對企業大學戰略定位與評價體系的思考

胡婭婷

【摘 要】時下，國內建立企業大學儼然成為一種風尚。可問題的關鍵是，對企業大學的模糊認識以及前期準備工作的不足與盲目，導致了中國的企業大學失去了原本應具有的“神奇”功效。本文將通過分析國際著名成功企業大學案例，從企業大學的戰略定位與評價體系這兩個方面展開討論中國企業建立企業大學的關鍵性問題。

【關鍵詞】企業大學 戰略定位 評價體系

早在上世紀80年代，美國的一些大公司就在本企業開辦了企業大學。著名的《財富》雜志年度排行的世界500強企業中，有近80%擁有或正創建自己的企業大學。根據相關預測，2010年全球企業大學的數量將達到3700所。受到國外企業大學如火如荼發展的影響，“企業大學”概念越來越為我國企業所了解。一些具有戰略眼光的企業，如海爾、平安、萬科、騰訊等，紛紛樹起企業大學的旗幟。

企業大學是一個企業中的教育實體，它作為一種戰略性工具支持公司完成其使命，通過眾多活動來推進個人和集體的學習、知識和智慧的發展。企業大學的關鍵在于通過提升組織的學習能力，提高組織的核心競爭力，使組織獲得持續的競爭優勢。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出：“提升體力勞動者的生產率，靠科學管理。提升知識工作者的生產率，靠‘持續不斷的學習以及持續不斷的教導。”

企業大學已經成為一種風尚，中國的企業紛紛趨之若鶩。但問題是：國內的企業大學尚處在探索階段，因而也就存在諸多不足。要想使企業大學真正起到拯救企業的作用，須解決企業大學建立過程中的諸多關鍵性問題。本文將針對企業大學的戰略定位與評價體系進行分析，提出實際操作的對策。

一、企業大學的戰略定位

中國近90%的企業大學是從原有的培訓中心或培訓部門演變而來的。在改旗易幟之后，中國企業大學仍需要一個較長的時間來轉變其原有的工作重心，認真思考公司目前人才培養的戰略、工作重點和面臨的挑戰分別是什么？建立企業大學的短中長期目標是什么？如何看待企業大學與公司發展戰略和人才培養戰略的關系？從以前培訓事務處理專家的角色轉移到更具有戰略性意義的角色上來。

企業大學應該保持與組織戰略的直接聯系，通過實踐將學習成果與組織的戰略經營需要聯系起來。企業大學在設立學習項目的出發點通常是由于企業經營問題或者機遇所帶來的戰略轉移，通過學習解決方案來對全員傳播企業戰略思想，從而幫助企業實現其戰略目標。與組織戰略目標直接相聯帶來的最明顯結果是員工對企業運作行為的認可度和執行力提高，而非培訓中心僅實現對單一工作技能的提高。

（一）全員培訓類

19世紀后期，現代工業的典型代表企業——大型制造業企業對人才的需求，無法通過傳統大學的教育（主要是思辨能力的訓練，對于具體的職業能力訓練明顯不足）實現。大型制造業要求對員工進行有針對性的職業能力訓練，同時，現代人力資源管理還強調通過對員工反復灌輸，影響員工產生“遵從組織價值觀”的工作行為。全員培訓成為了企業大學的核心任務。

“全員培訓類”的企業大學有兩大特點。首先，注重學習和實踐的結合，強調員工在行動中學習的能力。同時在教學方法上，除了傳統的課堂教學以外，也有模擬實際情況的案例教學，還有為了培養學員解決問題的能力而設立實習或現場學習。

通用汽車設計和管理學院就是全員培訓類企業大學的典型代表。1927年，通用汽車設計和管理學院（GMI）成立。和以往只培訓管理層不同，GMI把培訓對象擴展到企業的全體員工；并采用將學習與培訓帶入工作中來的方法；強調管理培訓的獨立性和內部有效性。GMI很關注公司內部的協同，與公司外部幾乎沒有什么合作。另一個代表企業就是漢堡大學。漢堡大學對于每個麥當勞餐廳的經理或特許經營者的訓練，都是從普通店員做起，再經歷班次經理、助理經理和餐廳經理的全角色訓練。它所推行的學習方法包括傳統的課堂教學；在實驗餐廳的實際操作；為培養學員解決問題的能力而設立的案例模擬。

（二）管理變革類

隨著科技更新和社會變化的加快，企業需要在產業選擇、經營地域、組織和管理方面不斷變革。企業從單一地域單一產品逐漸走向多元化或多地域的進程中，企業大學在促進企業的內部變革中開始扮演更積極、更重要的角色。為了對全球各地的分支機構進行有效的管理，讓不同文化背景下的員工能夠按照公司的要求高效穩定的完成工作，需要不斷的講授和灌輸公司文化和價值觀（隨產業、地域、并購變化）。企業采取扁平化組織形態，企業利潤的來源越來越依靠核心員工為企業的不斷努力，核心員工的去留和企業盈利水平的關系更加密切。為了吸引和留住核心員工，企業需要不斷改進組織學習系統。

“管理變革類”的企業大學有四個特點：（1）更加注重與傳統大學的聯系與結合，模糊教育和培訓的界線，將企業大學學習與學位授予結合起來，從而留住關鍵人才；（2）由于組織規模很大，更加注重管理和領導力的培訓，將培訓與員工、組織發展有機結合；（3）從價值鏈的角度把對象擴展到供應商和經銷商；從而實現支持流程的持續改進和質量的不斷提升并建立利益基礎之上的更穩固關系；（4）教育對象在涵蓋其整個價值鏈成員的基礎上，更注重與企業內部和外部利益相關群體合作。有些企業大學根據市場的需求和企業特色，通過為社會提供多種多樣的培訓服務和咨詢服務來盈利；有的通過對于業內中小企業的培訓，在市場掌控能力、市場影響力上獲得不斷的提升。

著名IT公司惠普在經歷了安捷倫分拆、并購康柏等重大事件后，逐漸從硬件廠商向引領業務科技的IT解決方案提供商轉變。惠普不但持續對斯坦福大學等科研機構投入與合作，同時在內部的學習與發展部推進多元學習手段和內部組織診斷與關鍵人才培養。中國企業在快速成長的過程中，對于先進管理經驗的渴求越來越迫切，跨國公司積極尋找著與他們的中國客戶們結成更緊密關系的方法。惠普商學院相繼為中國移動、中國網通、中國石化等企事業單位提供定制培訓服務，獲得了豐厚的利潤回報，加強了與這些相關企業的聯系。

（三）創建學習型組織

隨著服務業在整個經濟構成中的比重不斷上升；信息爆炸，知識更新的速度加快，市場日趨全球化，新技術被用于商業實踐的周期縮短，學科之間的壁壘被逐漸打破；創建學習型組織的實踐風靡全球。企業快速發展，要求員工不斷更新知識、拓展視野。同時，形成終生工作的能力，在企業實現自我才能的成長被員工視為廣義薪酬的重要組成部分。眾多企業的管理層，從員工發展與組織發展結合的角度思考企業哲學時，也不約而同認識到終身學習的理念是保持技術領先和全球競爭能力的一種方法。“創建學習型組織類”企業大學有三個特點：（1）企業大學在企業中所發揮的作用更為重要，有效推動企業適應未來；（2）在培訓和發展有機結合的基礎上，與企業績效更緊密地結合；（3）更加注重在網絡平臺上實現員工隨時學習，學習型組織的要求和新技術保證了隨時學習的可能性；網絡平臺的學習有效的降低了培訓成本。

實踐中，微軟提倡學習需要隨時隨地，遵從“明確需要學習的知識技能，到執行學習計劃，再到構想達到下一個目標需要的新的知識技能”模式；并通過“職業模式+ 能力或技能差距+業務需要” 的組合來決定培訓的內容、時間、對象，所有的課程都通過電子郵件發給公司的員工，供員工選擇。Google則構筑了內部學習、交流的網絡平臺，鼓勵工程師們將自己的創新點子放在這里，由其他人對這些點子做出評價和建議，使這些在20%的時間內自由發揮的結晶有可能落實為具體的產品。

凱洛格(Key Logic & TLS)2009年度企業大學調查顯示，越來越多的企業大學校長或首席學習官CLO在其高管層中獲得了重要的一席之地，并在戰略業務決策中發揮著積極的作用。與世界其他國家相比，中國的CLO在高層主管團隊中的比例不高，參與企業戰略決策的程度較低；而事實上，CLO和所有高管層的一個關鍵職責就是鼓勵學習，確保建立起共享和傳播教訓、經驗的機制。中國企業在利用企業大學推動改善運營管理水平、提升組織核心能力方面，應該成為推動企業戰略發展的管理者，而不是單純作為完成培訓任務的輔助部門來進行。

二、企業大學的評價體系

企業大學最看重的是與企業長遠的組織戰略相聯，并通過持續提高員工的學習能力對之產生最終的影響。所以企業大學的評價，應該包括兩個層次: 其一是在宏觀層面上,評估企業大學對組織的貢獻,這方面存在的最主要問題是缺乏業內公認的、定量化的評估指標。國內很多企業大學大多停留在對定性評估指標進行定量化描述的層面上。其二是在微觀層面上,評估每個培訓項目的效果,包括對課堂效果的評估、對所學知識掌握程度的評估、對行為轉化效果的評估等幾個層次。

針對企業大學的宏觀評價可以從三個緯度開展。

對比國外一流企業大學的最佳實踐,我們就會發現,國內企業大學在培訓項目效果的評估上也非常欠缺。企業大學必須衡量培訓投資真正對推動企業發展的價值，比如確立一些衡量指標來看企業大學對企業人力資本、對企業內部和外部顧客，以及最終對實現企業經營目標和戰略產生的影響。企業大學必須采用能夠表明自身對企業的業務經營產生影響的直接指標，通常這些指標是圍繞著企業戰略與各職能部門溝通協商確定的。

業內一般采用以下五個指標對培訓效果進行評估。

1.認知：認知成果可以用來測量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度。

2.技能：技能成果可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。

3.反應：反應成果可以用來測量受訓者對培訓項目的態度、動機以及行為等方面的特征。

4.績效：績效成果可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產生的影響程度，同時也可以為企業人力資源開發及培訓費用計劃等決策提供依據。

5.投資回報率：投資回報率指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。其公式是：投資回報率=培訓項目產出/培訓項目投入* 100%或者：投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓項目成本）/培訓項目成本*100%。

目前，國內企業大學有的要求學員在課程結束后寫培訓總結和心得體會，通過交流會、組織學習小組與其他同事分享培訓收獲；有的則要求學員完成指定的項目。這其中存在的主要問題是缺乏系統的跟蹤手段，故而具體執行的效果，在一定程度上取決于各級治理人員的重視程度。成立于2001年的卡特彼勒大學，榮獲美國培訓與發展協會頒發的2005年度最佳企業大學獎時，主要獲獎理由之一就是其在成果落地跟蹤方面的卓越表現。卡特彼勒大學強調，在公司范圍內采用一致性的成果落地評估方法，切實做到在關鍵流程中將培訓評估制度化，公司還要求所有全球性的培訓項目都必須做出投資回報率的評估。這些確保企業大學培訓成果真正實現落地的措施和做法，很值得國內的企業大學借鑒。

中國企業大學轉型是未來學習發展領域的一個主流變革力量。從精通培訓，轉向既精通培訓也精通業務；從單純進行培訓活動，轉向建立持續學習能力；從關注輸入點(提供課程)，轉向關注輸出點(提升績效)。在組織中，企業大學具有獨特的地位，其巨大潛力會對企業的核心能力最具深遠的影響。我們的企業應該將企業大學正確定位，將其與企業的經營目標與愿景建立直接的聯系，建立起行之有效的評價體系，使之真正成為培訓員工、提升企業競爭力的有效工具。企業大學需要以更寬泛的創新思域和更前瞻的學習戰略，承擔起“拯救”中國企業的重任。

參考文獻：

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[3]凱洛格(Key Logic & TLS).2009年度企業大學白皮書.www.keylogic.com.cn.

[4]王世英，吳能全，閆曉珍.培訓革命——世界著名公司企業大學的最佳實踐.機械工業出版社，2008.

(作者單位：中國惠普有限公司〈北京〉）