企業并購中隱性知識整合的影響因素與實現

余存龍

摘要：企業并購協同作用的實現需要對并購雙方企業的隱性知識進行有效整合，通過對企業并購中隱性知識整合內涵的闡釋，分析其影響因素，并從整合平臺基礎、文化、人力資源和組織結構四個方面構建整合實現機制。

關鍵詞：企業并購；隱性知識；知識整合

中圖分類號：F062.3文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）11-0015-02

隨著市場競爭的加劇，以獲取有價值的知識進而增強企業競爭優勢的并購不斷涌現。并購企業雙方通過知識轉移、擴散使其所擁有的知識有效地整合，產生協同效應，增強企業的競爭優勢。但是，現實的并購案例顯示，被并購一方對實施并購企業的敵意、抵制情緒所造成的種種沖突，影響了對并購企業中的隱性知識整合，如何建立有效的知識整合機制對于并購的成敗具有顯著的影響。

一、企業并購中的隱性知識及其整合的內涵

知識可根據其復雜性與內隱程度分為顯性知識與隱性知識。顯性知識是指可文件化、編碼化、標準化的知識，能從知識庫中直接提取而進行獨立的學習；隱性知識是指掌握在人的頭腦中或蘊涵在組織之中的復雜且難以清晰表達的不易模仿的經驗式知識，及須經由人際互動才能產生共識的組織知識。知識整合是各個知識主體傳播和交換信息、想法、經驗等知識，并相互轉化和反復提煉，以使其產生協同價值，從而提高知識個體的創新能力和適應能力的過程。由于知識整合是一個復雜的過程，需要挖掘組織內部的各種知識以及知識之間的相互聯系和動態關系，知識整合的過程實質上就是知識創新的過程。

二、企業并購中隱性知識整合影響因素分析

1．隱性知識本身的特性。隱性知識自身的模糊性、內隱性、復雜性以及無序性等特性是導致并購不同企業主體間隱性知識交流障礙的主要因素。隱性知識的這些特性不僅增加了并購雙方傳授知識的困難，也造成并購企業接受對方知識的困難，從而影響了雙方學習的效果。隱性知識越隱蔽、越復雜，在人際、團隊和組織之間傳播、轉移的困難也就越大，知識整合的難度也就越大。

2．文化沖突。企業并購后，由于企業并購中不同的企業必然帶有不同的價值觀，具體表現在企業員工對企業目標、企業的市場形象、員工成功的標準等問題有不同的看法。如果一個企業的員工在思想認識上存在很大的分歧，就無法達到協同合作的要求，無法實現資源的優化配置。同時，并購企業必然帶來組織規章制度、行為規范的調整甚至變革，而被并購企業往往更加迷戀、尊重、懷念原管理體制、領導指揮，以至對新的制度文化在意識和行為上，有意無意地進行抵觸。由于存在文化沖突，這種沖突就會影響甚至強化個人隱藏知識的行為，如果并購企業或被并購企業一方的企業文化不支持隱性知識共享，那么無論信息溝通技術多么先進，企業并購后都很難實現隱性知識的共享。

3．員工因素。影響企業并購后隱性知識共享的個人因素包括信任和員工個人的意愿和能力。員工個人的意愿和能力則包括知識傳播者的意愿和能力以及知識接收者的意愿和能力。知識傳播者和知識接收者之間的相互信任，能夠促進雙方之間溝通頻率的提高，而雙方溝通更頻繁、深入，就會促進隱性知識的共享。由于隱性知識具有價值性、稀有性和不可模仿性，因此它不僅是企業競爭優勢的來源，也是個人競爭優勢的來源。因此，知識傳播者的意愿和能力對于隱性知識整合也至關重要。而知識接收者的意愿和能力是學習和吸收更多隱性知識和技能并促進個體知識向組織知識轉化的關鍵要素。

4．組織因素。當前存在的企業組織結構形式主要分為兩大類：傳統的科層制集權型組織結構和現代的分權化組織結構，無論并購企業和被并購企業采用哪種組織結構，過于細化和明確的分工都會使并購雙方的員工和部門過于關注自身的利益而忽視企業的整體利益，容易造成并購雙方在企業、部門和員工層次上的利益沖突，使它們之間難以進行隱性知識的共享。另外，決策者對隱性知識整合的態度也是影響并購雙方知識整合效果的一個很重要因素。決策者的態度不但能夠直接指導企業隱性知識整合的整個過程的進行，而且它還對組織的知識吸收能力、溝通機制、知識管理系統建設等其他因素產生顯著而積極的影響。

5．信息溝通技術。信息溝通技術能有效降低隱性知識共享障礙，支持隱性知識共享的信息溝通技術，如內部網、群件技術、知識倉庫、知識群件技術等的完善程度是影響企業并購知識整合的重要因素。這些信息技術可以最大程度地方便對知識的獲取，能使使用者學習、吸取同事過去的案例中的知識，更有效地改進解決問題的過程，可以運用知識管理系統，從而實現知識的整合與共享。

三、企業并購中隱性知識整合實現機制構建

對于戰略并購企業，其組織成員來源的異質性，知識能力和文化背景的差異性，都為并購企業隱性知識整合工作帶來了諸多的困難和挑戰。并購企業的隱性知識整合不僅要關注知識主體的利益，還要考慮到知識轉移情景方面的因素。

1．隱性知識整合基礎平臺的構建。企業并購之后雙方共享的目標、空間、標準和服務，是整合不同文化的有效方法，這是實現知識整合的基礎。并購后，高層管理者首先應當確保企業的不同部門在某種程度上共享目標、空間、標準和服務，為整合機制構建一個堅實的平臺。在目標上要建立基于并購戰略的共享目標，使雙方都轉移到為實現共同目標而努力上面來，這一目標必須兼顧雙方的利益，具有一致的吸引力；在空間上，收購方應避免將被收購方的員工孤立在自己的位置上，及時增強雙方員工之間的交流與溝通，在并購初期應更多采取面對面的交流與切磋，以加快知識整合的速度和效果；在整合標準上，應建立一套統一的標準，尤其是績效評價標準上，應形成一視同仁、獎罰分明的氣氛，消除被并購企業員工的不公平感和并購企業員工的優越感，逐漸建立起員工對新組織的信任與歸屬感；在共享服務上，應對并購雙方采取一致性的服務，尤其是對薪酬福利和培訓上，這是實現知識整合的定心丸。

2．對雙方企業文化進行整合，建立有利于雙方知識共享的文化。文化整合是實現并購雙方隱性知識整合的基礎。并購雙方的文化整合就是在新的組織環境下重構并購雙方員工新的穩定的心理契約模式的過程。并購雙方文化整合的目的就是要促進兩組織之間文化的融合，所謂文化融合就是要讓具有不同文化背景的聯盟組織之間、人員之間，能夠相互尊重對方的文化，求同存異。成功的文化整合將推動并購雙方的隱性知識整合進程，文化整合方式的選擇要考慮并購雙方原有的文化的特征。當并購雙方的文化具有相似的強度時，新型文化應該是吸取雙方精華的復合文化。如聯想在與藍色巨人IBM的磨合時期就十分注重IBM的成熟、漸進文化內涵與聯想的青春熱情相融合。并購企業文化整合的關鍵就是要迅速建立起具備快速反應、可信度高、內容詳盡、可操作性強等職能的內部溝通體系，以保障企業各方面的整合能夠有序進行。應積極開展跨文化管理培訓，借助各種組織文化的培訓和敏感性的訓練，使并購雙方了解對方的行為方式、處事原則、價值觀念等，增進并購雙方成員的了解，使雙方成員逐漸認識到進行文化整合的必要性，從而將文化沖突風險降到最低。

3．對雙方人力資源進行整合，最大限度地實現知識和技能的共享。人力資源整合是實現并購雙方隱性知識整合的關鍵。由于知識與人力資源不可分離的屬性，并購中人力資源整合的效果直接決定了組織內部各類知識整合的效果，而且企業經營戰略、企業財務資源、企業文化、企業外部資源等各方面的整合都需要人力資源整合的配合和支持。并購企業的人力資源整合應在尊重并購雙方員工，承認雙方差異的基礎上進行的，整合工作除了要加強溝通，盡快消除員工與組織之間的隔閡之外，還應及時全面地評估對方人力資源狀況，及時掌握現存人力資本與公司未來發展戰略的匹配程度。并購后高層管理人員選配涉及并購雙方隱性知識的保護，而且也對并購雙方關鍵人員的穩定性產生重要影響，無論是保留原有的管理層，還是并購企業內部選派，還是從市場外部公開招聘，企業都應該本著保護企業核心能力、促進企業發展的原則，綜合考慮各項因素后，為企業配備最適合的領導。做好關鍵員工的挽留工作也是企業進行隱性知識保護的一項重要內容。企業應通過制度留人、感情留人、文化留人、事業留人等，讓他們對企業未來和個人發展充滿信心，進而愿意留在企業中。由于組織結構的調整、戰略方向的改變以及出于經濟利益的考慮，裁員是并購后的企業不得不做出的一個選擇。因此，企業在識別、穩定、激勵關鍵人員的同時，決不能對剩余的人力資源采用單純的一刀切的解雇政策，應當注意裁員的工作方法，采用柔性的裁員機制。

4．對組織結構進行重構，建立與并購戰略相匹配的組織模式。組織重構是實現并購雙方隱性知識整合的重要條件。企業并購后，由于戰略任務的調整，不可避免地會遇到一些部門的分拆、調整、重組等。另外，為了保護企業的核心資產(隱性知識資源)，企業在過渡期內所進行的危機管理以及邊界管理，也都需要在原有組織上增設新的管理機構。這些部門的調整與變更不可避免地帶來人員的流動和變更，直接影響到組織知識的交流與傳播。精心構思一個新的組織結構可以作為一種重要的啟動整合程序的手段，因為并購后的組織設計能夠保證在新組織內部重新建立起一種聯系機制，即確保實現戰略的實際工作程序、公司戰略的有效執行過程和履行任務的員工之間的有效連接。而且，良好、匹配的組織結構能夠在聯絡員工、開發混合后的產品和服務、支持組織運行的工作程序和履行公司戰略要求等方面發揮重要作用。隱性知識轉移的困難不在于知識的難以表達性，而在于其轉移的組織依賴性，隱性知識只有在適應的知識情景下才會轉化為能力。并購過程中應當按照保留企業的價值源泉，便于開展員工的溝通與培訓活動的原則，在組織設計上，做到減少管理層次，增加組織的靈活性和適應性，為組織內部成員提供盡可能多的溝通平臺。另外，如果企業能將組織結構設計的轉變——角色、職責與辦事程序的轉變與員工的培訓發展方案和公司的溝通活動很好地結合起來，整合的效果將會更好。

參考文獻

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