中國企業品牌戰略誤區及其“定位”診治術

鄧德隆　高劍鋒

一旦知道了要搶占的心智資源，也即明確定位之后，就能確定品類、產品價格、分銷渠道、廣告、公關、包裝、命名等各種營銷手段了。而所有這些手段，都是為戰略實施──搶占定位──而服務的。

回顧中國營銷風雨25年，企業界仍然普遍停留在制造或者產品經營的思維層面，而鮮有用品牌經營思維來統籌企業的，即便一流的中國企業也不例外。我們認為中國還沒有真正的大品牌，但是卻有了大麻煩。為什么如此多即使優秀的企業也會陷入此中呢？彼得·圣吉解釋說是緣于“水煮青蛙”的原理。當我們把青蛙放進開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也就是當外部的市場環境逐漸變遷、消費者心理發生變化之后，企業不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經驗和模式。

彼得·圣吉在他極力倡導的五項修煉中，一項核心的修煉就是要改善心智模式，不斷探尋與質疑我們在既往經驗中對環境所做出的假設。不改變這些心智模式，就不可能應對未來，因為正是這些不合時宜的假設指引著我們應對新環境的決策。

而這些假設，實際上是每個企業必須要考慮的方向性問題，即企業究竟要走向何方，成為什么。只有明確了方向，才能找到前行的路。

現存品牌戰略的七大誤區

我們在營銷過程中，同樣會有一些最基本的觀念指引著我們的營銷和品牌，正是這些最根本的假設，指引著我們眾多的企業往前推進。但現在看來，有相當一部分假設，都在慢慢地成為悖論和誤區。

誤區一：營銷成功的關鍵在于滿足消費者需要

現在有太多的企業都在滿足消費者需求，太多同質化的東西圍繞在消費者周圍，而消費者只能接納有限的幾個選擇。因此，營銷的本質發生了變化，它不是一場滿足消費者需求的戰爭，而是一場企業之間爭奪顧客有限心智的戰爭。

海王銀得菲在競爭激烈的行業環境中還以“需求營銷”的觀念指導操作，出發點就錯了。海王認為，既然消費者對感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠滿足消費者的這種需求就應該能成功。然而康泰克和泰諾都是滿足消費者需求“快”的品牌，早就在消費者心智中建立“快”的認知了，人們不需要更多“快”的品牌。康泰克的廣告曾經說“12個小時迅速解除感冒困擾”，泰諾承諾“30分鐘見效”，海王還花這個精力去攻打，就是雞蛋碰石頭。因為一旦心智資源被人搶占以后，做正面的攻擊將會是無效的。

誤區二：更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出

聯通新時空試圖用更好的CDMA產品來和領導品牌中國移動競爭，也是沒有威力的。因為消費者不會對每一個宣稱能“更好”滿足他需求的產品感興趣。另外，消費者也沒有能力對每一個宣稱“更好”的產品去真正研究、了解、比較，因為他接觸的信息實在太多。既然消費者認定了中國移動是領導品牌，那么這個心智模式將導致他看不見聯通新時空“更好”的地方。

沒有心智資源，再好的團隊、管理、投入都無濟于事，或者說定位不明確的企業團隊，本身就不是一流的團隊，更談不上是好的管理。

誤區三：企業形象與品牌形象是促進銷售的核心力量

借助品牌形象與企業形象來促進銷售的觀念在中國還大行其道，但終究也會是個美麗的陷阱。品牌形象理論是大衛·奧格威提出來的，它將消費者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡導通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益。

但隨著越來越多的品牌注重形象，消費者就更青睞接受簡單而直接的訴求，比如那些定位明確的專家品牌，例如格蘭仕之于微波爐，就要強于海爾之于微波爐。一個品牌只有確立了定位后，品牌形象才能發揮出豐滿品牌的作用。同樣有了定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號。比如說奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說出來，于是奔馳用了一個獨特的USP：世界上設計最完美的車。

誤區四：品牌延伸可以利用現有的品牌資產在新領域獲得競爭力

娃哈哈通常被視為是利用品牌資產進軍多領域的成功案例，但它的品牌競爭力非常脆弱，只是一個泡沫品牌。茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣──不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位。

信息時代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費者心智中建立定位而展開營銷，品牌延伸最大的“功勞”恰恰在于模糊企業原來苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。

誤區五：做大規模才能增強企業競爭力

規模不等于競爭力，消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。沒有心智資源的企業，規模再大也沒有意義。IBM原來占有“大型主機”的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司。后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領域，以至于被各個領域的專家級對手肢解。IBM在PC機領域被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，1992年虧損56億美元，1993年虧損81億美元。IBM當年下滑的原因很簡單，它在消費者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當郭士納帶領下的IBM重新定位為“集成電腦服務”商時，它才成功地實現了戰略大轉型。

誤區六:追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超

追求日韓成長模式在中國比較普遍，特別是家電領域更是如此。比如春蘭，就像是個小三菱。但實際上，中國已經沒有建立三菱、通用電氣這樣企業的可能性了，競爭環境不一樣，再也沒有“單一品牌多元化”做大企業的機會了。

日本企業的規模雖然非常大，但是從全球來看它已不具競爭力。1995年特勞特與里斯做了一個研究，同樣都是2.8億美元營業額的美、日100強企業，日本100強的凈利潤連1%都不到，而美國100強卻高達6.6%，是日本企業的6倍。核心原因是日本企業的發展模式比美國的模式要龐大復雜得多，既是多元化，又是品牌延伸，導致了日本企業的盈利能力虛弱，銀行不良資產居高不下。

中國企業的機會不在于追趕標桿，而是反其道而行之，在日韓企業寬泛領域的局部實現集中突破，將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調，等等，都是成功的例子。

誤區七：產業的發展方向是走向融合

以為產業的發展方向將走向融合，恐怕是當前一些企業進行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要原因之一。實際上恰恰相反，產業的發展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但不會融合成某個大品類，單個品類反而會分化出更多新的品類。

最早IBM的大型主機就代表了電腦，后來電腦逐漸分化出微型主機、個人電腦、家用個人電腦、商用個人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類還在進一步分化，并且每個分支都有不同的領導品牌主導著細分市場。

施樂、IBM，還有AT&T，當年都曾把產業走向融合作為假設，而紛紛進行串聯：施樂做電腦，IBM做復印機，AT&T做電腦和進入有線電視領域，等等。結果是付出巨大代價，施樂與AT&T更因此走向消亡之路。

品牌戰略進入定位時代

中國環境和美國很不一樣的地方，在于它不是一個漸進成熟的市場，而是一個受全球一體化擠兌影響躍進式發展的市場。這就導致了中國的營銷環境不是USP、形象、定位一個時期、一個時期逐漸推進的，而是三個時期并存并迅速跨越。在某些領域競爭相當初級，企業一個USP就可以脫穎而出，而有些領域似乎用品牌形象也還湊合，但就總體而言，這兩個階段時間非常短，是迅速向競爭高級定位時代轉化的。

產品時代的獨特銷售主張（USP）理論，最早由勞斯·瑞夫斯提出，目的是為了幫助企業把庫存產品變得暢銷，比如Ｍ＆Ｍ′ｓ巧克力的USP：只融于口，不融于手。

很多領域，如果競爭尚屬初級階段的話，我們都可以通過USP戰略迅速取得突破性成果。但是科技更新加快，競爭對手模仿的速度也變快時，USP理論就解決不了銷售難題。實際上到了20世紀60年代，美國的營銷環境普遍處于這種狀態。產品趨向同質化，消費者經驗增加，人們開始不注重產品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值時，大衛·奧格威提出了品牌形象理論，即為品牌打造一個獨特的形象。比如，萬寶路原來是女性香煙，早期的廣告宣傳“像5月的風”一樣柔和。后來，李奧·貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。

進入70年代后，歐美的眾多企業都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區分。到了90年代末，在中國，尤其是在競爭較強的行業，品牌形象理論也逐步暴露出它的根本問題。隨著信息時代的到來，媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區分，也懶得去區分品牌形象。特勞特發現，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己:一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，消費者不再去辨認品牌的形象，而是把產品分成類別儲存起來，同時每個類別又只記那么幾個足夠應付的品牌。有關品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。

這也就是心理學家所發現的“選擇性記憶”機制，特勞特從中發現了著名的“心智階梯”原理，并在此基礎上形成了著名的“定位”理論。比方說你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現一個牙膏類別的品牌階梯，高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識里，每個人對每一品類產品都隱含著一個這樣的階梯。雖然在具體的購買現場，你有時會受到促銷、降價或導購人員的影響而改變購買的選擇順序，但總體而言，這個品牌階梯有很強的穩定排序性。

哈佛大學的喬治·米勒教授發現，這個排序階梯上的選擇，不會超過7個。特勞特則進一步發現，其實7個品牌的存在，還只是在市場的初始階段，隨著市場的成熟和穩定，人們往往只記住兩個品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把這個原則叫做“二元法則”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。比如說，可樂業是可口可樂與百事可樂，膠卷業是柯達與富士，飛機制造業是波音與空中客車，牙膏行業是高露潔與佳潔士，運動鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，將因為在消費者心智階梯中的弱勢地位，需要不斷促銷才能改變選擇排序，因而生存艱難。這個“數一數二”的市場原理，后來被杰克·韋爾奇用來作為改造通用電氣的指導原則。

創建成功品牌的5個定位要點

（一）讓品牌成為品類的代表

為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消費者選擇。王老吉定位工作的第一步，是要讓它代表涼茶品類。

（二）為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還不夠，還必須擴大該品類的整體銷量。王老吉雖然代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國消費者認識和接受。人們一直把涼茶當成藥飲，這必然導致王老吉在銷量上無法取得更大的突破。因此，王老吉的定位工作是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并且讓人們把王老吉當成茶而非藥。為品類重新定位的關鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消費者的核心價值。然后，為競爭對手重新定位，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創造出差異。王老吉的定位針對的主流飲料品類是汽水，它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預防體內上火，因而形成了與汽水對立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產品重新定位為“預防上火的飲料”，還可消除中國人心目中“是藥三分毒”的顧慮，進一步拓展消費群和消費量。

（三）采用單一產品

既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產品。可口可樂是一種明確的產品，紅牛也是一種明確的產品，這些產品的明確性增強了品牌的力量。如果產品不明確，則會削弱品牌的力量。第五季就是單一產品的反例。一個品牌推出太多產品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機。現在市場上的王老吉，有罐裝產品、煲劑、沖劑和紙包裝等，本質上為同一種產品。

（四）不要依賴品牌形象和文化塑造

打造品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。實際上，品牌形象與文化不是企業塑造出來的，而是品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環效應。如果一個品牌很成功，它會贏得眾多的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。王老吉定位工作的第四步，是把企業活動納入到營銷“預防上火的飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌形象塑造。從餐飲領域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東方色彩的形象。

（五）不要排斥競爭

把品類朝著主流方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。品類在競爭擴大后，各個品牌都能得到好處，而領先品牌得到的益處最大。在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時需要先行一步，一方面針對競爭品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰略配稱，以確保未來占得主動。王老吉戰略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統性與神秘性。而在具體的經營中，王老吉領先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設和推廣，特別是在國人認為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣王老吉涼茶，完全改變了把傳統涼茶當成藥飲產品的經營方式。另一方面，王老吉作為傳統的成熟產品，創建品牌不能像創新產品那樣依靠公關逐步推動，它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當先的品牌效果。

定位后的品牌建設之路

有了定位，確立了心智資源以后，不但能幫助即時的銷售，更重要的是從此才算真正踏上了積累品牌之路。我們稱之為“先有方向后有路”。

不過這的確是一條崎嶇而艱難的路，正如奧格威所說：“傻瓜都會做生意，但要建立品牌卻需要天才、忠誠與堅忍不拔。”所以說明確定位還只是一個起點，還只是探明了水源，想真正擁有心智資源，還要有一個艱難的挖井過程。這個過程倒的確需要更好的管理，更好的團隊與更大的投入。

那么有了定位之后，該如何來展開具體的營銷工作呢？

科特勒教授也終于意識到，在營銷開始之前有一個具有決定性意義的步驟，即定位，并且定位之后一切的營銷組合都將因此而改變。所以，當他為《定位》美國版作序時說：自從有了定位觀念之后，營銷界從此被改變，定位被稱為有史以來最具革命性的營銷觀念，實在當之無愧。他還在其代表作《營銷管理》一書中寫道:解決定位問題，能幫助企業解決營銷組合的問題，營銷組合本質上是定位戰略戰術運用的結果。一旦知道了要搶占的心智資源，也即明確定位之后，就能確定品類、產品價格、分銷渠道、廣告、公關、包裝、命名等各種營銷手段了。而所有這些手段，都是為戰略實施──搶占定位──而服務的。

（本文作者鄧德隆現任特勞特(中國)品牌戰略咨詢有限公司總經理，高劍鋒為聯縱智達營銷顧問公司高級咨詢師）