便，更加協調有效地開展工作。

（5）．酒店智能化管理

雖然酒店一直被認為是勞動密集型服務產業。但隨著科學技術的進步，計算機已不僅僅 用于前臺的經營業務，而逐漸向后勤保障系統和樓宇自動化系統發展。隨著入世后技術引進，我國酒店業要努力使前后臺都實現計算機自動化控制，這樣酒店的營運成本將進一步降低。同時將酒店內部網絡與互聯網聯接，普及網絡化管理，才能使管理全面升級到智能化管理階段 。

3、人才問題是酒店業入世改革的關鍵

現代企業的競爭是人才的競爭，這是當前被人們普遍接受的觀點。人才流動是我國入世后酒店業整體水平發生變化、人力資源優化配置的可喜現象，也是人才競爭的必然。一方面，酒店要大膽改革傳統的酒店人力資源管理體系和觀念，借助市場，引進競爭機制和科學評估機制，保持適度、良性的流動和正常的淘汰，以此不斷優化人員結構，提高員工整體素質。另一方面，抓住動態管理這一核心，制定應對人員頻繁流動的措施和辦法，不至于因人員過度流動而影響正常經營。

高素質的員工才能提供高質量的服務，高質量的服務才能換來高效益，高效率才能使國內酒店業從容應對國際同行的競爭。每個管理者在用人的同時，要高度重視對人員的培訓和提高。在培訓的要求上也應從深層次考慮。比如不間斷的崗位培訓，解決知識技能的更新問題；比如除一般的技能培訓外，進行多領域、跨行業的培訓，解決員工人文底蘊的問題；比如由過去單一技能培訓向多技能培訓轉變，解決企業對技能復合的需求。

4、創造良好的企業內部成長機制

國際酒店集團的主要成長方式包括資本紐帶型、管理合同型、特許經營型和松散的戰略聯盟型等。對于中國酒店業而言，在選擇自身增長模式時，要根據自身具體情況而定。具有豐富經驗的酒店集團宜采用管理合同型，并積極發展企業特許經營。對于起源于多元化經營的企業集團則應充分利用其資本實力進行擴張，并積極培育自身管理模式，或者直接收購現有成熟品牌，這已成為國際酒店業新一輪兼并收購的主要模式，如巴斯對假日的收購。

另一方面，中國酒店業需要采取不同的發展戰略。一些新型企業，一開始就要為其創造條件，進行快速發展。中國眾多的酒店企業目前尚處于發展的初期，片面要求其按照國際成熟酒店集團的做法并不現實，對于他們來說，盡快擴展規模、積累資本和經驗是當務之急。而對于像錦江、凱萊、建國等已經進入青春期的企業，則面臨著企業增長質量和企業品牌輸出的核心問題。

5、實現產品經營與資本經營有效對接，加強對酒店業優勢品牌的扶持

實現產品經營與資本經營有效對接，是中國酒店業發展必由之路，這決不僅僅是某個酒店集團內部的事務，而關系到今后我國酒店業的產業前途和命運。這既是對國際知名酒店歷史經驗總結，更是由酒店產品的特殊性決定的。工業制成品和日用消費品，可以采用集中生產，網絡分銷的方式提高市場占有率，產品本身就是其最富侵略能力的擴張載體。然而酒店產品和服務都是靜止的不可儲存和運輸的，所以酒店要提高市場占有率，首先就必須選擇適合自身產品特色的擴張媒介和方式。酒店業的所有生產要素中最勝任這一角色的就是資本和文化，資本本質上具有增值的內在的要求和極強的可流動性；企業文化則有很強的可復制性。但是應該指出的是，無論是資本還是企業文化都不是顧客所能夠直接享受的終端消費品，真正能夠形成顧客（市場）價值判斷的是產品和服務。所以資本和文化的輸出必須實現與產品生產結合起來才能完成其使命，兩者的對接點則是品牌。從市場營銷的角度而言，品牌代表著外部市場對產品與服務的認可程度；從管理角度而言，品牌的最有力的內在支撐則是資本和文化。中國酒店業如何通過產品經營與資本經營的有效對接來培植優勢品牌卻還值得去共同思考研究。

作者：謝淑芳（1972——），女，河南平頂山人，1996年畢業于西安交通大學管理學院旅游管理專業，許昌學院歷史系教師。